Функції, типові завдання та уміння менеджера

Размещено на http:www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Функції, типові завдання та уміння, якими повинен володіти менеджер з метою забезпечення конкурентоспроможного розвитку підприємства

1.1 Розробка стратегічних напрямів розвитку підприємства

1.2 Планування і прогнозування діяльності підприємства

1.3 Розробка і впровадження нововведень

1.4 Формування оптимального асортименту продукції

Розділ 2. Прийняття управлінських рішень

2.1Організація та раціоналізація робочих місць

2.2 Розробка ефективних систем мотивації та оплати праці

2.3 Організація антикризового управління

Розділ 3. Управління якістю та конкурентоспроможністю продукції

3.1 Здійснення збутової та комерційної діяльності

3.2 Формування іміджу підприємства

3.3 Контроль виконання управлінських рішень

Висновки

Списки використаної літератури

Вступ

Функції, типові завдання та уміння, якими повинен володіти менеджер з метою забезпечення конкурентоспроможного розвитку підприємства: на управлінський процес багато в чому впливають наступні фактори: особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер), поведінка менеджера (звички, психологія, лояльність тощо), середовище управління. Менеджери у сфері управління персоналом повинні бути ознайомленими з аспектами роботи компанії -- інвестиціями, маркетингом, рекламою, контролінгом, застосуванням сучасних інформаційних технологій, інноваціями.

Розробка стратегічних напрямів розвитку підприємства:

Стратегія підприємства - це процес формування генерального перспективного напрямку розвитку підприємства на основі визначення якісно нових цілей, узгодження внутрішніх можливостей підприємства з умовами зовнішнього середовища та розробка комплексу заходів, які забезпечують їх досягнення. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства.

Планування і прогнозування діяльності підприємства.

Прогнозування розвитку підприємства - процес розробки прогнозів, що ґрунтується на наукових методах пізнання економічних явищ, наукове обґрунтування можливих якісних і кількісних змін стану підприємства в майбутньому, а також альтернативних способів і строків досягнення очікуваного стану. менеджер управління конкурентоспроможність

Розробка і впровадження нововведень.

Серед суб'єктів, які займаються впровадженням і виробництвом нововведень, як правило, виділяються великі фірми, що мають гарну ресурсну базу, кваліфіковані кадри і певні позиції на ринках. У Західній Європі накопичений великий досвід інноваційного розвитку, хоча дослідники безпосередньо не пов'язують розмір фірми із кількістю винаходів.

Формування оптимального асортименту продукції.

Формуванню товарного асортименту передує розроблення асортиментної концепції. З останньою ототожнюють побудову оптимальної асортиментної структури товарного пропонування. Мета асортиментної концепції полягає в тім, щоб спрямувати підприємство на випуск товарів, які найбільше відповідають структурі та різноманітності попиту конкретних покупців.

Управління персоналом.

Управління -- це цілеспрямована дія на об'єкт з метою змінити його стан або поведінку в зв'язку зі зміною обставин. Управління людьми (менеджмент) - більш складніший вид діяльності ніж управління машинами чи приладами.

Організація та раціоналізація робочих місць.

Організація робочих місць -- це підпорядкована цілям виробництва система заходів щодо їх оснащення засобами і предметами праці, планування, розміщення їх у певному порядку, обслуговування й атестації. Конкретний зміст цих заходів визначається характером і спеціалізацією робочого місця, його видом і значенням у виробничому процесі.

Розробка ефективних систем мотивації та оплати праці.

Мотивація результатів праці та поведінки персоналу -- це управління змістом і процесом мотивації трудової поведінки, залучення персоналу до процесу управління в організації, застосування нематеріальних заходів: згуртування колективів, формування і розвиток організаційної культури, застосування ефективних стилів і методів керівництва, формування і збереження нормального морально-психологічного клімату, матеріальне стимулювання праці.

Прийняття управлінських рішень

У процесі постійного здійснення управлінської діяльності відбувається типізація рішення зокрема, воно може бути: стандартним, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарним (так або ні); багатоваріантним (є дуже широкий спектр альтернатив); інноваційним, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив тощо.

Організація антикризового управління.

Управління персоналом в умовах кризового стану організації представляє собою різнобічну, ретельно сплановану і продуману діяльність, що спирається на систему науково обґрунтованих принципів, мистецтво управління і здоровий глузд підприємців і менеджерів.

Управління якістю та конкурентоспроможністю продукції.

Управління конкурентоспроможністю продукції має забезпечити максимальне використання можливостей виробництва й орієнтацію його на задоволення наявних і потенціальних вимог споживача, а якість є її основною ознакою.

Здійснення збутової та комерційної діяльності.

Планування збутової діяльності підприємства полягає в тому, щоб доводити товари до споживача в тому місці, в тій кількості і такої якості, які потрібні.

Формування іміджу підприємства.

Імідж компанії формується за допомогою наступних елементів:якість продукту, реклама, суспільна діяльність, зв'язки з засобами масової інформації, зв'язки з інвесторами, відношення персоналу до роботи і його зовнішній вигляд.

Контроль виконання управлінських рішень.

Контроль за виконанням рішень є заключною (завершальною) стадією управлінського циклу. Він приймає форму зворотного зв'язку, за допомогою якої можна одержати інформацію про виконання рішення і досягненню організацією поставлених цілей.

