Стратегические альянсы в международном бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Стратегические альянсы -- это кооперативные соглашения между компаниями, выходящие за пределы обычных взаимоотношений фирм, но не предполагающие слияния или полного партнерства. Альянс может включать совместные научные исследования, совместное использование технологии и производственных мощностей, маркетинг продукции друг друга либо совместные усилия по производству деталей или окончательной сборке продукции. Стратегические альянсы позволяют компаниям, работающим в одной отрасли, но в разных странах, конкурировать уже на глобальном уровне, оставаясь при этом независимыми. Исторически, нацеленные на экспорт компании в промышленно развитых странах искали альянсы с компаниями в менее развитых странах, чтобы они импортировали и продавали в своих странах продукцию развитой страны. Такие альянсы часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. Позднее лидирующие компании из различных частей мира стали создавать стратегические альянсы для укрепления своих обоюдных возможностей по обслуживанию рынков целых континентов и расширения своего участия в мировом рынке. Японские и американские компании активно формируют альянсы с европейскими компаниями для усиления возможностей конкуренции с Европейским сообществом, в которое входят 12 стран, и укрепления своих позиций на открывающихся рынках стран Восточной Европы. стратегический альянс международный

Альянсы часто используются аутсайдерами для удовлетворения требований местного правительства в отношении собственности, а члены альянса могут разделить между собой производственные мощности в области маркетинга и дилерские сети, взаимно расширив таким образом доступ к покупателям. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конкуренцию: они могут не только ликвидировать конкурентное отставание, но и направить усилия союзников в сторону общих конкурентов, отвлекая их от конкуренции друг с другом. Многие компании второго эшелона, стремящиеся к сохранению своей независимости, в попытках уменьшить конкурентное отставание от лидеров предпочитают обращаться к альянсам, а не к слияниям.

Однако с альянсами связаны и некоторые ловушки. Достижение эффективной координации между независимыми компаниями, каждая из которых имеет свои мотивы и, возможно, вступающие в конфликт цели, может оказаться сложной задачей. Это потребует многочисленных совещаний с участием большого числа людей в течение длительного периода времени до тех пор, пока не будут установлены устраивающие обе стороны договоренности относительно того, что будет делиться, что останется в собственности каждого из участников и как будет осуществляться совместная работа. Партнерам также, может быть, придется преодолевать языковые и культурные барьеры. Обмен информацией, создание атмосферы доверия и координация могут оказаться очень дорогими, с точки зрения рабочего времени руководителей. Часто партнеры обнаруживают глубокие противоречия относительно того, как осуществлять работу, как примирить вступающие в конфликт цели и стратегии. Напряжение возрастает, рабочие отношения остаются холодными и надежды на успех не воплощаются в жизнь. Во многих случаях участники альянса приходят к выводу, что очень сложно эффективно сотрудничать в чувствительных к конкуренции областях, и поэтому возникают проблемы с взаимным доверием и откровенным обменом информацией и опытом. Могут также возникать трения между персоналиями и конфликты между культурами компаний. Ключевые работники, от которых зависит успех или провал работы, могут не сойтись характерами, окажутся неспособными тесно сотрудничать друг с другом в форме партнерства или достигнуть консенсуса.

Существует также опасность попадания в долгосрочную зависимость одной компании от знаний и возможностей другой. Чтобы стать серьезным рыночным бойцом, компания должна в конце концов развить свои внутренние возможности во всех областях, имеющих значение для укрепления ее конкурентных позиций и создания устойчивой конкурентоспособности. Слияние, когда это представляется возможным, является лучшим решением, чем альянс.



Рассмотрим что же это такое - стратегический альянс?

Стратегический альянс - это партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе.

В среднем, каждая быстрорастущая фирма в США вовлечена в 5 типов стратегических альянсов.

Для получения максимальной пользы от стратегического альянса компания должна учесть пять важнейших факторов:

1. Выбирайте совместимого партнера, выделите время на создание каналов обмена информацией и взаимного доверия, не ожидайте немедленной отдачи.

2. Выбирайте союзника, продукция и рыночная база которого скорее дополняют, чем непосредственно конкурируют с вашей собственной продукцией и потребительской базой.

3. Тщательно и быстро изучайте технологию и методы производства партнера, немедленно переносите ценные идеи и методы на свое производство.

