Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретический вопрос. Основные методы оценки эффективности служб управления персоналом

Существуют самые разнообразные виды анализа систем управления персоналом. Наука и практика выработали различные методы изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, методы построения, обоснования и реализации новых систем управления. К наиболее известным и эффективным относятся следующие:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Этот подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, оргструктуры, кадров, технических средств управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее можно изучить сущность организации. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

Экспертно- аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации записей и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод весьма эффективен и часто применяется на практике. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют: состав и содержание функций по управлению персоналом; численность работников по функциям; тип организационной культуры; критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Вместе с тем, этот метод требует крепкой и постоянно обновляемой множественной нормативной базы. И зачастую база устарела, а расчеты по ней продолжают вести. В результате - немало формализма, а конечный результат может быть неадекватен объективно сложившимся новым условиям внешней и внутренней среды организации, ее потребностям в корректировке наметившихся дисфункций или даже предотвращению разрушения организации.

Метод аналогий получил широкое распространение в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными (аналогичными) экономическими и организационными характеристиками. Сущность этого метода заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Морфологический анализ как метод является средством изучения все возможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем напротив каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую таблицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы разбить сложную задачу на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Функционально- стоимостный метод анализа. Наибольший эффект и качество анализа системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов, которые возможны при использовании одного какого - то метода анализа, пусть даже и проявившего себя положительно в каких-то случаях раньше. Функционально- стоимостный метод анализа - метод универсальный и достаточно широко применяемый в мировой практике менеджмента персонала. Он позволяет при его проведении применять систему методов. Включает в себя следующие этапы исследования: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

2. Описание системы «Управление персоналом на предприятии» с помощью управленческих функций

Организация: Национальная нефтегазовая компания «Саханефтегаз».

Общая численность работающих (с учетом дочерних обществ) около 5 тыс. чел.

Рассмотрим деятельность отдела кадров данного предприятия.

Задачами отдела кадров являются:

Подбор и расстановка кадров. Учет личного состава и ведение кадровой документации. Контроль соблюдения дисциплины труда. Повышение квалификации работников. Проведение аттестации. Формирование кадрового резерва. Контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников. Поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в Организации, предупреждение трудовых конфликтов.

Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.

Старший отдела выполняет следующие основные функции:

- ведение учета;

-оформлением отчетности

- обеспечение руководства предприятия информацией по личному составу.

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации: высшее профессиональное образование, стаж работы по организации и ведению кадрового делопроизводства, учета кадров не менее 2 лет. Для размещения персонала отдела потребуется хорошо освещенное и вентилируемое помещение, каждому сотруднику нужен стол, стул, компьютер, телефон и настольная лампа, а также канцелярские принадлежности.

Отдел кадров связан и с бухгалтерией, и с секретариатом, и с юридическим отделом, и с производственным отделом и пр.

Прямая связь заключается в том, например, что свои ежедневные, ежемесячные, квартальные и др. отчеты отдел отправляет в отдел бухгалтерского учета и сводной отчетности, где эти данные обрабатываются.

Обратная же связь заключается в том, например, что при составлении сводной информации о текущей кадровой ситуации, отделу необходимо собрать информацию по всем отделам и филиалам, куда они делают запрос для предоставления им такой информации.

Гибкость-способность быстро адаптироваться и эффективно работать в различных ситуациях, с отдельными людьми или группами;-с пониманием относиться к разным точкам зрения на проблему;-легко принимать изменения в организации, новые рабочие требования.

Стимулирование труда в отделе кадров:

Денежное: Работникам отдела кадров ежемесячно выплачивается заработная плата в размере оклада по утвержденному на год штатному расписанию. По результатам выполнения ежемесячных, квартальных, годовых планов выплачиваются премии, которые зависят от результатов работы в целом.