РОЗДІЛ 1. Функції, типові завдання та уміння, якими повинен володіти менеджер з метою забезпечення конкурентоспроможного розвитку підприємства

1.1 Розробка стратегічних напрямів розвитку підприємства

Менеджмент -- це вміння та адміністративні навики організувати ефективну роботу апарату управління (служб працівників). Управління -- це цілеспрямована дія на об'єкт з метою змінити його стан або поведінку в зв'язку зі зміною обставин. Управляти (керувати) можна автомобілем, конвеєром, технологією тощо. Складовим елементом управління є менеджмент, під яким розуміють цілеспрямовану дію на колектив працівників або окремих виконавців для виконання поставлених завдань та досягнення визначеної мети. Управління людьми (менеджмент) - більш складніший вид діяльності ніж управління машинами чи приладами. Принципи правління персоналом наведені в таблиці нижче(табл.1.1.)

Таблиця 1.1.

Принципи управління персоналом

Назва принципу	Зміст принципу
1	2
Принцип зумовленості функцій управління персоналом цілями розвитку організації	Функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей розвитку організації
Принцип первинності функцій управління персоналом	Структура кадрової служби, кількість фахівців з управління персоналом і вимоги до них залежать від кількості, змісту і складності функцій управління персоналом
1	2
Принцип спадковості	Тимчасове вибуття окремих працівників не повинно припиняти процесу здійснення функцій керівництва. Для цього кожен менеджер і фахівець повинні бути в змозі виконати функції своїх підлеглих.
Принцип прогресивності	Технології управління персоналом повинні відповідати провідним вітчизняним і зарубіжним стандартам
Принцип перспективності	При формуванні системи управління необхідно враховувати перспективи розвитку організації
Принцип системності	При прийнятті кадрових рішень потрібно брати до уваги всі фактори, які впливають на організацію (зв'язки із діловими партнерами, проблеми в інших сферах діяльності підприємства)
Принцип оперативності	Своєчасне прийняття рішень щодо управління персоналом, які попереджають чи оперативно усувають відхилення
Принцип оптимальності	Багатоваріантна проробка варіантів кадрових рішень і обґрунтований вибір найбільш раціонального рішення
Принцип науковості	Заходи і рішення щодо управління персоналом повинні ґрунтуватися на досягненнях науки в галузі управління
Принцип багатоаспектності	Управління персоналом по вертикалі і горизонталі може здійснюватися за різними каналами: економічним, адміністративно-господарським, правовим
Принцип прозорості	Кадрові рішення повинні прийматися на основі відомих для всіх принципів і стандартів, правил, регламентів
Принцип комфортності	Система управління персоналом повинна забезпечувати сприятливі умови для обґрунтування, розробки і реалізації кадрових рішень

Функції менеджера.

Функції менеджера пов'язані з прийняттям рішень, інформаційних ролей, міжособистісних ролей. Професійність менеджера полягає у наявності спеціальних знань та навичок у сфері управління організації та на здатності до роботи з людьми в різних галузях. На Заході керівники займаються в основному стратегічним управлінням, а оперативним - команда помічників. У нас керівники займаються всім. Звідси й низька ефективність багатьох принципів управління. Менеджер - це професійний керівник, адміністратор, начальник відділу, який пройшов підготовку в сфері менеджменту й регулярно підвищує кваліфікацію. Вимоги до менеджера: здатність делегувати владу, комунікабельність, доступність, професіоналізм. Всі менеджери мають можливість розвивати і підвищувати ефективність своєї роботи. Класичні функції менеджера: планування і прогнозування, підбір і оцінка персоналу, навчання і адаптація, інформування, мотивація і активізація співробітників, організація і адміністрування, розподіл задач, контроль, пошук і прийняття рішень (у вузькому смислі), управлінський вплив, представницька функція.

В сучасних умовах розвитку ринкового середовища та зростаючої мінливості характеру діяльності підприємства виникає необхідність стратегічного підходу до управління зокрема до планування діяльності підприємства. Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства. Найбільш визначальним та суттєвим рішенням при стратегічному плануванні є вибір цілей діяльності підприємства. Існує система стратегічних цілей, яка має певні вимоги до себе.

Система стратегічних цілей:

· повинна бути багаторівневою - це означає, що повинна бути визначально головна ціль та ряд підрядних цілей;

· неоднорідно за періодом часу;

· різноманітною за змістом або предметом відображення, тобто має бути вказано конкретне виробництво, інвестиційна діяльність;

· нерівнозначною за об'єктом характеристики.

Основними етапами стратегічного планування на підприємстві є:

· визначення місії підприємства;

· формулювання стратегічних цілей;

· аналіз зовнішнього середовища та оцінка актуальності і реальності діяльності підприємства;

· аналіз потенціалу підприємства, перспектив його розвитку;

· вибір генеральної стратегії;

· аналіз стратегічних цілей;

· розробка функціональних та ресурсних стратегій;

· впровадження, контроль та оцінка результатів вибраної стратегії.

Після визначення місії підприємства починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим і найбільш важливим кроком при цьому є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства. Аналіз зовнішнього середовища - це процес безперервного спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх чинників по відношенню до підприємства для того, щоб своєчасно і якомога конкретніше визначити позитивну та негативну дію зовнішніх чинників, якими є політичні, економічні, науково-технічні, соціальні, міжнародні і т.п. Слід відмітити, що при розробці та здійснення стратегії значне місце посідає аналіз ринкових чинників, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства, тобто розглядають попит, пропозицію, кон'юнктуру та рівень конкуренції за певною системою показників. Весь цей процес має назву в економіці - стратегічна діагностика.

Принципи розробки стратегії:

1.Орієнтація на довгострокові глобальні цілі підприємства як господарської системи та економічні інтереси його власників.

2.Багатоваріантність можливих напрямків розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища підприємства.

3.Безперервність розробки стратегії, постійна адаптація до змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

4. Комплексність розробки стратегії, узгодженість стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності підприємства, видами ресурсів, функціями тощо.