4. Будьте осторожны, не сообщайте партнеру важную, с точки зрения конкуренции, информацию.

5. Рассматривайте альянс как временное явление (от 5 до 10 лет), продлевайте его действие, если это вам выгодно, но не спешите приостановить его и дальше действовать в одиночку сразу после того, как получите отдачу.



Особенности стратегических альянсов

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать то, что:

- это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, так как последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

- данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

- в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);

- в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

- стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

- альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

- компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

- стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

- альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

- альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

- это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

- альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

- стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

- консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

- альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

- альянсы по реализации проектов НИОКР;

- альянсы по организации совместного производства;

- альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮНКТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 г. До 4512 в 1995 г., т.е. почти в 9 раз.

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

- достижение экономии на масштабах производства;

- совместное использование производственных мощностей;

- объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

- снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;

- снижение рисков в деятельности;

- получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

- передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

- совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются.

Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок -- другие предполагали обмен технологиями, третьи были призваны обновить ассортимент General Motors, четвертые -- изучить производственные методы и т.п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. В последнее время ведущие компании из разных частей света создают стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создают альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран. В качестве примера можно привести лишь несколько из большого числа стратегических альянсов компании Toshiba:

альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудования средств связи;

партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторингу производственных процессов;

стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и производства чипов памяти DRAM емкостью до 16 Гб для использования в больших компьютерах;

совместный проект с подразделениями компании Time Warner по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Примерами стратегических союзов могут служить и соглашения между IBM и Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Данное положение можно проиллюстрировать недавним примером краха, казалось бы, эффективно действующего, приносящего огромные прибыли стратегического союза между компаниями Honda и Rover. Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 г. British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет, англичане продали его немецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, а руководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все их действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур.

Многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 г. анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75 % всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и слабые стороны) ставят партнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своей компании партнером по альянсу.

Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80 % акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компания. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании -- партнера по стратегическому альянсу -- фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая их различную мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, жертвуя подчас своими преимуществами.

Для того чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

- партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;

- наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;

- в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;

- не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;

- при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;

- стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

Зачем нужны стратегические альянсы?

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее.

Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.



Некоторые "за" и "против"

Стратегические альянсы могут позволить твоему бизнесу достичь своих целей, сохраняя при этом гибкость и адаптируемость за счет быстрой смены партнеров, в случае необходимости. Однако, когда корпоративной стратегии нужна долгосрочная определенность, такие альянсы могут оказаться слишком неформальными, и в этом случае совместные предприятия, слияния и поглощения выглядят предпочтительней.

Причины неудач стратегических альянсов

Многие компании проводили анализ успешности различных стратегических альянсов.

Опросы топ-менеджеров компаний, вовлеченных в стратегические альянсы, показывают, что менее половины альянсов можно назвать очень успешными. Доля очень успешных стратегических альянсов в различных опросах колеблется от 30% до 49%.

Партнерство с покупателем

Партнерство с покупателем означает гораздо больше, чем «ставить покупателя на первое место», или находить взаимовыгодные решения общих проблем, или стремиться к обслуживанию по высшей категории при каждой продаже или оказании услуги. Необходим постоянный настрой на укрепление долгосрочных отношений, которые создают синергию знаний, доверия и адаптируемости обеих сторон

Бизнес-кейс Фирмы Кремниевой долины

Формальные и неформальные партнерские отношения играют огромную роль в Кремниевой долине. Поскольку радикальные инновации, создаваемые одной фирмой используют знания и технологии многих других фирм, границы компании Кремниевой долины являются легко проницаемыми. Размещение в помещении компании команды проектировщиков и интегральщиков, работающих на фирме поставщика, является обычным явлением. Совместные разработка технологий и маркетинг продуктов также приводят к стиранию границ.

Бизнес-кейс Digital River

В начале 2005г. е-магазин и дистрибьютерский е-диспетчер Digital River, введя инновационную форму обслуживания покупателей за счет создания стратегического альянса с ePassporte, сумел повысить как свои прибыли, так и потребительскую ценность своих услуг и значительно увеличить свою клиентскую базу. ePassporte начал выдавать клиентам Digital River кредитные карты, на которые последний смог перечислять деньги гораздо быстрее и в три раза дешевле для клиента по сравнению с традиционно используемым в то время банковским переводом. Эта инновационная услуга не только позволила Digital River создать новых и вернуть многих старых клиентов, но и значительно повысить их лояльность, поскольку обладание кредитной картой крепче привязывает клиента к ее продавцу.

