Роль управленческих решений в повышении эффективности работы турфирмы "Алтур"

управленческое решение турфирма

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; выбор решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей;

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка, принятие и реализация решений. В данной курсовой работе рассмотрены управленческие решения, связанные с совершенствованием системы управления персонала турфирмы "Алтур". Управление человеческими ресурсами было и остается в любом государстве наиболее актуальной проблемой, сравнится с которой не может никакая другая проблема, так как правильным разрешением проблемы управлением трудом во многом будет определяться поступательное социально - экономическое развитие предприятий и государства в целом. Но успешное использование творческого потенциала во многом определяется и будет определяться в будущем разработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективности деятельности персонала, включающих подбор, расстановку кадров и их деятельность. Это обуславливает актуальность темы курсовой работы. [1]

Цель курсовой работы - роль управленческих решений в повышении эффективности туристской фирмы «Алтур».

Данная цель решается с помощью следующих задач:

1. изучение организационной структуры, рода деятельности, миссии и целей «Алтур»;

2. рассмотрение и анализ стратегий, применяемых «Алтур» для достижения своих стратегических целей;

3. анализ финансовых результатов деятельности компании;

4. выявление проблем, связанных с системой управления персонала;

5. методика принятия управленческого решения;

6. предоставление компании рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом турфирмы «Алтур».

Предметом работы являются управленческие решения ООО «Алтур».

Объект работы - организация «Алтур».

1. Организационно-экономическая характеристика турфирмы «Алтур»

1.1 Общая характеристика турфирмы «Алтур»

В данной курсовой работе объектом исследования является туристическое агентство «Алтур», которое функционирует в Алапаевске с 23 апреля 2003 года.

Режим работы: понедельник - пятница с 10.00 до 19.00 без обеда, суббота и воскресенье - выходные дни.

Анализ выбора организационно-правовой формы предприятия.

Турфирма «Алтур» осуществляет турагентскую деятельность. В соответствии с масштабами деятельности наиболее приемлемой организационно-правовой формой будет являться общество с ограниченной ответственностью (ООО). Основными аргументами в пользу выбора данной формы являются преимущества над формой АО. [2]

Преимущества над АО:

1. Минимальный размер уставного капитала Общества с ограниченной ответственностью меньше минимального размера уставного капитала акционерного общества в 10 раз и равен 100-кратному размеру месячной минимальной оплаты труда (п. 1 ст. 14 Федерального Закона №14-ФЗ от 08. 02. 1998 «Об обществах с ограниченной ответственностью»)

2. Относительно несложная процедура создания ООО - регистрация организации в ИФНС.

3. Возможность оперативно увеличить уставный капитал общества в случае необходимости привлечения дополнительных средств для развития бизнеса. Тогда как в акционерном обществе процедура увеличения размера уставного капитала связана с обращением в ФСФР (Федеральную службу по финансовым рынкам), что значительно влияет на сроки такого увеличения.

4. Степень предпринимательского риска у ООО ниже.

5. ООО имеет упрощенную двухзвенную структуру управления: высший орган - общее собрание участников; исполнительный орган (коллегиальный и/или единоличный), осуществляющий текущее руководство деятельностью общества и подотчетный общему собранию его участников. Аудиторская проверка не обязательна (ст.91 ГК РФ). [2]

Акционерное общество должно иметь трехзвенную или четырехзвенную структуру управления: высший орган - общее собрание акционеров; совет директоров (наблюдательный совет), осуществляющий общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров, единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор). [2]

6. Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать в средствах массовой информации, доступных для всех акционеров этого общества, следующие документы:

- годовой отчет общества, бухгалтерский баланс, отчет прибылей и убытков;

-проспект эмиссии акций общества; сообщение о проведении общего собрания акционеров;

7.Согласно ст.92ГК РФ уставом общества с ограниченной ответственностью может предусматриваться запрещение продажи участниками своих долей третьим лицам, что позволяет учредителям общества сохранить за собой право собственности на общество.

8.Общество с ограниченной ответственностью в отличие от акционерных обществ не связаны с процедурой выпуска акций и ведения реестра акционерного общества, что значительно сокращает издержки.