В процесі обґрунтування перспективних напрямків функціонування підприємства можуть формуватися різноманітні типи стратегій, які можна класифікувати за наступними ознаками:

1. За напрямками діяльності розробляють такі види допоміжних стратегій - маркетингова, виробнича (операційна), фінансова, інвестиційна, стратегія здійснення інших напрямків та видів діяльності.

2. Залежно від виду ресурсів, управління якими здійснюється, розробляються допоміжні стратегії формування та використання трудових ресурсів, основних фондів та матеріально-технічної бази, формування власного капіталу, залучення позикового капіталу та інших необхідних підприємству ресурсів.

3. Залежно від темпів розвитку розрізняють стратегії:

· стратегія прискореного зростання - передбачає значне підвищення рівня коротко- та довгострокових цілей над досягнутими показниками. Така стратегія характерна для підприємств, що розвиваються, та пов'язана з високим ризиком;

· стратегія обмеженого зростання - характерне встановлення цілей від досягнутого. Така стратегія характерна для підприємств, що в основному задоволені своїм становищем, прибуткові та ефективні;

· стратегія збереження становища - орієнтована на забезпечення стабільного становища підприємства на ринку, зміцнення його ринкових позицій. Показники діяльності підприємства визначаються, виходячи з темпів, що прогнозуються, та характеру зміни ринку діяльності підприємства;

· стратегія скорочення - приймається тоді, коли показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися, при економічному спаді та при загрозі банкрутства.

В межах даної стратегії можливі наступні альтернативи:

· ліквідація підприємства;

· “відсічення зайвого”, тобто реорганізація або ліквідація окремих підрозділів підприємства;

· скорочення обсягів діяльності та її переорієнтація (диверсифікація).

Залежно від способів забезпечення розвитку розрізняють такі види стратегії:

· стратегія концентрованого розвитку - подальший розвиток підприємства забезпечується за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші);

· стратегія диверсифікованого розвитку - за рахунок диверсифікації діяльності та освоєння нових ринків збуту;

· стратегія інтегрованого розвитку - за рахунок утворення нових структурних підрозділів, розвитку нових видів діяльності, застосування різноманітних форм інтеграції із своїми контрагентами.

1.2 Планування і прогнозування діяльності підприємства

Управління розвитком підприємства можна розглядати як циклічний процес, що складається із п'яти основних блоків:

- діагностичний аналіз, під час якого вивчається стан підприємства внаслідок впливу внутрішніх та зовнішніх, контрольованих та неконтрольованих чинників;

- підготовка, прийняття та реалізація ділових настанов, цілей діяльності;

- стратегічне планування, яке передбачає формування відповідно до намічених цілей ієрархії стратегій і побудову обґрунтованої системи прогнозів і довгострокових планів розвитку підприємства;

- тактичне планування, яке передбачає розробку та реалізацію оперативних дій;

- управлінський контроль, що включає збір та оцінку даних щодо діяльності підприємства, рішення про проведення ревізії знову діагностичного аналізу.

Реалізація стратегії розвитку підприємства передбачає побудову збалансованої системи прогнозів і планів на довго -, середньо- і короткострокову перспективу. Розвиток підприємства має бути прогнозованим і керованим. Персонал має знати, до яких цілей прагне підприємство, якими шляхами може відбуватися досягнення встановлених цілей, які завдання в загальній системі має виконувати кожен підрозділ і конкретний працівник. Прогноз - науково обґрунтоване судження про можливий стан об'єкта (підприємства) в майбутньому і (або) альтернативні шляхи і строки їх реалізації. Прогнозування розвитку підприємства - процес розробки прогнозів, що грунтується на наукових методах пізнання економічних явищ, наукове обґрунтування можливих якісних і кількісних змін стану підприємства в майбутньому, а також альтернативних способів і строків досягнення очікуваного стану.

Економічні прогнози необхідні для визначення шляхів розвитку підприємства та економічних ресурсів, що забезпечують його динаміку, для виявлення найбільш імовірних й економічно ефективних варіантів довго -, середньострокових і поточних планів, обґрунтування основних напрямків економічної і технічної політики, передбачення наслідків прийнятих рішень і здійснюваних заходів. Сучасні економічні умови вимагають максимального розширення фронту прогнозування, подальшого вдосконалення методології та методики розробки прогнозів. Чим вищий рівень прогнозування процесів розвитку підприємства, тим ефективнішими є процеси планування й управління на підприємстві. Однак не слід забувати про те, що прогноз має імовірнісний характер. Стратегічний аналіз та прогнозування сприяє зменшенню невизначеності середовища, дозволяє зорієнтуватися в оточенні й перейти до вибору варіантів дій у певній стратегічній перспективі. Планування - це визначення цілей і показників діяльності в майбутньому, а також постановка задач і оцінка необхідних для їх вирішення ресурсів. Планування як основна функція менеджменту означає вироблення і прийняття певної постанови, письмової чи усної, в якій перед об'єктом управління буде поставлена та чи інша мета. Ця постанова - управлінське рішення. Планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль всіх членів організації до досягнення її загальних цілей. З цієї функції розпочинається процес управління, і від якостей залежить успіх організації.

1.3 Розробка і впровадження нововведень

Ефективність управління інноваційною діяльністю підприємства великою мірою залежить від спроможності системи менеджменту організовувати процес реалізації інноваційних завдань і проектів.

Насамперед слід визначити, що під організацією інновацій розуміють:

1. Суб'єкт, який займається інноваційною діяльністю: наукові інноваційні підприємства, вищі навчальні заклади, суб'єкти малого підприємництва, науково-технічні комплекси та об'єднання тощо.