Бизнес-кейс Мастерфайбр Альянс

Стремясь улучшить портфель своих предложений для клиентов, российская компания-производитель напольных покрытий из резиновой крошки Мастерфайбр Альянс, пошла по пути заключения альянсов с другими производителями. Менеджеры рассуждали так: «Если клиент заказывает у нас напольное покрытие для спортивной площадки, значит, он хочет использовать эту площадку для занятий спортом. Но одного покрытия для этого недостаточно - нужны корзины для баскетбола, сетки для волейбола и т.д. Если мы сможем предложить клиенту и эти услуги, для него это будет дешевле и выгоднее. Но сами мы не можем обустроить спортплощадку. Значит - нужно найти партнера, который поможет нам в этом». Заключив договор о партнерстве с компанией по производству малых спортивных форм Шарс, Мастерфайбр Альянс смогла обеспечить своим клиентам скидки на обустройство спортплощадки и избавила их от необходимости искать производителей спортинвентаря. В результате, клиенты смогли получать готовые спортплощадки «под ключ» намного быстрее и дешевле, чем если бы они заказывали покрытие и инвентарь по отдельности.

Затем Мастерфайбр Альянс заключил договор с компанией, специализирующейся на производстве оборудования для детских площадок. Если раньше школам и детским садам приходилось ждать несколько месяцев момента, когда дети начнут играть на красочной, хорошо оборудованной площадке, то теперь производство детской площадки «под ключ» занимает всего несколько недель (в зависимости от размера).

А для укрепления своей маркетинговой стратегии «Мастерфайбр Альянс», работающая на инновационной экологичной технологии, создала стратегический альянс с Тен3 Бизнес е-Коучем - мировым лидером в области развития современного инновационного менеджмента. Благодаря этому клиенты Мастерфайбр Альянс и посетители сайта фирмы могут получать эксклюзивные материалы по современному менеджменту и экологичному производству совершенно бесплатно.



МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС

Международный стратегический альянс (МСА) представляет собой относительно продолжительное по времени межорганизационное соглашение по сотрудничеству, которое предусматривает совместное использование ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждой из них.

В широком смысле к МСА относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах как с созданием новой организации (например, совместные предприятия), так и без образования новой организации (взаимный обмен акциями, приобретение небольшой доли участия). Таким образом, МСА являются функциональными структурами, основанными на формальном пли неформальном договоре. Организации-учредители осуществляют совместное управление и контроль за совместной деятельностью.

Международный стратегический альянс отличает:

- происхождение партнеров -- по крайней мере, из двух различных стран;

- стратегическая значимость для каждого партнера.

Исторически международные стратегические альянсы предшествовали национальным. В то же время на пути к созданию общего рынка в странах Европейского Союза возникла гибридная форма международных и национальных альянсов. Ведущие национальные фирмы Европы вступили в консорциумы, чтобы совместно реагировать на вызов, брошенный конкурентами из США и Японии. Примером внутрневропенского межфирменного сотрудничества явился ряд совместных научно-технических программ, в том числе, ESPRIT (информационные технологии), BRITE (новые материалы), RACE (телекоммуникации)

Согласно исследованию, проведенному американским экономистом Дж. Мюр-реем на основе базы данных «Wall Street Journal», в' 1989-1992 годах фирмами США были образованы 778 стратегических альянсов, из которых 61% были международными, то есть были созданы между американскими и иностранными фирмами. При классификаций по странам и регионам примерно 57% из общего числа альянсов составляли соглашения между американскими фирмами, с одной стороны, и западноевропейскими либо японскими, с другой (примерно в равной пропорции). Самый неожиданный и «выдающийся*, по словам Мюррея, феномен конца 1980-х -- начала 1990-х гг. -- рост числа МСА с участием российских фирм: за исследуемый период примерно 10% всех МСА, созданных американскими фирмами, приходилось на союзы с участием российских партнеров.

Стратегическая значимость альянса для участников достигается за счет межорганизационных соглашений, которые:

- компенсируют слабые стороны или создают конкурентные преимущества участников;

- соответствуют долгосрочным стратегическим планам партнеров;

- имеют целенаправленные «рациональные цели для связей одной фирмы с другой».