Косвенно-денежное. Наличие на предприятии коллективного договора, обеспечивающего всем сотрудникам хороший социальный пакет (материальная помощь на санаторно-курортное лечение, дополнительный отпуск, единовременные премии и премии к праздникам, премии к юбилейным датам работников, оплата стоматологических услуг, оплата стоимости проезда к месту работы, оплата содержания детей в дошкольных учреждениях, оплата путевок, доплата по больничным до среднего заработка, новогодние подарки детям работников, страхование от несчастных случаев(травматизм), оплата всех культмассовых, спортивных мероприятий и многое другое.)

Корпоративные мероприятия. (День работников газовой промышленности, юбилейные даты со дня образования предприятия, новогодние праздники). Корпоративная социальная мотивация состоит из следующих направлений:

1.Обязательное и добровольное медицинское страхование направлено на повышение социальной защищенности работников предприятия.

2.Обучение работников: повышение квалификации, профессиональная переподготовка.

Планирование выступает основной частью общего планирования деятельности организации и представляет собой процесс обеспечения организации необходимым персоналом, на определенные должности и в конкретные временные рамки.

Кадровое планирование состоит из планирования: потребности в персонале; оптимального состава персонала; развития персонала; использования персонала; сохранения персонала; сокращения и перемещения персонала; набора персонала; затрат на персонал; обучения персонала.

Основными формами учета работы отдела кадров являются:

1. Учет личного состава. По каждому работнику составляется личная карточка работающего, по форме Т-2;

2. Учет отпусков. Очередные и дополнительные, а также учебные и прочие отпуска;

3. Учет приказов по кадрам. Ведется специальный журнал приказов по кадрам;

4. Учет трудовых книжек. Ведется книга учёта трудовых книжек и вкладышей в них

5. Учет рабочего времени. Ведется табель учета рабочего времени;

6. Журнал учета прохождения инструктажа по охране труда

7. Журнал прохождения медицинских осмотров и пр.

В отделе кадров осуществляется контроль.

Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных системах.

Внутренний контроль организации обеспечивается ее же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и ее результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность. Внешний контроль производится руководством (начальником управления, инженером) или специальными сотрудниками - контролерами (например, налоговой инспекцией, банком, и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти).

Внешний контроль ведется:

-за выполнением поставленных отделу кадров задач;

- за надлежащим оформлением и хранением документации;

- за соблюдением трудовой дисциплины;

- за получением регулярной информации о выполнении работ.

3. Анализ материалов экспертной оценки деятельности руководителя

Для выполнения задания необходимо:

1. Представить себе структуру предприятия, имеющего не менее трех уровней управления. Применительно к заданному руководителю определить возможный состав шести экспертов по ниже приведенной схеме.

Построим организационную структуру:



2. Подсчитать средние оценки: по каждому качеству; по каждому эксперту; общую среднюю оценку и общую средневзвешенную оценку при весовом коэффициенте первых двух качеств - 0,5, последних трех качеств - 0,2, остальных качеств - 0,3.

Эксперты в оценке использовали следующую шкалу:

5 - качество проявляется практически постоянно

4 - качество проявляется часто

3 - качество проявляется не очень часто

2 - качество проявляется редко

1 - качество проявляется крайне редко или не проявляется никогда

0 - невозможность оценить соответствующее качество

Начальник отдела научной организации труда

Перечень качеств	Оценки экспертов	Общие оценки	Общие средне взвешенные оценки
	Выше по должности	Равных по должности	Подчиненных
1 . Чувство ответственности за порученное дело	4	5	4	5	4	5	4,5	2,3
2. Умение распределять работу среди подчиненных с учетом их возможностей	5	4	5	5	4	4	4,5	2,3
3. Умение открыто признавать свою ошибку и исправлять ее	4	4	4	0	3	4	3,2	0,9
4. Умение убедить в правильности своих решений	4	3	4	0	3	4	3,0	0,9
5. Способность чутко относиться к подчиненным, стремиться им помочь	4	4	4	5	4	4	4,2	1,3
6. Умение контролировать работу подчиненных	3	4	4	3	3	3	3,3	1,0
7. Способность быть требовательным к самому себе	3	4	4	4	4	3	3,7	0,7
8. Способность добросовестно выполнять неприятные поручения	4	3	3	0	4	3	2,8	0,6
9. Умение выразить свою мысль четко, ясно, доступно	5	4	5	5	4	5	4,3	0,9
Среднее	4	3, 9	4,1	3	3,7	3,9	3,8
Общие средне-взвешенные оценки	2,0	1,9	0,8	0,6	0,7	1,2		1,2