2. Організаційну структуру - як сукупність наукових, конструкторських, проектних, технологічних та інформаційних підрозділів (лабораторій, відділів, секторів, груп), які здійснюють основну творчу діяльність, спрямовану на створення інтелектуального продукту - інновацій, а також виробничих, допоміжних і управлінських підрозділів, які забезпечують виконання планів НДДКР та реалізацію інноваційних проектів.

3. Процес упорядкування інноваційної діяльності, регламентуючі процедури форм, методів, процесів, які використовують в процесі інноваційної діяльності.

Розглянемо детальніше ці аспекти організації інновацій.

Серед суб'єктів, які займаються впровадженням і виробництвом нововведень, як правило, виділяються великі фірми, що мають гарну ресурсну базу, кваліфіковані кадри і певні позиції на ринках. У Західній Європі накопичений великий досвід інноваційного розвитку, хоча дослідники безпосередньо не пов'язують розмір фірми із кількістю винаходів. Але у Франції й Великобританії поширена думка, що на стадії наукових розробок головну роль відіграють академічний і вузівський сектори та малі фірми. На етапі дослідного виробництва, маркетингу і збуту на перший план виступає різномасштабний бізнес, у той час як виробництво й дифузія нововведень здійснюються на великих і середніх підприємствах і в промислових компаніях.

Організація нового типу має дві осі орієнтації. Перша - на внутрішні структури, внутрішні взаємодії елементів, факторів і підсистем. Ця орієнтація заснована на децентралізації та самостійності підрозділів, що й забезпечує їхню високу маневреність, оперативність, множинність форм організацій, неоднорідність нових методів, технологій, продуктів і послуг, гнучкість структур і методів управління.

Друга вісь системи орієнтована на зовнішнє середовище, вона пов'язана з реалізацією довгострокових тенденцій, зі стабільністю функціонування системи в зовнішньому середовищі. Ця друга тенденція розвитку організації заснована на механізмі консолідації та інтеграції, що створює синергетичний ефект, який реалізується в підвищенні позитивного ефекту, що виникає від об'єднання спрямованих на одну мету зусиль.

В організації нового типу широко використовуються взаємодоповнюючі процеси інтеграції та диверсифікації. Вертикальна інтеграція, або комбінування з попередніми стадіями, може бути організована як у рамках єдиної організації, через внутрішньо організований ринок, так і на постійних контрактах. Інтеграція орієнтована на активізацію науково-дослідної й виробничої діяльності компанії. На змішаній корпоративно-ринковій основі формуються нові організаційні побудови постійного і тимчасового типу, засновані на інтеграції всіх ланок інноваційного циклу, з одного боку, і на створенні механізмів координації й консолідації діяльності окремих фірм, підприємств інноваційного бізнесу й інших організацій як між собою, так і з інститутами ринкової економіки - з другого.

1.4 Формування оптимального асортименту продукції

Формуванню товарного асортименту передує розроблення асортиментної концепції. З останньою ототожнюють побудову оптимальної асортиментної структури товарного пропонування. За її основу беруть споживчі вимоги певних груп (сегментів ринку), а також необхідність забезпечити підприємству найефективніше використання сировинних, технологічних, фінансових та інших ресурсів для виготовлення продукції з низькими витратами. Мета асортиментної концепції полягає в тім, щоб спрямувати підприємство на випуск товарів, які найбільше відповідають структурі та різноманітності попиту конкретних покупців. Отож, асортиментна концепція -- це своєрідна програма управління розвитком виробництва та реалізації товарів. Цільова частина цієї програми стосується оптимізації структури асортименту, а програмна -- передбачає систему заходів для досягнення такої структури у заздалегідь визначений період. Досягнення відповідності між асортиментним пропонуванням товарів і попитом на них базується на визначенні та прогнозуванні структури асортименту. За прискореного науково-технічного розвитку виробництва та значної диференціації потреб прогнозування тенденцій розвитку асортименту на віддалену перспективу має недостатню вірогідність. Тому прогнозуються лише головні напрямки розвитку, що допоможуть забезпечити майбутній ринковий попит. Суть формування асортименту полягає в плануванні всіх видів діяльності, спрямованих на відбір продуктів для майбутнього виробництва та реалізації на ринку, а також приведення властивостей цих продуктів у відповідність до вимог споживачів. Зрозуміло, що це, по суті, безперервний процес, який здійснюється протягом усього життєвого циклу продукту, починаючи з моменту зародження задуму аж до вилучення продукції з товарної програми.

Формування товарного асортименту підприємства неможливе без визначення його принципової спрямованості, обсягів і супутніх послуг. У сучасному виробництві всі ці напрямки тісно взаємозв'язані і не диференціюються, що потребує досягнення компромісу між різними сферами виробничо-комерційної діяльності підприємства. У найзагальнішому вигляді система формування асортименту передбачає здійснення таких заходів:

1) визначення поточних і перспективних потреб споживачів, аналіз наявних способів використання продукції і особливостей споживчої поведінки на відповідних ринках;

2) оцінка товарів-аналогів, що їх виробляють конкуренти, за тими самими напрямками;

3) критична оцінка власних виробів та аналогічної продукції конкурентів з позицій покупців;

4) коригування асортименту у зв'язку зі змінами рівня конкурентоспроможності окремих товарів;

5) вивчення пропозицій щодо створення нових продуктів та поліпшення властивостей вироблюваної продукції, а також нових способів та сфер використання товару;

6) розроблення специфікацій нових або поліпшених продуктів відповідно до вимог покупців;

7) вивчення можливостей виробництва нової або модернізованої продукції з урахуванням можливих цін, собівартості, рентабельності;

8) розроблення спеціальних рекомендацій для виробничих підрозділів щодо якості, найменування, упаковки продукту згідно з результатами проведених випробувань виробу;

9) оцінювання всього асортименту та внесення змін до нього.