Классификация альянсов в международном бизнесе

По функциям:

- инвестиционные;

- финансовые;

- производственные.

В т. ч. по унификации стандартов:

- научно-технические;

- сбытовые;

- комплексные, комбинированные.

По отраслям:

- автомобилестроительные;

- авиаперевозок.

По количеству участвующих сторон:

- двусторонние;

- многосторонние.

По времени и продолжительности действия:

- временные;

- постоянные;

- краткосрочные (до 2 лет);

- среднесрочные (от 2 до 5 лет);

- долгосрочные (свыше 5 лет).

В прошлом союзы фирм, с точки зрения мотивации их создания, зачастую были ограниченными. В качестве цели могло ставиться достижение определенных объемов продаж на рынках отдельных товаров. Однако начиная с 1980-х гг. при создании альянсов компании все чаще ставят перед собой более глубоко идущие цели. Посредством сотрудничества фирма-участник может внедриться на новые рынки, получить доступ к новым технологиям, обеспечить экономию за счет vэффекта масштаба», преодолеть государственные и инвестиционные барьеры либо быстрее, чем действуя самостоятельно и используя рыночные трансакции (сделки), либо дешевле, чем путем приобретения другой фирмы или слияния с ней. МСА стали жизненно важным элементом организационной структуры компаний, устойчивое преимущество которых в возрастающей степени зависит не только от способности оптимально использовать внутренние ресурсы для реализации стратегических целей, но и от характера отношений с партнерами, являющимися настоящими или потенциальными конкурентами.

Вне зависимости от формы и структуры всем альянсам присуща определенная интеграция между партнерами -- в меньшей степени, чем при поглощении или слиянии, но в большей, чем при простых отношениях купли-продажи. Именно на этой стороне альянсов акцентирует внимание М. Портер, определяя их как «Долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, ноне доводящие дело до слияния фирм».

Какими свойствами должны обладать международные межорганизационные соглашения, чтобы их можно было классифицировать как МСА? Во-первых, комбинация ресурсов партнеров должна быть направлена на создание ценности, общая величина которой превышала бы ценность, созданную при раздельном использовании ресурсов. Такой тип синергии распространен во многих современных видах деятельности, особенно в отраслях высоких технологий. Второй особенностью является то, что две или более организации, объединенные для реализации согласованных целей, остаются независимыми после формирования альянса. В-третьих, фирмы-партнеры совместно делят выгоды от функционирования альянса и осуществляют совместный контроль. Наконец, в-четвертых, организации-партнеры оказывают постоянную поддержку одному или нескольким стратегическим направлениям деятельности альянса, например, развитию технологии, производству продукции и т. п.

Ни один из партнеров по альянсу не может контролировать процесс принятия стратегических решений по широкому кругу проблем бизнеса другим партнером (партнерами). В противном случае альянс перерастает в более интегрированную форму кооперации -- финансово-промышленную группу с доминирующей ролью головной компании.

Международные стратегические альянсы играют заметную роль в жизнедеятельности ключевых отраслей мировой экономики. Это наглядно видно на примере распределения по отраслям МСЛ, базирующихся в США1:

- производство компьютеров -- 7,3%;

- фармацевтика -- 1,8%;

- добывающая промышленность -- 5,9%;

- автомобилестроение -- 5,4%;

- продукты питания и напитки -- 4,6%;

- аэрокосмическая промышленность -- 4,1%;

- металлургия -- 4,0%;

- телекоммуникации -- 8,0%;

- индустрия развлечении -- 6,2%;

- финансы -- 5,3%;

- производство программных продуктов -- 2,6%;

- электроэнергетика, газо- и водоснабжение -- 1,9%.

Относительно высокая концентрация МСА в производстве компьютеров, фармацевтике, автомобилестроении, аэрокосмической промышленности и сфере развлечений объясняется, в частности, тем, что компании ищут пути сотрудничества с целью снижения характерных для этих отраслей высоких издержек по входу в отрасль, высоких тарифных и/или нетарифных барьеров, значительных технологических и операционных рисков.

Например: с 1988 г., после слияния автомобилестроительных концернов Daimler- Benz и Crysler, автомобильные мировые гиганты активно начали поиски партнеров, в том числе и за рубежом с целью создания альянсов на временной и постоянной основе. Целью являлось стремление перекроить устоявшиеся доли мирового автомобильного рынка и решить проблемы снижения объемов продаж.