Заместитель директора по управлению персоналом

Перечень качеств	Оценки экспертов	Общие оценки	Общие средне взвеш. оценки
	Выше по должности	Равных по должности	Подчиненных
1. Знание перспектив развития предприятия	4	4	4	3	4	3	3,7	1,8
2. Знания в области организационной культуры	5	4	4	4	4	4	4,2	2,1
3. Знания в области теории стратегического управления	4	3	3	3	3	3	3,2	0,9
4. Умение рационально использовать человеческие ресурсы	4	4	4	4	4	3	3,8	1,2
5. Своевременность принятия решений	5	4	4	4	3	4	4,0	1,2
6. Использование рабочего времени только на служебные дела	4	4	4	3	3	2	3,3	1,0
7. Умение критически относиться к приказам "сверху"	4	3	4	3	3	2	3,2	0,60
8. Стремление высказываться только по тем вопросам, в которых компетентен	3	4	3	3	3	2	3,0	0,6
9. Ведение здорового образа жизни, стрессоустойчивость	4	3	3	4	4	3	3,5	0,7
Среднее	4,1	3,7	3,7	3,4	3,4	2,9	3,5	1.1

Начальник отдела кадров

Перечень качеств	Оценки экспертов	Общие оценки	Общие средне-взвешенные оценки
	Выше по должности	Равных по должности	Подчиненных
1 . Профессиональные знания	4	4	5	4	3	4	4,0	2,0
2. Знание своих прав и обязанностей	3	0	3	4	3	3	2,7	1,3
3. Стремление оптимизировать деятельность отдела	3	0	4	3	2	3	2,5	0,8
4. Умение оценивать последствия принимаемых решений	4	4	3	4	2	3	3,3	1,0
5. Владение методами стимулирования	3	0	3	3	1	2	2,0	0,6
6. Умение располагать к себе людей	4	4	4	4	2	4	3,7	1,1
7. Умение выполнять свои обещания	4	4	4	4	2	3	3,5	0,7
8. Оказание помощи коллегам по работе	3	4	3	3	2	3	3,0	0,6
9. Стремление улучшать стиль деятельности	4	0	5	4	3	4	3,3	0,7
Среднее	3,6	2,2	3,8	3,7	2,2	3,2	3,1
Общие средне-взвешенные оценки	1,8	1,1	0,8	0,7	0,4	0,3		0,9

Охарактеризовать экспертов с точки зрения их компетентности, добросовестности, объективности (исходя из выставленных оценок).

Исходя из выставленных оценок можем понять, что у начальника отдела научной организации труда- оценка эксперта выше по должности в среднем по всем показателям составила, вполне справедливой, 3,9 балла, что характеризует его с добросовестной стороны и объективности. Равный по должности эксперт оценил не справедливо, имеются расхождения. Подчиненные оценивают его весьма справедливо и адекватно, оценка объективная и совпадает по баллам - со средней 3,8.

У заместителя директора по управлению персоналом - эксперт, который выше по должности оценивает в 3,9 балла, завышенная оценка. Оценен справедливо, компетентно, добросовестно и адекватно. Подчиненные, оценивают заместителя директора заниженной оценкой в 3,2 балла, что может быть наличием конфликта с подчиненными, следовательно оценка не адекватна.

Начальник отдела кадров -эксперты выше по должности и подчиненные оценивают начальника отдела кадров занизив баллы, что характеризует их со стороны не совсем компетентных экспертов, а равные по должности, наоборот, сильно завысили оценку.