Основные направления деятельности ООО «Алтур»

Туристическое агентство «Алтур» предоставляет свои услуги в области выездного, въездного и внутреннего туризма на территории России и специализируется на следующих типах туристских услуг (турах):

- пляжный отдых;

- экскурсионные туры;

- активные виды отдыха;

- городские туры;

- деловой туризм;

- корпоративный отдых.

С точки зрения специфики деятельности турагентство является многопрофильным, то есть осуществляет комплексное обслуживание любых клиентов, включая отпускников, командированных и прочих, организует деловые поездки для крупных компаний, включая конгрессное обслуживание, а также специализирующиеся в организации отдыха.

Основными видами деятельности Общества являются:

- Оказание туристических услуг организация туристических поездок, командировок специалистов;

- Осуществление международной туристической деятельности в ближнем и дальнем зарубежье;

- Организация экскурсионного развития;

- Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок, как в России, так и за рубежом (с участием российских и иностранных граждан);

- Продажа авиабилетов на внутренние и зарубежные рейсы авиакомпаний различных стран;

- Бронирование номеров в лучших отелях мира.

География путешествий, с каждым годом расширяющая предложения компании, позволяет организовывать новые туры (Турция. Египет, Чехия и т.д).

В соответствии с Уставом ООО "Алтур", его главная цель заключается в удовлетворении потребностей клиентов и извлечении прибыли.

Миссией туристической фирмы является предоставление высококачественных услуг в области туризма.

1.2 Организационная структура управления организацией

На рисунке 1 представлена организационная структура управления туристическим агентством ООО «Алтур». Она относится к линейно-функциональному типу.

Рис. 1 Организационная структура управления ООО «Алтур»

При такой структуре всю полноту власти берет на себя руководитель, возглавляющий коллектив. В разработке конкретных решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений и отделов). Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

- лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- возможность привлечения консультантов и экспертов;

- быстротечность процедур принятия решений;

- «живая» структура, быстро реагирующая на изменения;

- освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- недостаточно четкая ответственность, так как сотрудник, готовящий решения, как правило, в его реализации не участвует;

- чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Данный тип ОСУ наиболее оптимально подходит для агентства, исходя из масштабов деятельности. Согласно штатному расписанию количество штатных сотрудников составляет 6 человек.

1.3 Экономическое и финансовое состояние организации

В таблице 1 представлен объем реализации туров по направлениям в период с 2008 по 2010 гг. соответственно, согласно данным формы №2 бухгалтерской отчетности «Отчета о прибылях и убытках».

Таблица 1. Объем реализации туров

Анализируя полученные в таблице 1 данные, необходимо сделать следующие выводы: за полные три года работы по направлению Европа объем реализации вырос на 86,14%, по направлению Нижегородская область - более, чем в 2 раза. Данный темп роста говорит и том, что доход покрывает темпы инфляции в стране и приносит прибыль предприятию.

Необходимо отметить, что в целях сокращения расходов руководство ООО «Алтур» предприняло ряд мер, которые поспособствовали оздоровлению финансового состояния дел - оптимально структурирован кадровый состав, более строго контролируется использование средств связи и Интернет.

Для определения экономического потенциала фирмы необходимо рассмотреть основные показатели финансового положения фирмы (см. табл.2).

Таблица 2. Основные показатели финансово - хозяйственной деятельности

Основываясь на данных таблицы 2, можно сказать, что выручка от реализации турфирмы увеличилась в 2010 г. на 199,7 тыс. руб. или на 18,1% по сравнению с 2009 г., вместе с тем росли коммерческие и управленческие расходы, в 2010 г. коммерческие - на 37,9 тыс. руб. или на 23,6 % по сравнению с 2009 г., в 2010 г. управленческие - на 18,2 тыс. руб. или на 7,7% по сравнению с 2009 г . Прибыль от реализации выросла в 2010 г. на 87,3 тыс. руб. или на 38,7% по сравнению с 2009 г., так же, прибыль до налогообложения - на 6,2 тыс. руб. или на 2,4% и чистая прибыль - на 5,04 тыс. руб. или на 49,8%.

Рентабельность продаж в 2010 г. по сравнению с 2009 г. выросла на 0,058 тыс. руб. или 21,7%. Рентабельность затрат выросла на 0,212 тыс. руб. или 39,7%.