Далее приведем примеры стратегических альянсов финансового характера, связанных с передачей (продажей) акций одной компании другой и которые вплотную подходят к форме слияний и поглощений. Так, японская автомобилестроительная индустрия в 90-ые гг. переживала серьезные трудности и после пика продаж, пришедшегося на 1990 год, когда они составили 7,78 млн. машин, в Японии наблюдалось падение спроса на автомобили, что усугубилось увеличением налога на потребление, и к 1999 г. уровень объема продаж снизился до 5,86 млн. автомобилей.

Это обстоятельство привело к объединению Toyota Jidosha c Daihatsu Jidosha, Hino Jidosha и Yamaha Jidosha. В них компания Toyota Jidosha имеет 51,2%, 33,8% и 5,4% акций соответственно [2]. Это объединение создало дополнительные конкурентные преимущества участвующим компаниям не только на внутреннем, но и на мировом рынке.

Основной конкурент Toyota Jidosha, а именно Nissan Jidosha в 1999 г. нашел партнера для организации альянса за рубежом: французскую компанию Renault и кооперация с нею охватывает сферу производства, продаж и разработок автомобилей.

В 1999 г. начал формироваться альянс Mitsubishi Jidosha cо скандинавской компанией-продуцентом грузовиков Volvo (предложение последней было 5%), но по ряду причин данный проект оказался несостоятельным. Mitsubishi Jidosha предпочла переориентироваться на Daimler- Crysler (предложение 34%).

Mazda Jidosha в развитии сложившихся ранее связей с Ford в 1996 г. передала американской стороне 33, 4% своих акций.

Isuzu Jidosha и Suzuki Jidosha в качестве партнера по альянсу определили General Motors (GM), которая увеличила свою долю в Isuzu Jidosha до 49% в 1998 г и в Suzuki Jidosha до 20% в 2000 г. Также о вступлении в данный альянс с GM заявила Fuji Jukogyo (Subaru), которая получила от американской стороны инвестиции в размере 21% ее капитала.

Таким образом, семь из восьми основных автомобильных компаний Японии вступили в финансовые и другие отношения сотрудничества с иностранными, в основном американскими фирмами и среди японских автомобилестроительных компаний только Honda Jidosha формально имеет полную финансовую независимость от американских, европейских и японских конкурентов, хотя она уже длительное время сотрудничает с GM по поставкам моторов и обмену новейшими технологиями.

Формирование транснациональных автомобилестроительных компаний и создание альянсов не означает развитие форм сотрудничество исключительно в финансовой сфере. Такие объединения позволяют облегчить перевод производственных мощностей в зарубежные страны, в частности в США и Западную Европу и иностранные участники альянсов также имеют возможность использовать автозаводы в Японии при экспортных операциях в третьи страны.

Важное направление такого сотрудничество -- формирование глобальных сетей комплектующих деталей и запчастей к автомобилям. Сети поставщиков универсальных деталей сформировались вначале в Западной Европе и США, а в настоящее время, используя партнерские «цепочки», начинают охватывать японский рынок. К такого рода объединениям относятся альянсы компаний Robert Bosch и Zexel (в настоящее время Bosch Automotive Systems), Johnson Controls и Ikeda Corporation (в настоящее время Johnson Controls Automotive Systems Corporations), Valeo и UNISIA JECS Corporations/ Ichikoh Industries.

Участники автомобильных альянсов используют одну и ту же колесную базу (или платформу) для своих моделей. Так, компактные модели Ford Escape и Mazda Tribute, а также Nissan March и Renault Clio смонтированы на одинаковых и совместно выпускаемых платформах. Унификация отдельных комплектующих увеличивает массовость их производства и, соответственно, снижает себестоимость одной детали.

Консорциумы

Консорциумы в отличие от альянсов имеют более четко очерченную организационную структуру управления, а также специальную объединенную службу, выделенную в самостоятельное звено над структурами отдельных компаний для решения ряда общих управленческих и маркетинговых задач участников консорциума. Консорциумы представляют собой более жесткую структуру согласования усилий своих участников, чем альянс, но более мягкую форму по сравнению со слияниями и поглощениями. Это слабая форма организации компании, но высшая форма соглашения о сотрудничестве. Консорциумы с определенными оговорками можно отнести к своего рода высшей форме объединения компаний в рамках альянса, хотя видимо, правильнее будет рассматривать ее как самостоятельный вид сотрудничества.