4. Написать максимально подробную характеристику оцениваемого руководителя, отметив его сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам начальника отдела научной организации труда можно отнести: чувство ответственности за порученное дело, а также умение распределять работу среди подчиненных с учетом их возможностей, умение выразить свою мысль четко, ясно, доступно и способность чутко относиться к подчиненным, стремиться им помочь. К слабым сторонам можно отнести: не умение убедить в правильности своих решений, а также не способность добросовестно выполнять неприятные поручения.

Заместителя директора по управлению персоналом можно охарактеризовать со стороны- умение распределять работу среди подчиненных с учетом их возможностей, а также, способность чутко относиться к подчиненным, стремиться им помочь, а также , умение убедить в правильности своих решений. К слабым сторонам заместителя директора по управлению персоналом можно отнести, способность добросовестно выполнять неприятные поручения, способность быть требовательным к самому себе, а также умение открыто признавать свою ошибку и исправлять ее.

К сильным сторонам начальника отдела кадров можно отнести чувство ответственности за порученное дело, умение контролировать работу подчиненных, способность быть требовательным к самому себе. К слабым сторонам начальника отдела кадров можно отнести не способность чутко относиться к подчиненным, стремиться им помочь, не умение открыто признавать свою ошибку и исправлять ее, не умение распределять работу среди подчиненных с учетом их возможностей.

Сделать аргументированный вывод о соответствии или несоответствии руководителя занимаемой должности.

На мой взгляд, каждый соответствует своей должности и ничего менять не надо.

Написать рекомендации руководителю по устранению недостатков, включая какую-либо форму повышения квалификации.

Начальнику отдела научной организации труда рекомендуется научиться контролировать работу подчиненных, Для устранения недостатка предлагается пройти курсы.

Директору по управлению персоналом, рекомендуется научиться добросовестно выполнять неприятные поручения и пройти соответствующие курсы.

Начальнику отдела кадров рекомендуется повышать знания в области теории стратегического управления, и рационального использования рабочего времени только на служебные дела. Рекомендуется посетить курсы по повышению умений критически относиться к приказам «сверху», а также стремлению высказываться только по тем вопросам, в которых компетентен.



4. «Разработка практической ситуации по постановке руководителем задачи, связанной со стратегией управления человеческими ресурсами»

управленческий персонал экспертный руководитель

Приведем такой пример. В компании работает некий сотрудник. По своим качествам, он подходил под категорию амбициозных сотрудников, которые готовы на все, лишь бы выполнить поставленную перед ним цель. Руководство компании поставило перед ним задачу - необходимо оформить всю кадровую документацию за прошлый год. Они у нас все и так лежат в одной папочке, а тебе нужно будет просто их аккуратно подшить. Просмотри их все внимательно, рассортируй по датам и фамилиям, продыроколь и вставь вот в эту большую папку. Потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось.

Сотруднику было объяснена задача, обеспечен индивидуальный гибкий график работы в отделе. По итогам, сотрудник сумел достичь желаемого результата.

Еще одним критерием, который важен для постановки цели, является значимость этой цели. Для этого, сотрудник из вашей постановки цели должен выяснить для себя лично значимость этой поставленной задачи. Какие материальные выгоды может иметь лично для себя сотрудник, который будет выполнять эту задачу. Если вы мотивируете ему выполнение такой задачи, то он непременно будет стремиться ее выполнить и в те сроки, которые вам необходимы. Также руководитель должен рассказать значимость поставленной задачи для его целей, что же он подразумевает на самом деле, когда ставит такую цель.

5. «Анализ ситуации»

Каковы были основные факторы давления в пользу изменений в ICL?

Основными факторами давления в пользу изменений в ICL являлся экономический спад 1989-1890гг.

Какие ступени падения пережила фирма?

1) В 1989 году начался экономический спад.

2) В 1990 году компания быстро растрачивала свои финансовые ресурсы.