У процесі управління товарним асортиментом фірми вживають такі заходи:

· періодично ревізують наявний асортимент і приймають рішення щодо конструктивних змін товарів і технології виробництва, а також стосовно доповнення товарного асортименту новими виробами і вилучення окремих товарів з виробництва;

· безперервно контролюють вплив зовнішніх чинників -- зниження та підвищення попиту на окремі товари на окремих сегментах ринку, зміни товарного пропонування конкурентами, удосконалення технології виробництва тощо;

· здійснюють технічні дослідження товарів і процесів їх споживання залежно від потреб та становища фірми на ринку;

· забезпечують відповідне обслуговування споживачів щодо організації використання товарів наявного асортименту та надання допомоги в оцінюванні специфічних індивідуальних вимог замовників;

· забезпечують необхідну інтенсифікацію зусиль для формування попиту під час оцінки, створення та пропонування ринкові нового товару й дальшого стимулювання попиту на нього;

· здійснюють цілеспрямований пошук ідей нових товарів;

забезпечують координацію зусиль та максимальну оперативність дій протягом усього процесу розроблення нового товару.

Нині є загальновизнаним те, що планування та управління асортиментом -- це важлива й невід'ємна частина маркетингу.

РОЗДІЛ 2. Управління персоналом

2.1 Організація та раціоналізація робочих місць

Управління персоналом як вид діяльності -- це управління живою працею, людьми, які значною мірою визначають ефективність діяльності, конкурентоспроможність організації та її життєздатність [19, ст. 411].

Система управління персоналом -- сукупність взаємозалежних організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу персоналу в організації. Система управління персоналом має бути інтегрована в систему загального керівництва і стратегічного планування. Менеджери у сфері управління персоналом повинні бути ознайомленими з аспектами роботи компанії -- інвестиціями, маркетингом, рекламою, контролінгом, застосуванням сучасних інформаційних технологій, інноваціями.

Структурно система управління персоналом в організації складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем

- методологічної (принципи і методи управління персоналом);

- функціональної (функції і завдання управління персоналом);

- організаційної, що представлена суб'єктами управління персоналом (менеджери всіх рівнів керівництва, кадрова служба, фахівці кадрової роботи) і об'єктами управління (персонал у складі підрозділів колективу підприємства);

- комплексного забезпечення (правового, нормативно-методичного, інформаційного, кадрового, діловиробничого) [32, ст. 230].

Головні напрями організації виробничого середовища:

- оптимізація режиму праці та відпочинку (кількість і якість перерв, планування інтенсивності навантаження, темпу і ритму виробничого процесу);

- створення сприятливих фізичних умов (температура повітря, освітленість, шум, вібрація, загазованість та запиленість);

- організування робочого простору (виробничий простір, робоча зона, розміщення устаткування і людей);

- матеріально-технічне оснащення виробничої діяльності (технічне оснащення (устаткування), технологія, техніка безпеки, якість сировини, транспортування).

Основні характеристики (параметри) організаційного середовища:

- організаційна стратегія;

- стадія розвитку організації (етап її життєвого циклу);

- імідж організації на ринку праці;

- розмір організації;

- структура організації (структура управління);

- організаційна культура;

- атестація робочих місць;

- посадові інструкції та специфікації.

Слід враховувати, що на управління персоналом впливають також чинники глобального середовища (економічна ситуація в країні, політична ситуація, трудове законодавство, національна культура тощо) і чинники ділового середовища (стан відповідних ринків праці, галузева специфіка, партнери і конкуренти, становище на ринку товарів і послуг, юридична база).

2. Функціональний підхід -- організування роботи з персоналом щодо основних функціональних напрямів. Об'єкт управління -- персонал на різних стадіях його життєвого циклу в організації.

Основні функції управління персоналом на різних стадіях його життєвого циклу:

* стадія пошуку та залучення -- політика організації на ринку праці, опис робочого місця, залучення потенційних працівників через рекламу вакансій, добір та відбір;

* стадія впровадження (залучення) в організацію -- наймання, робочий інструктаж, введення в посаду, адаптація;

* стадія роботи (використання) -- стимулювання, навчання і розвиток, оцінка й атестація, переміщення та кар'єрне зростання, винагорода;

* стадія вичерпання можливостей та пониження -- перенавчання, обмеження повноважень, переміщення "вниз", виведення з організації [19, ст. 414].

Організувати - значить розподілити на частини і делегувати виконання загальної управлінської задачі шляхом розподілу відповідальності і повноважень, а також встановлення взаємозв'язків між різними видами робіт.

Локальні принципи організації: цілі, еластичність організації, стійкість безперервного удосконалення, прямої підпорядкованості, об'єму контролю, безумовної відповідальності, виключення, пріоритету функцій, комбінуванні.

Мотивація персоналу як основна функція менеджменту заключається в тому, щоб персонал фірми виконував роботу у відповідності з делегованими йому правами і обов'язками і відповідно до управлінських рішень. Змістовні теорії мотивації базуються на певних внутрішніх спонуканнях, які заставляють людей діяти певним чином.

Процесуальні теорії мотивації засновуються на тому, як ведуть себе люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. В процесуальних теоріях аналізується те, як людина розподіляє свої зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Поведінка людини зумовлюється не тільки потребами, але і є функцією сприйняття і очікування, пов'язаних з певною ситуацією, і можливих наслідків обраного типу поведінки.

Складовим елементом організації праці на підприємстві є організація робочих місць з метою створення на кожному з них необхідних умов для високопродуктивної і високоякісної праці за якомога менших фізичних зусиль і мінімального нервового напруження працівника.