Таким образом, анализ результатов хозяйственной деятельности туристкой фирмы позволил выявить резервы расширения деятельности путем разработки и внедрения на рынок нового турпродукта, что, в свою очередь, приведет к завоеванию большей доли рынка и таким образом позволит достичь целей, поставленный при разработке маркетинговой стратегии. [3]

1.4 Анализ системы управления персоналом в ООО «Алтур»

Средний возраст работников ООО «Алтур» не превышает 30 лет.

Работники категории младшего персонала (менеджеры 1 и 2) набирались из числа студентов последних курсов ВУЗов, обучающим специальностям туристического и гостиничного хозяйства. Как правило, это были студенты, которые проходили преддипломную практику. Данная методика привлечения кадров позволила фирме выявлять наиболее способных и перспективных практикантов и затем приглашать их на постоянную работу.

Важными факторами в кадровой политике фирмы являются инструктаж и регулярно обучение персонала, направленное на повышение квалификации работников. [3]

Молодых сотрудников учат проводить ознакомительные беседы с потенциальным клиентом, выявлять людей, чьи цели поездки отличны от туристских, предупреждать конфликты с иммиграционными службами. Используется метод ротации кадров специалистов.

Сотрудники ООО «Алтур» работают в соответствии с должностными инструкциями. Все квалификационные требования отражены в них. Изучив должностные инструкции директора и менеджера по туризму, с целью выявления их основных обязанностей, функций и прав, целесообразно сделать следующие выводы:

1. Должностные инструкции разработаны в соответствии с нормативно-правовыми актами - Гражданским и Трудовым Кодексами РФ. Это означает корректность документов с юридической точки зрения;

2. Должностные инструкции включают перечень обязанностей и функций, которые должны выполнять не один сотрудник организации. Тем самым, это подтверждает тот факт, что персонал турфирмы перегружен и организации нуждается в дополнительном персонале;

3. В организации необходимо разработать новую систему мотивации для постоянного персонала, чтобы тем самым минимизировать текучесть кадров.

Текучесть персонала - это важнейший показатель динамики персонала. Существует несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации должен быть важен не только сам показатель, но и причины, по которым люди покидают организацию (например, неудовлетворительные условия труда, напряженный психологический климат в коллективе, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д.). Поэтому руководство провело анализ причин текучести, результаты которого отражены в таблице 3.

Таблица 3. Анализ причин текучести кадров

Как показывает расчет, показатель текучести кадров достаточно высокий для организации численностью 6 человек. Поэтому первоочередной целью руководства является устранение причин текучести кадров, тем самым обеспечить стабильность в развитии и укреплении положения фирмы на туристическом рынке.

2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Алтур»

2.1 Диагностика проблемы

Система управления турфирмой должна отвечать современным рыночным условиям, а именно:

1 - обладать высокой гибкостью, позволяющей быстро менять ассортимент услуг. Это обусловлено тем, что жизненный цикл услуг стал короче, а разнообразие ассортимента и объем реализации - больше;

2 - учитывать серьезную конкуренцию на рынке туристских услуг, в корне изменившую отношение к качеству услуг, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

3 - учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

5 - учитывать изменение структуры издержек;

6 - принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться организации. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

Важно, чтобы действующая в турфирме система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной цели деятельности ООО «Алтур» компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Задачи состоят в оптимизации мотивации и компетенции.

На практике решение этой задачи предполагает [4]:

- создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

- внедрение систем оценки результатов деятельности работников;

- развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;

- улучшение условий их труда.

С проблемами в организации сталкиваются не только новые сотрудники.

Проблема постоянных работников связана с недостаточным стимулированием персонала.

Результаты анкетирования 5 сотрудников (не включая директора) показали следующие результаты:

1 вопрос:

- Заработная плата - 60%

- Участие в прибылях - 33%

- Дополнительные выплаты - 7%

Как показал опрос, для сотрудников наиболее важен материальный стимул, выраженный в стабильном окладе. Также для сотрудников необходим и такой аспект, как участие в прибылях.

