Система совершенствования нематериального стимулирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Красноярский государственный педагогический университет им. В.П. Астафьева»

Институт психолого-педагогического образования

Кафедра менеджмента организаций

Курсовая работа

по дисциплине «управление персоналом»:

Система совершенствования нематериального стимулирования.

Выполнил: Е. В. Питюгина

Проверила: Доцент ВАК, к. энон. н. О.В. Гостева

Красноярск, 2014

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы исследования системы нематериального стимулирования
• 1.1 Западная модель системы нематериального стимулирования
• 1.2 Восточная модель системы нематериального стимулирования
• 1.3 Российская модель системы нематериального стимулирования
• Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности отделения №1 ОАО «Сбербанк России» г. Красноярск
• 2.1 Характеристика предприятия и его деятельности
• 2.2 Анализ хозяйственной деятельности организации
• 2.3 Анализ системы нематериального стимулирования
• Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в отделении №1 ОАО «Сбербанк России» г. Красноярск
• 3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования
• 3.2 Анализ затрат на реализацию предложенной системы
• 3.3 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий
• Заключение
• Список литературы
• Приложение
• Введение

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме стимулирования, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Стимул (лат. stimulus -- острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка, запряженного в повозку) -- сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.

Актуальность проблем стимулирования не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы стимулирования зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель стимулирования, так как стимул побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей стимулирования показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели стимулирования весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Объектом исследования данной работы является отделения №1 ОАО «Сбербанк России».

Предметом исследования является система нематериального стимулирования.

Цель данной курсовой работы является изучение системы нематериального стимулирования.

В соответствии с указанной целью выявили следующие задачи:

- исследовать понятие стимулирования персонала, а также основные понятия и модели стимулирования.

- Проделать анализ хозяйственной деятельности отделения №1 ОАО «Сбербанк России » г. Красноярск.

-разработать мероприятия по совершенствованию стимулирования труда сотрудников. -оценить экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические основы исследования системы нематериального стимулирования

1.1 Западная модель системы нематериального стимулирования

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

-дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

-дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников)

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы). Это проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1: 8, в Швейцарии - 1: 6, в Германии - 1: 10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система "двух направлений в карьере": либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему "набору" выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система "оплаты за квалификацию" охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие единицы квалификации, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.[9;152]

1.2 Восточная модель системы нематериального стимулирования

В Японии системы оплаты труда имеют свои явно выраженные особенности и во многом определяются спецификой технологий по работе с персоналом.

Можно выделить пять основополагающих систем по работе с персоналом:

- систему пожизненного найма;

- систему подготовки на рабочем месте;

- систему кадровой ротации;

- систему репутаций;

- систему оплаты труда .

В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе через два-три года на новое место за ними закрепилась репутация инициативных и порядочных работников.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

Особенности японских моделей оплаты труда следующие:

- зависимость оплаты труда от стажа (квалификации) работника;

- зависимость оплаты труда от конечных результатов работы предприятия;

- зависимость от "жизненных пиков" персонала;

- зависимость оплаты труда от фактической результативности труда работников;

- низкая дифференциация в оплате труда.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; связь оплаты труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система "плавающих окладов", в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады топ-менеджеров и главы компании, а заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит "дух семьи", предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих. [12;50]

1.3 Российская модель системы нематериального стимулирования

В апреле 2009 года компанией «Кадровые технологии» было проведено исследование системы мотивации более 400 компаний г. Екатеринбург. По полученным данным, 52% сотрудников компаний не имели представлений о том, что на их предприятиях существуют какие-либо программы поощрения, кроме заработной платы, или считали, что руководство тратит деньги не на то, что действительно нужно работникам. В ходе анкетирования также выяснилось, что 90% компаний не имеют системного подхода к программам мотивации.

Рассмотрим инструменты нематериальной, моральной и организационной мотивации (для удобства изложения будем называть все перечисленные инструменты нематериальной мотивацией), которые можно условно разделить на 4 группы.

Условия труда. В эту группу инструментов отнесем все, что, так или иначе, обеспечивает сотрудникам комфортную работу. Согласно теории мотивации А. Маслоу, инструменты этой группы удовлетворяют в первую очередь физиологические потребности.

Социальная поддержка. При помощи инструментов этой группы компания обеспечивает сотрудникам гарантии стабильности, уверенности в завтрашнем дне. По А. Маслоу - инструменты этой группы помогают обеспечить потребность в безопасности.

Корпоративная культура - общекорпоративная система ценностей, позволяющая сотруднику чувствовать себя причастным к важной для себя (референтной) группе людей, получать от нее признание собственного профессионализма. По А. Маслоу - эти инструменты помогают реализовывать потребности в принятии и уважении.

Возможность самореализации. В эту группу можно отнести все, что дает сотрудникам компании возможность карьерного роста, развиваться, достигать значимых для себя целей. По А. Маслоу - эти инструменты способствуют осуществлению потребности в самореализации.