Робоче місце -- це первинна ланка виробництва, зона докладання праці одного або кількох (якщо робоче місце колективне) виконавців, визначена на підставі трудових та інших діючих норм і оснащена необхідними засобами для трудової діяльності. Робоче місце, як місце зайнятості людини, визначає умови праці (нормальні, важкі, шкідливі), режими праці й відпочинку, характер праці (різноманітний, монотонний та ін.).

Залежно від специфіки виробництва робочі місця можна класифікувати за різними ознаками:

-- за професіями (наприклад, робоче місце інженера-конструктора);

-- за кількістю виконавців (індивідуальні або колективні);

-- за мірою спеціалізації (спеціалізовані або універсальні);

-- за рівнем механізації (робочі місця ручної роботи, механізовані, автоматизовані, апаратні);

-- за кількістю обладнання, що обслуговується (одноверстатні, багатоверстатні);

-- за специфікою умов праці (стаціонарні та рухомі, підземні та висотні, робочі місця зі шкідливими або небезпечними умовами праці та ін.).

Організація робочих місць -- це підпорядкована цілям виробництва система заходів щодо їх оснащення засобами і предметами праці, планування, розміщення їх у певному порядку, обслуговування й атестації. Конкретний зміст цих заходів визначається характером і спеціалізацією робочого місця, його видом і значенням у виробничому процесі. Оснащення робочого місця складається із сукупності засобів праці, необхідних для виконання конкретних трудових функцій, тобто основного технологічного і допоміжного обладнання; організаційного оснащення (оргтехніка, засоби зв'язку і сигналізації, робочі меблі, тара тощо); технологічного оснащення (робочі та вимірювальні інструменти, запасні частини тощо); робочої документації; засобів комунікації для подачі на робоче місце енергії, інформації, матеріалів, сировини та ін. Комплексне оснащення робочого місця є необхідною передумовою ефективної організації процесу праці. Іншою важливою умовою є раціональне просторове розміщення засобів оснащення на робочому місці так, щоб забезпечити зручність їх обслуговування, вільний доступ до механізмів, економію рухів і переміщень працівника, зручне робоче положення, хороший огляд робочої зони, безпеку праці, економію виробничої площі, зручний взаємозв'язок із суміжними робочими місцями, з підлеглими і керівниками. Забезпечення цих умов досягається у процесі планування робочих місць, яке ми коротко визначаємо як найраціональніше просторове розміщення матеріальних елементів виробництва, що становлять оснащення робочого місця та самого працівника. Рівень організації праці на конкретному робочому місці залежить також від якості його обслуговування. Обслуговування робочого місця передбачає своєчасне забезпечення його всім необхідним, включаючи технічне обслуговування (наладку, регулювання, ремонт); регулярну подачу необхідних видів енергії, інформації та витратних матеріалів; контроль якості роботи обладнання, транспортне та господарське обслуговування (прибирання, чистка обладнання тощо).

Згідно з Кодексом законів про працю України норма робочого часу працівників не може перевищувати 40 год на тиждень.

2.2 Розробка ефективних систем мотивації та оплати праці

Перехід до нового типу економічного розвитку невід'ємний від якісного вдосконалення всієї системи управління працею. Активізація людського чинника в складному інноваційному середовищі визначила економічну корисність і соціальну цінність фахівців з управління людськими ресурсами. Одним з відмітних аспектів в сучасній системі менеджменту є управління персоналом. Корпорації прагнуть управляти своїми службовцями так, щоб останні працювали максимально ефективно.

В цілому, система трудової мотивації - це дієвий інструмент, що дозволяє, з одного боку, впливати на ціннісні чинники, спонукати і стимулювати працівників розвивати свій інтелектуальний і трудовий потенціал, а з іншої - сприяти інноваційному перетворенню організації через мотивацію розвитку персоналу. Якщо врахувати те, що продукція вітчизняних підприємств в більшості випадків, не є конкурентноздатною, дослідження системи трудової мотивації є актуальними. Сьогодні практично у всіх галузях економіки не вистачає саме робочих рук. Перш за все, це стосується робочих професій: токарів, фрезерувальників, водіїв, газоелектрозварників тощо. Нестача робочих кадрів стає однією з ключових проблем підвищення економічного розвитку країни. І річ не в тім, що в Україні немає відповідних працівників. Справа у вкрай низькому рівні заробітної плати. Люди просто не погоджуються на пропоновані умови і виїжджають в крупні міста або закордон. Це підтверджує і статистика -- найбільший дефіцит робочих рук відчувають підприємства з низькою продуктивністю праці і неконкурентними зарплатами. Це стосується підприємств металообробної і легкої промисловості, а також сільськогосподарського виробництва. Таким чином, найбільш актуальними проблемами українського ринку праці залишаються брак кваліфікованої робочої сили і відтік найбільш активної частини населення за кордон. Адже дохід на душу населення в країнах Центральної і Східної Європи все ще перевищує українські показники в 3--7 разів. Особливий інтерес в удосконаленні систем трудової мотивації представляє досвід японських корпорацій. Вони використовують американську техніку управління кадрами: ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестації службовців. Разом з тим, вони на відміну від американських систем роблять в своїй мотивації великий акцент на відданості службовців своїм компаніям, сприяючим зміцненню моралі і досягненню високої ефективності праці. Як вищі посадовці, так і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації.