2 вопрос:

- Оплата транспортных расходов - 1%

- Субсидии на питание - 1%

- Помощь в оплате расходов на образование - 1%

- Помощь в обучении - 6%

- Загородные поездки и пикники - 1%

- Медицинское обследование - 18%

- Страхование жизни - 2%

- Оплата временной нетрудоспособности - 25%

- Пенсии - 10%

- Дополнительный отпуск и выходные дни - 23%

- Корпоративное занятие спортом - 13%.

По результатам ранжирования можно отметить, что наиболее важными для сотрудников являются дополнительные стимулы, связанные с оплатой временной нетрудоспособности, медицинским обследованием, занятием спортом и т.д.

3 вопрос:

- Да - 32%

- Нет - 68%

Персонал не достаточно доволен существующей системой мотивации персоналом в организации, мотивировав это внутренними причинами, существующими в организации.

4 вопрос:

- отсутствие материальных стимулов - 93%

- отсутствие или недостаточное нематериальное стимулирование - 95%

- большой объем работ - 97%

- неинтересная работа - 2%

- плохие условия труда - 2%

- отсутствие возможности обучения - 19%

Результаты еще раз доказывают, что основная причина недовольства персонала в организации - отсутствие мотивации.

5 вопрос:

Оцените систему управления персоналом в организации:

- 1 - 10%

- 2 - 31%

- 3 - 49%

- 4 - 9%

- 5 - 1%

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал организации не доволен системой мотивации персоналом в данный момент, мотивируя это многими причинами, из числа которых выделяют отсутствие материальных и нематериальных стимулов.

Анализ данного опроса сотрудников о системе стимулирования показал, что из предложенных материальных вознаграждений названа только заработная плата. Что касается дополнительных стимулов, то были отмечены: помощь в обучении (повышение квалификации), подарки к праздникам (к 8 Марта).

На основе данных опроса составлена схема материального стимулирования.

Таблица 4. Выделение нематериальных стимулов в организации

Как показал опрос, персонал организации достаточно комфортно чувствует себя в организации. Было выявлено, что имеется ряд нематериальных стимулов, которые удерживают персонал в турфирме.

К сожалению, персонал турфирмы сталкивается с банальными проблемами отсутствия как материального, так и нематериального вознаграждения. К примеру, средняя заработная плата менеджера в организации при 40 - часовой рабочей неделе составляет 8 000 рублей, в то время как overtime (часы сверх работы, которые должны оплачиваться по другой ставке) не включаются в заработную плату. Но эти оставшиеся деньги включаются в премию, которая как обычно, назначается руководителем компании, исходя из объема продаж и % выполнения намеченного месячного плана. В случае если по вине сотрудника произошла ошибка, то на этот счет в турфирме предусмотрены штрафы - он может лишиться премии. [5]

Подобная система управления персоналом наблюдается почти в каждой организации. И руководитель никогда не задумывается о том, что для сотрудника важно, чтобы эти часы были оплачены, иначе он думает, что его работу не ценят. Отсюда и происходит неудовлетворение работой, а как результат - увольнение по собственному желанию.

Таким образом, можно выделить следующие причины демотивации персонала «Алтур»:

а) служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании;

б) предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это проявляется в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от не денежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников;

в) в организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных;

г) программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации;

д) предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. [6]

Рассмотрев ситуацию управления мотивацией в организации, можно сделать вывод о том, что, не смотря на устойчивое и стабильное финансовое состояние, организация сталкивается с проблемой текучести, которые вызваны, в первую очередь, недостаточной мотивацией (материальной), большим объемом работы, с которым не может справиться персонал численностью 6 человек. Поэтому, перед руководством турагентства стоит задача разработать такую систему мотивации, которая удовлетворяла бы не только финансовую сторону деятельности сотрудников, но и моральную, которая также играет свою роль в жизненном аспекте организации.

2.2 Подбор, оценка и выбор альтернатив

Динамика текучести персонала зависит от ряда проблем, которые заключаются в следующем:

1. Несоответствие объема работ возлагаемого на одного сотрудника;

2. Недостаточное материальное стимулирование персонала;

3. Отсутствие системы мотивации персоналом и системы управления персоналом в целом. Это связано с тем, что количество сотрудников в организации ограничено, и нет такого сотрудника, который занимался бы непосредственно управлением персонала. Из-за этого происходит демотивация новых сотрудников и увольнение по собственному желанию квалифицированных сотрудников.