В каждую группу нематериальной мотивации входит немалое число инструментов. Рассмотрим инструменты, которые наиболее популярны в большинстве российских и западных компаний таблица 1.2.

Таблица 1.2 - Инструменты нематериальной мотивации

Инструменты	Составляющие
Условия труда	Место работы Оснащенность Спецодежда Безопасность Транспортное обеспечение Мобильная связь Интернет Питание Медицинское обслуживание Занятия спортом График работы
Социальная поддержка	Медицинская страховка Пенсионное страхование Кредитование Материальная помощь Путевки на отдых Скидки на продукцию
Корпоративная культура	Организация работы, четкость распределения функций Механизм принятия решений Стандарты работы Оценка эффективности деятельности Стиль руководства Внутренние и внешние коммуникации, PR Пути разрешения конфликтов Отношение к делу Отношение к организации в целом Корпоративный стиль (единая символика) Соревнования и конкурсы Корпоративные традиции и праздники
Возможность самореализации	Профессиональное и карьерное развитие Возможность принятия решений Участие в управлении Обучение Стажировки Стимулирование инноваций

Сегодня нередко молодые специалисты, придя в компанию рядовыми сотрудниками, через год-два становятся руководителями подразделений, филиалов или проектов. Разумеется, не всегда последствия стремительного роста карьеры положительно сказывается на эффективности работы компании. Однако результат здесь зависит от качества внедрения и проработки программ карьерного роста.

Как правило, добившись уверенности в безопасности, принятия и уважения, человек стремится к большей самостоятельности: ему хочется получать полномочия для принятия самостоятельных решений, решать проблемы, оказывающих негативное влияние на его работу, получить права и большую ответственность в процессе реализации своих рабочих функций. Группа инструментов, направленных на самореализацию (или инструменты управленческой мотивации), обычно предполагает: участие сотрудника в принятии решений, делегирование полномочий и участие в новом проекте компании.

нематериальный стимулирование труд персонал

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности отделения №1 ОАО «Сбербанк России» г. Красноярск

2.1 Характеристика предприятия и его деятельности

Сбербанк России - российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Восточной Европы.

Центральный аппарат Сбербанка России находится в Москве.

Сбербанк России - универсальный банк, предоставляющий широкий спектр банковских услуг:

*различные виды кредитования физических и юридических лиц;

*прием вкладов;

*операционное обслуживание;

*обмен валют;

*интернет-банкинг и т. д.

ОАО «Сбербанк России» отделение №1 полный адрес 660049, г. Красноярск, Красноярский край, ул. Сурикова, 12. Организационная структура ОАО «Сбребанк России» отделения №1 г. Красноярск (см. Приложение).

Стратегические цели Сбербанка до 2014 года:

Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

Качественные показатели развития: лучшие в Красноярске навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности организации

Организационная структура отделения №1 ОАО «Сбербанк России» г. Красноярск.

Таблица 2.1. Основные экономические показатели финансово-экономической деятельности ОАО «Сбербанк России» отделения №1 г. Красноярск

Показатели	2011г	2012г	2013г	Отклонения по годам	Темпы роста по годам
				2012г	2013г	2012г	2013г
1	2	3	4	5	6	7	8
Оборот денежных средств, млн. руб.	6142	7375	8993	1233	1618	120,01	121,94
Прибыль до уплаты налогов, млн . руб.	3501	3957	4479	456	512	113,02	113,19
Чистая прибыль, млн. руб.	2416	2859	3479	443	62	118,34	121,69
Среднесписочная численность работников, человек	105	105	105	-	-	100	100
Производительность труда, млн. руб.	58,5	70,2	85,6	11,7	15,4	120	121,94

Таблица 2.2. Разделение персонала ОАО «Сбербанк России» отделения №1 г. Красноярск

	2011г.	2012г.	2013г.	Относительное отклонение, %
				2012-2011гг.	2013-2012гг.
1	2	3	4	5	6
Мужчины	21	19	20	-9,52	+5,26
Женщины	84	86	85	+2,38	-1,16
Итого:	105	105	105	-	-

Таблица 2.3. Возрастная структура персонала ОАО «Сбербанк России» отделения №1 г. Красноярск

Возрастной состав	2011г.	2012г.	2013г.
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Числ., чел.	Уд. вес, %
до 24 лет	13	12,38	15	14,29	12	11,43
от 25 до 29 лет	34	32,38	32	30,48	37	35,24
от 30 до 34 лет	26	24,76	23	21,9	28	26,67
от 35 до 39 лет	15	14,29	17	16,19	15	14,28
от 40 до 44 лет	10	9,52	10	9,52	8	7,62
от 45 и старше	7	6,67	8	7,62	5	4,76
Итого:	105	100	105	100	105	100

Таблица 2.4. Движение рабочей силы на предприятии 2011 - 2013 гг.