У Японії кожен хто працює переконаний, що він поважна і необхідна особа для компанії -- це один з проявів ототожнення себе з фірмою. Фірма морально турбується про свого працівника аж до виходу його на пенсію. Штат комплектується на основі особистих якостей, біографічних даних і характеру. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. До кожного робочого відносяться, як до члена сім'ї. Якщо виникають фінансові труднощі, всі гідно переносять скорочення доходів. Японські менеджери вірять, що люди -- це найбільше надбання. При відборі претендентів для менеджменту вищого рівня більш за все цінується здатність керувати людьми, взаємна довіра, співпраця, гармонія і повна підтримка в рішенні задач, що стоять перед групою. Індивідуальна відповідальність і самостійне виконання роботи свідомо затушовується з метою поліпшення роботи групи, зміцнення солідарності.

Найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування і застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу. Його ключовими аспектами є: використання тарифної системи; застосування прогресивних форм оплати праці; розповсюдження оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень; вища оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати. У країнах з розвиненою ринковою економікою переважно застосовується єдина тарифна сітка для робочих, фахівців і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм.

РОЗДІЛ 3. Організація антикризового управління

3.1 Управління якістю та конкурентоспроможністю продукції

Для реалізації функцій антикризового управління персоналом організації необхідно визначити систему базових принципів, які дозволяють антикризовому менеджеру впливати на персонал та ефективно вирішувати проблеми. У роботі А. Мітіна "Культура управління персоналом" мова йде про формування та розвиток антикризової системи управління персоналом на основі наступних принципів:

· принцип інтеграції персоналу, що передбачає відновлення довір'я персоналу кризової організації до нових цілей керівництва, розуміння економічних вигод перетворень, що намічаються;

· принцип оптимізації кадрового потенціалу організації за рахунок удосконалення кадрової структури, періодичної її оцінки, підтримки навчання робітників за освітніми програмами, підготовки перспективних кандидатів на ключові керівні посади та децентралізації структури управління;

· принцип підтримки прагнення до незалежності, що дає можливість персоналу почуватися вільно в прийняті та реалізації рішень;

· принцип придання персоналу більшого динамізму, стану готовності до постійних змін;

· принцип орієнтації на професійне ядро кадрового потенціалу організації, сукупні здібності якого забезпечують стратегічні переваги організації на ринку товарів, послуг та знань;

· принцип системності в роботі щодо розвитку персоналу, який передбачає обов'язкове матеріальне та моральне підкріплення індивідуальної діяльності робітника на основі його власного професійного розвитку;

· принцип компліментарності управлінських ролей в кризових ситуаціях в організації.

Система якості функціонує водночас із рештою видів діяльності, які впливають на якість продукції чи послуги і взаємодіють з ними, її дія поширюється на всі етапи від початкового до кінцевого задоволення вимог і потреб споживача (в ІСО серії 9000 -- "петля якості"). Основні етапи "петлі якості" зображено на класичному рис. 3.1, вимоги до цих етапів в табл. 3.1.

Таблиця 3.1.

Вимоги до якості продукції

№	Етапи "петлі якості"	Суть вимог до якості продукції
1	2	3
1	Маркетинг	Функція маркетингу має відігравати провідну роль у визначенні вимог до якості продукції: визначати потреби в продукції; * давати точне визначення ринкового попиту в продукції; * давати чітке визначення вимог споживачів на основі постійного аналізу господарських договорів, контрактів чи потреб ринку;
2	Проектування й розробка технічних умов	* планування робіт при проектуванні; * комплекс заходів, спрямованих на запобігання помилкам при проектуванні; * випробування й вимірювання параметрів продукції на різних етапах проектування; * перевірка відповідності проекту початковим вимогам; * періодичний аналіз усіх компонентів проекту; * аналіз готовності споживача до використання продукції; * контроль за змінами проектів
3	Матеріально-технічне постачання	* чітке встановлення вимог до покупних матеріалів; * означення процедур, методів і норм роботи з постачальниками; * вхідний контроль; * процедури узгодження з постачальниками планів вхідного контролю; * процедури,положення щодо вирішення спірних питань з якості готової продукції і ведення претензійної роботи; * реєстрація даних про якість покупної продукції і оцінка постачальників
4	Підготовка виробництва та виробництво продукції	* має давати впевненість у тому, що технологічний процес і стан усіх елементів виробництва забезпечать виготовлення продукції відповідно до вимог технічної документації; усі елементи виробництва мають бути в керованих умовах, тобто контролюються та координуються; * контроль та випробування готової продукції, а також контроль та випробування в процесі виробництва; * результати оцінки слід використовувати для вироблення коригувальних заходів; стимулювання підрозділів та окремих працівників за якість; цілеспрямування планомірного поліпшення якості виготовленої продукції
5	Післявиробничі етапи	* забезпечення якості під час вантажно - розвантажувальних робіт, зберігання, транспортування, монтажу; * передбачення необхідних ресурсів, умов і заходів, які запобігали б появі дефектів на післявиробничих етапах; * забезпечення гарантованої роботи з проведення технічних консультацій, навчання персоналу, технічного обслуговування та ремонту виробів у період гарантійного терміну, постачання заласних частин, забезпечення інструментами для використання, складування, монтажу, введення в дію, експлуатації, обслуговування та ремонту виробів; налагодження системи зворотного зв'язку;
6	Безпека продукції	* проведення випробовувань для оцінки проекту й дослідного зразка; * аналіз інструкції,рекламних матеріалів; * розробка заходів відстежування для забезпечення процесу повернення продукції в разі виявлення характеристик, що не відповідають безпеці; * утилізацію продукції слід проводити тоді, коли є можливість, якщо матеріали, комплектуючі деталі, готова продукція не задовольняють чи можуть не задовольняти встановлені вимоги; * рішення стосовно використання продукції в тому вигляді, як вона є (без переробки), мають супроводжуватися відповідними документами із зазначенням обгрунтування цього висновку та необхідних заходів безпеки

На конкурентноздатність товару впливають певні чинники, які наведено на мал.3.2.