Для постоянных сотрудников необходимо разработать новую систему мотивации "труд", а с целью удержания персонала на местах.

Как известно, система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть персонала и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

2.3 Методика принятия управленческого решения

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) Метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. [7]

При решении выявленной в ООО «Алтур» проблемы необходимо использовать метод, основанный на научно-практическом подходе.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться руководству компании, при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику турфирмы.

Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект на персонал ООО «Алтур», так как многие факторы не учитываются руководством. Можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для того чтобы система мотивации персонала турагентства принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

- определение размера постоянной части заработной платы;

- фиксирование % от продаж, который отражается в премии;

- выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы;

- разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов). [8]

2.4 Способы реализации и контроль принятого решения

Одна из основных целей создания системы мотивации в ООО «Алтур» - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности -KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда.

Система вознаграждений, которая создается сейчас в турфирме «Алтур», будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций. [9]

Необходимо отметить тот факт, что эти ключевые показатели деятельности должны быть пописаны в Приказе, для того чтобы все сотрудники были ознакомлены с ними. Это, в первую очередь, направлено на то, чтобы сам сотрудник был сам мотивирован на достижение результата. Если, например, сотрудник знает, что он выполнил план работ на 100%, то, соответственно, он получает не только оклад, но и премию, которая в свою очередь складывается не только исходя из запланируемого результата, но и от % от прибыли. Поэтому также целесообразно внедрить систему «процент от прибыли» (профит-шеринг) - это устоявшаяся мировая практика.

Суть этой программы заключается в следующем. Фирма планирует определенные экономические показатели на предстоящий период. По итогам года, если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некоторый процент от чистой прибыли будет распределен между всеми работниками фирмы поровну (так называемая «13 зарплата»). Фирма согласно этой программе может, как объявлять ее в каждом последующем году или нет. Также по тем или иным причинам программа может отменяться.

Особенностью профит - шеринга является то, что премии выплачиваются всем в равных долях независимо от статуса, должности.

Помимо того, что в турфирме ООО «Алтур» используется только материальный фактор мотивации, возникает необходимость введения и нематериального. Одним из предложений может являться подарочная поездка за счет турфирмы на любой курорт Средиземного моря, розыгрыш призов. Определение сотрудников, претендующих на их получение, производится исходя из количества отправленных туристов через конкретного туроператора, с которыми заключен договор на повышенную комиссию. Также нематериальное стимулирование может отражаться в частоте отправлений сотрудника в рекламные туры.[10]

Организация заинтересована в долгосрочных трудовых договорах с работниками, и это обусловлено экономией средств. Так как большие деньги тратятся на обучение и адаптацию. Например, менеджеры по туризму проходят 3 стадии обучения. Кроме этого существуют 3 группы тренингов разного уровня продвинутости, которые постоянно совершенствуются.

Таким образом, вводя профит-шеринг, компания рассчитывает получить еще одну возможность удержать квалифицированных сотрудников на работе.

Существует еще одна причина, по которой фирма должна внедрить профит - шеринг. Это необходимость поддерживать имидж инновационной компании не только в области технологий турфирмы, но и в управлении человеческими ресурсами.

Преимущества от внедрения профит-шеринга чаще всего получают люди, которые недавно начали работать в компании. В первую очередь это молодые специалисты, студенты, так как для них это приемлемая надбавка к постоянной зарплате. Таким образом, у людей появилась реальная заинтересованность в работе в данной компании, а у фирмы нет необходимости жесткого контроля в текучести кадров. [11]

Другая проблема, в решение которой профит-шеринг внесет свой вклад - укрепление корпоративной культуры.

Исходя из вышеперечисленного, можно выделить результаты при реализации программы профит-шеринг:

- поддержание на рынке имиджа инновационной компании;

- решение проблем с подбором персонала и создание еще одного сильного мотивационного фактора для сотрудников;

- положительный трудовой климат в коллективе, отражающийся в показателях деятельности. В итоге сотрудник ООО «Алтур» десять раз подумает, стоит ли ему уходить в другую компанию, даже не потому, что он ждет денег от профит-шеринга.