Еще раз подчеркнем, что это более структурированная и жесткая форма интеграции делового сотрудничества, чем стратегические альянсы.

В настоящее время в международной деятельности все большее развитие получают высоко интегрированные союзы компаний -- партнеров в форме консорциумов. В данном случае компании также остаются независимыми субъектами рынка, однако степень интегрированности предпринимательских действий в конкретно очерченной сфере значительно возрастает. Более того создаются специальные структурные органы совместного управления в целях реализации проекта, являющего объектом консорциумного соглашения.

Стратегические альянсы в международном бизнесе и стратегия аикидо

Стратегические альянсы в международном маркетинге реализуют стратегию, получившую название «аикидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы. Эта стратегия в определенной степени отвергает принцип ведения конкурентной борьбы как войны, целью которой должно быть обязательное поражение соперника.

Сущность данной стратегии заключается в том, чтобы попытаться свести на нет, нейтрализовать сильные стороны конкурента, а также в том. чтобы использовать действия самого конкурента для того, чтобы одержать победу над ним. Цель -- не разрушение, а завоевание превосходства. Не уничтожение противника, а одержание победы за счет уклонения от борьбы. Победа без борьбы. Стратегия, основанная на аикидо, абсолютно рефлективна и направлена на обеспечение защиты от неспровоцированной атаки со стороны конкурента. В стратегии аикидо понятия собственно атаки не существует, она не использует атаки, направленной на слабые, уязвимые места противника. Конечная цель защиты в рамках стратегии «аикидо» состоит не в уничтожении противника или нападающего, а в его нейтрализации и получении возможности контролировать его действия, а также в собственном самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт. Важно продолжать побеждать себя самого и идти вперед к новым свершениям и превосходству. В результате противник нейтрализован, но ему не нанесен серьезный ущерб. При этом строго соблюдается этика отношений.

Одной из форм проявления стратегии «аикидо» в бизнесе является переход от конкуренции к сотрудничеству посредством, в частности, согласования интересов с конкурентами и заключения с ними соответствующих деловых стратегических альянсов.

При традиционной конкуренции обе компании не реализуют полностью своих целей, поскольку действуют параллельно и противостоят друг другу. Энергия их расходуется неэффективно: не только на изучение предпочтений потребителей целевого рынка и разработку оптимальных методов их удовлетворения, но и на борьбу с конкурентами.

Традиционная стратегия конкуренции

Стратегия айкидо

При использовании стратегии «аикидо» происходит переход от силовой конкуренции к конвергенции, координации интересов и возможностей рыночной работы с конкурентами, достигается большая экономия любого вида ресурсов, эффективность и результативность действий компании

Стратегия «аикидо» направлена на использование к своей выгоде не слабостей, а сильных сторон конкурента. Суть ее также заключается в создании физического и ментального баланса, равновесии миссии, стратегии и организации (духа, разума и тела компании) и больших возможностей для ее роста. Данная стратегия предполагает предвидение действий конкурентов и противостояние неспровоцированной атаки. «Аикидо» не приемлет ни эгоизма, ни героизма. Отсутствуют и такие понятия, как неудача и успех. Существует только результат, опыт, благодаря которому компания становится хоть немного, но лучше, чем раньше.

Матрица "Дилемма узника"

В качестве примера обычной традиционной конкурентной стратегии можно рассмотреть ошибочную стратегию «рукопашного боя» компании Canon под девизом «Разгромим Xerox!». Однако Дж.Мильтон отмечал: «Кто побеждает врага силой, покоряет его лишь наполовину» [1]. Эффективность традиционных агрессивных конкурентных стратегий в современный период подвержена эррозии. Они уделяют излишне большое внимание действиям конкурентов. Пытаются «украсть ветер из чужих парусов» и попадают в «дилемму узника» для двух компаний, желающих расширить свой бизнес каждый за счет другого.

Матрица Диллема узника

Дилемма заключается в том, что выбор обеими компаниями силовой стратегии сопротивления приведет к обоюдным потерям.

Конечно, никто не отрицает, что конкуренция -- двигатель положительных преобразований и что конкурент стимулирует активное развитие данной фирмы.