3) В сентябре у ICL была недостача заказов на сумму 100 млн. фунтов по сравнению с запланированными объемами.

4) В марте 1990 года правительство согласилось предоставить гарантии под кредит в 270 млн. фунтов.

5) В сентябре 1991 года было потеряно еще 9200 рабочих мест. Затраты на рабочую силу теперь составляли только 39% от доходов со сбыта.

Были ли ошибки в управлении в 80-е годы?

Ошибками управления - не правильное ведение анализа и затрат, а также ошибки в управлении персоналом, в не правильно вынесенных управленческих решениях в период кризиса, когда компания быстро растрачивала свои финансовые ресурсы. Ошибки в управлении также были допущены в отмене вакансий, предложенных выпускникам высших учебных заведений, которое в дальнейшем привело к сокращению 2500 рабочих мест.

Каково было воздействие стратегии товара?

Воздействие стратегии (которая предусматривала концентрацию внимания на ограниченном числе рынков-ниш) привело к потере еще 9200 рабочих мест в сентябре 1991 года, и снижению затрат на рабочую силу, которые теперь составляли только 39% от доходов со сбыта.

Какие изменения она предполагала для ICL?

Стратегия товара предусматривала концентрацию внимания на ограниченном числе рынков-ниш: розничная торговля, здравоохранение, финансовые услуги и т. д. ICL отказалась от попыток повсеместной конкуренции с IBM. Она также приняла решение заняться компьютерами для офисов. Новые компьютеры продавались как взаимосвязанный ассортимент товаров, подкрепленных до- и послепродажными консультациями, программным обеспечением и техническим обслуживанием.

Были ли источники перемены в основном техническими или организационными? Почему?

Источники перемены были как техническими, так и организационными. Технические перемены заключались в том, что разработчики компьютеров конструировали очень развитые и технически сильные компьютеры, но никто не хотел их покупать, а попытки маркетинга были слабыми. Организационными переменами можно назвать изменения в организационной структуре. Производственные операции находились на первом уровне. Они являлись поддержкой четырем основным центрам бизнеса с ориентацией на товар.

Какие методы использовала ICL для выработки и обеспечения перемены? ICL для выработки и обеспечения перемены использовала различные методы. Изменилась среда бизнеса, был использован новый язык стратегии и новые навыки маркетинга - эта программа прошла каскадом через всю организацию, начиная с правления директоров. Идею разбили на четыре все более и более уточненных уровня, каждый из которых был связан с отдельной ступенью карьеры в компании.

Как ICL увязала свою стратегию в отношении людских ресурсов со своими потребностями в отношении бизнеса?

Стратегия управления людскими ресурсами потребовала специалистов по кадрам с обширной подготовкой и опытом работы по целому ряду видов деятельности в области управления людскими ресурсами, а не только в области промышленных отношений. Отдел кадров корпорации взял на себя выполнение более стратегической роли и были введены новые функции управления людскими ресурсами, а для контроля за уровнем и полнотой знаний о компании также была введена должность кадровика в каждом крупном децентрализованном подразделении компании, который непосредственно подчинялся ее директору-распорядителю. Была создана система, при которой персонал центрального отдела кадров откомандировывался для работы в подразделения.

Каковы процессы перестройки стратегии управления персоналом?

Стратегия управления людскими ресурсами потребовала специалистов по кадрам с обширной подготовкой и опытом работы по целому ряду видов деятельности в области управления людскими ресурсами, а не только в области промышленных отношений. Была организована подготовка управляющих, которая объясняла меняющуюся среду бизнеса, обучала новому языку стратегии и новым навыкам маркетинга. Эта программа прошла каскадом через всю организацию, начиная с правления директоров. Идею разбили на четыре все более и более уточненных уровня, каждый из которых был связан с отдельной ступенью карьеры в компании. Для преодоления проблем узкой специализации подразделений федеративная система найма была заменена централизованной программой, которая давала возможность использовать опыт различных функциональных подразделений. Были улучшены взаимоотношения с целым рядом организаций высшего образования и проведены отдельные опыты по выплате стипендий студентам.