При условии, если сотрудник не фигурирует в профит-шеринг по причинам невыполнения должностных обязанностей, штрафов, его доля разделяется между менеджерами по усмотрению директора.

В каждом коллективе есть лидеры, которые добиваются заключения крупных и сложных заказов. К таким менеджерам нужен особый подход. Как спортсмены-рекордсмены, они требуют повышенного внимания, признания своего превосходства и уникальности. Инструментами мотивации в таком случае могут служить различные символы успеха: медали, например, «Лучший менеджер 2009», доски «гордости», грамоты, т. е. любая особая атрибутика. Но мотивация должна быть не только положительной, но и отрицательной. Сотрудник должен чувствовать давление со стороны руководства, чтобы быть всегда «в форме». Не стоит устанавливать чрезмерно жесткие требования к работе персонала, которые заставят сотрудников испытывать страх. Он, как известно, парализует, тогда, как умеренный страх мобилизует силы. [14]

Менеджер по туризму в первую очередь не заинтересован в потери денег. Штрафы могут устанавливаться за невыполнение индивидуальных нормативов и нарушение правил (технологии) работы. Штраф рассчитывается как фиксированный процент от оклада менеджера. Необходимо помнить, что отнимать у сотрудника деньги, которые он уже заработал, нельзя. [15]

В случае регулярного невыполнения планов по объемам продаж у такого сотрудника можно «отобрать» клиентов. Поскольку любой менеджер воспринимает своих клиентов как собственность, подобная мера воздействия является крайне неприятной и мгновенно мобилизует его.

3. Выводы и предложения по совершенствованию процесса принятия управленческих решений для турфирмы «Алтур»

Таким образом, для решения проблем организации необходимо сделать следующие шаги.

Необходимо принять участие в обучающем семинаре для руководителей компании (к примеру, Mercury в Москве), посвященному вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала, создания сильной мотивации у сотрудников на достижение цели компании. Это необходимо для того, чтобы директор организации был ознакомлен с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. [12]

Благодаря расширению социального пакета, введения системы KPI и профит-шеринг, ожидается:

1. Снижение текучести кадров;

2. Улучшение психологического климата в коллективе;

3. Увеличение производительности труда;

4. Более эффективное распределение рабочего времени персоналом ООО «Алтур»;

5. Рост удовлетворенности трудом;

6. Уверенность в «завтрашнем дне».

Заключение

На данном этапе развития экономической ситуации, который характеризуется экономической и политической нестабильностью, общую проблему повышения эффективности управления персоналом можно определить как необходимость переключения внимания руководителей и специалистов фирмы с организационно-технических задач на организационно-экономические вопросы. При этом следует учитывать как стратегические задачи развития фирмы, так и локальные проблемы, порожденные нестабильностью тех внешних условий, в которых вынуждена функционировать фирма. А также с учетом необходимости повышения реальной заинтересованности работников фирмы в конечных результатах его деятельности.

Целесообразно также сравнение эффективности работы предприятия, а также соотношение эффективности программ управления персоналом и целей фирмы. Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Так как природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей, поэтому, отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. [13]

Изменение средней производительности труда в целом в организации обусловлено не только изменением производительности труда в каждом подразделении фирмы, но и изменением структуры численности персонала в пределах отделов и всей фирмы.

В результате проведенного анализа динамики основных показателей была выявлена неблагоприятная тенденция изменения производительности труда и коэффициента текучести персонала. Таким образом, можно заметить, что если не будут приняты управленческие решения, влияющие на эффективность управления персоналом, будет происходить дальнейшее снижение экономической эффективности управления персоналом, что негативно сказывается на работе всей организации. В связи с этим, особый интерес приобретает изучение факторов, под воздействием которых сложилась данная тенденция.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование персоналом всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Планирование персонала направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы. Планирование в работе с персоналом является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре персонала и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования потенциала сотрудников. [13]

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства туристских фирм.

Возрастание роли служб по управлению персоналом и кардинальная перестройка их деятельности вызваны их коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Размещено на Allbest.ru