3.1 Здійснення збутової та комерційної діяльності

Успіх на ринку в продажу того чи іншого товару залежить не стільки від виробничих і фінансових можливостей фірм, скільки від планування збутової діяльності підприємства.

Планування збутової діяльності підприємства полягає в тому, щоб доводити товари до споживача в тому місці, в тій кількості і такої якості, які потрібні.

При плануванні збутової діяльності досягнення цілей виробництва відбувається через оцінку та задоволення вимог споживача.

Проблеми збуту вітчизняної продукції в теперішній час є досить структурованими з переважанням їх кількісних елементів, оскільки якісні через відсутність повноцінного платоспроможного попиту споживачів представлені вкрай слабо.

Формування збутової діяльності здійснюється за такими критеріями, як ціна, споживчі властивості, якість, умови розподілу, обмеження в міжнародній торгівлі, час обслуговування споживачів.

Підприємство домоглися мінімального часу обслуговування споживачів, отримують конкурентні переваги, що сприяють розширенню зони потенційного збуту своєї продукції. У вузькому розумінні управління збутом розуміється як планування і реальне щоденне керівництво збутовою діяльністю фірми. Управління збутом як одна з численних функціональних завдань компанії і має здійснюватися відповідно до схваленого плану, який є складовою частиною маркетингу, а той у свою чергу - частиною загального плану компанії .

Тепер розглянемо докладно кожний з етапів управління розподілом.

Етапи полягають в:

1. Визначенні каналів збуту;

2. Виборі посередників;

3. Організації поставок;

4. Стимулювання діяльності посередників;

5. Контролі діяльності посередників.

Етап 1. Визначення каналів збуту.

Вибір певного типу маркетингового каналу залежить від планованих показників продажів і прибутку компанії, ресурсів, наявних в її розпорядженні, і стратегії позиціонування. Якщо компанія готова пожертвувати короткостроковій прибутком заради зміцнення і розширення ринкових позицій, можливо, доцільно прийняти рішення про розширення власного торгового персоналу, хоча прямі продажі пов'язані з високими постійними витратами.

Етап 2. Вибір посередників.

Спочатку необхідно визначитися із загальною кількістю посередників, через яких буде продаватися продукція фірми. Ключовий фактор, який надає максимальний вплив на прийняття даного рішення - обрана стратегія охоплення ринку.

Етап 3. Організація поставок продукції фірми на підприємства-посередники.

Етап 4. Стимулювання діяльності посередників.

Для того, щоб учасники збутової мережі ефективно продавали продукцію постачальника, їх необхідно мотивувати. Розрізняють стимулюючі і партнерські чинники мотивації.

До стимулюючим факторам мотивації учасників каналу в основному відносяться короткострокові економічні «приманки», які спонукають посередників просувати товар виробника.

Етап 5. Контроль діяльності посередників.

Контроль виробника над діяльністю учасників збутового каналу дозволяє направляти її на користь постачальника, або принаймні чинити на неї значний вплив. Ступінь контролю залежить від узгоджених контрольних цифр результативності роботи: норм збуту, показників товарно-матеріальних запасів, часу доставки товару покупцям і програм з підтримки, стимулювання збуту та навчання персоналу.

3.2 Формування іміджу підприємства

Кожне підприємство має свій образ у свідомості інших учасників ринку, незалежно від того, усвідомлює воно це чи ні. У будь-якої організації існує імідж незалежно від того, хто над ним працює і чи працюють над ним узагалі. У випадку ігнорування керівництвом підприємства питання формування іміджу він складеться в споживачів стихійно, і немає ніякої гарантії, що він буде адекватним і сприятливим для фірми. І формування сприятливого іміджу для організації - процес більш вигідний і менш трудомісткий, ніж виправлення спонтанного несприятливого образа, що сформувався. Тому в сучасних умовах актуальними стають питання оцінки та формування позитивного іміджу підприємства.

Методика формування корпоративного іміджу фірми може бути представлена наступною послідовністю кроків:

1. Аналіз маркетингового середовища фірми і виділення цільових (найбільш важливих для її діяльності) груп громадськості.

2. Формування набору найбільш істотних іміджетворчих факторів для кожної з цільових груп громадськості.

3. Розробка бажаного образа фірми (з погляду встановлених стратегічних цілей) для кожної цільової групи громадськості.

4. Оцінка стану іміджу фірми в кожній з цільових груп громадськості.

5. Розробка і реалізація плану заходів щодо формування позитивного іміджу фірми у свідомості цільових груп.

6. Контроль результатів, що досягаються, і корекція (при необхідності) плану.

Існують наступні ключові моменти будь-якого плану по створенню ефективного, всебічного іміджу:

* створення « фундаменту»,

* зовнішнього іміджу,

* внутрішнього іміджу .

Для будівлі фундаменту іміджу і репутації необхідно провести ретельну ревізію ділових принципів, спираючись на які підприємство може розробити положення про цілі свого бізнесу. Потім необхідно відобразити принципи і цілі в простому і короткому робочому варіанті філософії корпорації. Наступний крок - - визначення довгострокових задач. Після того як підприємство визначилося з цілями, необхідно вирішити, яких стандартів повинні додержуватись робітники. Вони повинні випливати з результатів ревізії принципів і визначення цілей. Підпорядкування стандартам і правилам - метод, що допоможе зберегти в цілості фундамент нового іміджу. Складання плану по зовнішньому іміджу означає ретельний аналіз усього того, що в першу чергу упадає в око суспільству і конкретному покупцеві. Зовнішній імідж компанії формується за допомогою наступних елементів

...