Однако важна форма и сущность ведения конкурентной борьбы. Более эффективная стратегия ведения конкурентной борьбы -- стратегия аикидо включает три этические фазы защиты: первая фаза -- восприятие действий конкурента, вторая фаза -- оценка ситуации, третья фаза -- принятие решения и реакция. Причем эти фазы настолько близко следуют одна за другой, что на практике воспринимаются как единое целое движение.

От конкуренции к конвергенции -- этот лозунг отражает сущность стратегии аикидо. Побеждай не уничтожая, а объединяя усилия.

Примером стратегии аикидо (конвергенции) в бизнесе служит переход компаний Microsoft и Intel от конкуренции к сотрудничеству на рынке программного обеспечения для компьютеров. В частности, эти компании заключили соглашение о сотрудничестве и предложили рынку совместимые программы и процессоры и из конкурентов превратились в партнеров.

Далее корпорация Microsoft и телекомпания CNN заключили соглашение о сотрудничестве в деле создания второй сети новостей, МSNBC, предлагающей диалог пользователям Интернета. В 1997 г. корпорация Microsoft объявила о начале технического и коммерческого сотрудничества с Apple.

Таким образом круг альянсов, совместных согласованных действий корпорации Microsoft с другими компаниями расширялся и повышал ее конкурентную устойчивость и неуязвимость.



Заключение

Для получения максимальной пользы от стратегического альянса компания должна учесть пять важнейших факторов:

1. Выбирайте совместимого партнера, выделите время на создание каналов обмена информацией и взаимного доверия, не ожидайте немедленной отдачи.

2. Выбирайте союзника, продукция и рыночная база которого скорее дополняют, чем непосредственно конкурируют с вашей собственной продукцией и потребительской базой.

3. Тщательно и быстро изучайте технологию и методы производства партнера, немедленно переносите ценные идеи и методы на свое производство.

4. Будьте осторожны, не сообщайте партнеру важную, с точки зрения конкуренции, информацию.

5. Рассматривайте альянс как временное явление (от 5 до 10 лет), продлевайте его действие, если это вам выгодно, но не спешите приостановить его и дальше действовать в одиночку сразу после того, как получите отдачу.

Многие компании второго эшелона, стремящиеся к сохранению своей независимости, в попытках уменьшить конкурентное отставание от лидеров предпочитают обращаться к альянсам, а не к слияниям.

Однако с альянсами связаны и некоторые ловушки. Достижение эффективной координации между независимыми компаниями, каждая из которых имеет свои мотивы и, возможно, вступающие в конфликт цели, может оказаться сложной задачей. Это потребует многочисленных совещаний с участием большого числа людей в течение длительного периода времени до тех пор, пока не будут установлены устраивающие обе стороны договоренности относительно того, что будет делиться, что останется в собственности каждого из участников и как будет осуществляться совместная работа. Партнерам также, может быть, придется преодолевать языковые и культурные барьеры. Обмен информацией, создание атмосферы доверия и координация могут оказаться очень дорогими, с точки зрения рабочего времени руководителей. Часто партнеры обнаруживают глубокие противоречия относительно того, как осуществлять работу, как примирить вступающие в конфликт цели и стратегии. Напряжение возрастает, рабочие отношения остаются холодными и надежды на успех не воплощаются в жизнь. Во многих случаях участники альянса приходят к выводу, что очень сложно эффективно сотрудничать в чувствительных к конкуренции областях, и поэтому возникают проблемы с взаимным доверием и откровенным обменом информацией и опытом. Могут также возникать трения между персоналиями и конфликты между культурами компаний. Ключевые работники, от которых зависит успех или провал работы, могут не сойтись характерами, окажутся неспособными тесно сотрудничать друг с другом в форме партнерства или достигнуть консенсуса.

Существует также опасность попадания в долгосрочную зависимость одной компании от знаний и возможностей другой. Чтобы стать серьезным рыночным бойцом, компания должна в конце концов развить свои внутренние возможности во всех областях, имеющих значение для укрепления ее конкурентных позиций и создания устойчивой конкурентоспособности. Слияние, когда это представляется возможным, является лучшим решением, чем альянс. Альянсы целесообразнее всего использовать в качестве переходного средства для борьбы с конкурентным отставанием на международных рынках. Иногда их можно использовать для создания конкурентоспособности.

Размещено на Allbest.ru

...