Сформируйте систему мероприятий в сфере управления персоналом.

Система мероприятий в сфере управления персоналом включала в себя:

- изменения в планировании персонала.

- изменения в вопросе о найме.

- изменения в организации продвижения кадров (был принят целый ряд мер, направленных на закрепление работающего персонала).

- изменения в системе оплаты вознаграждения (была введена гибкая система вознаграждения).

- новая система подготовки соответствовала потребностям менеджеров низовых звеньев. Процесс организации выполнения проектов по новой компьютерной продукции был приспособлен для подготовки материалов для обучения. Старшие директора стали спонсорами новых программ обучения и привлекали свой персонал к разработке процесса обучения.

- изменения в профессиональной подготовке: к концу 1990-х ICL тратила до 20 млн. фунтов в год на переподготовку своего персонала. Были разработаны повышенные требования к качеству подготовки, что потребовало коренной реорганизации процесса подготовки. Новая система подготовки соответствовала потребностям менеджеров низовых звеньев. Были введены новые программы обучения, был пересмотрен бюджет, выделяемый на подготовку, для того чтобы обеспечить осуществление запланированного учебного процесса.

- отдел кадров корпорации взял на себя выполнение более стратегической роли и были введены новые функции управления людскими ресурсами. Для контроля за уровнем и полнотой знаний о компании также была введена должность кадровика в каждом крупном децентрализованном подразделении компании, который непосредственно подчинялся ее директору-распорядителю. Была создана система, при которой персонал центрального отдела кадров откомандировывался для работы в подразделения.



Библиографический список

1. Баданина, Л. П. Управление адаптацией персонала : Учеб. пособие / Л. П. Баданина, Л. К. Фоканова ; Коми республиканская академия государственной службы и управления при Главе Республики Коми. - Сыктывкар : КРАГСиУ, 2008. - 152 с.

2. Виханский, О.С. Стратегическое управление : Учеб. / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб.и доп. - М. : Гардарика, 2009. - 296 с.

3. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами. / Л. В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 125 с.

4. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : Учебник. / А. Я Кибанов. - 2-е изд, доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 236 с.

5. Овчинникова, И. С. Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа. Автореферат диссертации. ФГУП Всероссийский центр уровня жизни. 2006.

6. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала : Учебно-практ. пособие / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - М. : МарТ, 2008. - 224 с.

7. Робинс, С. П. Менеджмент / С. П. Робинс, М. Коултер. - 6-е издание, пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 880 с.

8. Соловьев, В. С. Стратегический менеджмент : Учеб. / В.С. Соловьев. - Новосибирск : Сиб. соглашение, 2008. - 448 с.

9. Управление персоналом : Учеб. для студентов высш. учеб. заведений / Е. А. Аксенова [и др.] ; Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2007. - 560 с.

10. Управление организационными изменениями в современных компаниях : Вопросы теории и практики: Монография / В. В. Фаузер [и др.] ; Санкт-Петербургский государственный университет, Экономический факультет; Под общ. ред. В. В. Фаузера. - СПб. : ОЦЭиМ, 2009. - 180 с.

11. Управление персоналом организации : Учеб. для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по спец. «Менеджмент» / А. Я. Кибанов [и др.] ; Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 638 с.

12. Федосеев, В. Н. Управление персоналом : Учеб. пособие по спец. «Менеджмент организации» / В. Н. Федосеев. - М. : МарТ, 2006. - 528 с.

13. Тьетар Р.А. Менеджмент: Пер с франц./ Под ред. Д.О. Ямпольской. - СПб. : Издательский дом «Нева», 2007. - 276 с.

14. Журнал отдел кадров №5, (124) ,май- 2011.

15. Журнал финансовый менеджмент № 3- 2009.

Размещено на Allbest.ru

...