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение 2012 - 2011 гг.	Отклонение 2013 - 2012 гг.
Среднесписочная численность работников, чел.	105	105	105	-	-
Количество принятого на работу персонала, чел.	10	9	11	-1	+2
Количество уволенных работников, чел.	3	5	2	+2	-3
Количество работников, уволившихся по собственному желанию и в связи с сокращением численности, чел.	2	1	3	-1	+2
Количество работников, уволенных в связи с окончанием срочного трудового договора, чел.	3	0	1	-3	+1
Количество уволенных в связи с выходом на пенсию, чел.	2	1	1	-1	0
Количество уволенных по сокращению штатов, чел.	0	0	0	-	-
Уволенные по соглашению сторон, чел.	0	2	4	+2	+2
Коэффициент текучести кадров, %	4,76	5,71	4,76	+0,95	-0,95

Таблица 2.5. Причины текучести кадров на предприятии

Наименование показателей	2011г.	2012г.	2013г.
Переезд	14,3	15,2	19,7
Не устраивает зар.плата	24,7	25,8	17,6
Семейные обстоятельства	8,4	10,3	6,6
Смена места работы	38,2	35,4	34,5
Не устраивают условия труда	1,3	1,3	1,2
Собственное желание	12,8	11,5	15,7
Прогулы	1,3	4,2	4,7
Итого:	100	100	100

Таблица 2.6. Показатели производительности труда на предприятии

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	Откл.	Откл.	Темп роста, %	Темп роста, %
				2012 - 2011 г.	2013 - 2012 г.	2012 - 2011 г.	2013 - 2012 г.
	1	2	3	4	5	6	7
1. Объем денежных средств, млн. руб.	6142	7375	8993	1233	1618	120,01	121,94
2.Среднесписочная численность, чел.	105	105	105	-	-	100	100
3. Число отработанных всеми рабочими дней	30975	30765	31185	-210	+420	99,32	101,37
4. Число отработанных всеми рабочими часов за год	247800	246120	249480	-1680	+3360	99,32	101,37
5. Среднегодовая выработка одного работника, млрд. руб.	58,5	70,2	85,6	+11,7	+15,4	120,07	121,94
6. Выработка одного рабочего, млрд. руб.:
среднегодовая	58,5	70,2	85,6	+11,7	+15,4	120,07	121,94
среднедневная	0,20	0,24	0,29	0,04	0,05	120,895	120,297
среднечасовая	0,02	0,03	0,04	0,01	0,01	120,895	120,297
7. Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год	295	293	297	-2	+4	99,32	101,37
8. Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	-	-	100	100

Таблица 2.7. Анализ темпов роста производительности труда и заработной платы 2011 - 2013 гг.

Показатели	2011г	2012г	2013г.	Откл. 2012 - 2011г.	Темп роста, %	Откл.2013 - 2012 г.	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Объем денежных средств, млн. руб.	6142	7375	8993	1233	12001	161,8	121,94
2.Численность работающих, чел.	105	105	105	-	100	-	100
3. Фонд заработной платы, млн. руб.	15,78	17,156	19,46	1,376	108,72	2,304	113,43
4. Выработка 1 работающего, млн. руб.	58,5	70,2	85,6	11,7	120,07	15,4	121,94
5. Средняя заработная плата 1-ого работника, тыс.руб.	29,4	30,8	33,5	1,4	104,76	2,7	108,77
6. Средства фонда зарплаты на 1 рубль объема продукции, коп. (п.3/п.1*100)	2,57	2,33	2,16	-0,24	90,66	-0,17	92,7
7. Коэффициент опережения на 1 работающего (п.4/п.6)	-	-	-	-	1,32	-	1,32

2.3 Анализ системы нематериального стимулирования

Система мотивации в ОАО «Сбербанк России» отделении №1 г. Красноярска на первый взгляд кажется идеальной. Руководство ОАО «Сбербанк России» отделении №1 г. Красноярска несет ответственность за качество обслуживания клиентов и непосредственно заинтересованно в динамичном развитии банка. Ведь от этого зависит их личная выгода и благополучие. Поэтому руководство проводит целенаправленную политику на улучшение производительности труда, а в настоящее время это не только технический прогресс, но и заинтересованность персонала в качественном обслуживании клиентов. Путем разграничения полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности.

Для того чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения - чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы.

ОАО «Сбербанк России» отделении №1 целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на банке, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, получение кредитов без %, поощрения за успехи и достижения.

На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва это можно увидеть из таблицы 2.3.

Рассматриваемая система мотивации отделении №1 ОАО «Сбербанк России» направлена на удовлетворение потребностей работников и тем самым побуждает их дорожить выполняемой работой и выполнять ее как можно лучше. Руководитель в сою очередь должен постоянно следить за тем, чтобы работники не недооценивали данную систему, а если такое происходит, то обязательно следует выявить причину такого поведения и принять меры по ее искоренению.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в отделении №1 ОАО «Сбербанк России» г. Красноярск

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования

На отделении №1 ОАО «Сбербанк России» проводятся многочисленные мероприятия по повышению мотивации персонала. Но все они отрывочны, непоследовательны. Необходимо введение общей системы мотивации персонала на предприятии, которая бы объединила отдельные мероприятия в единую систему.

Рисунок 1. Ожидание человека от организации

Цель мотивационной политики на отделении №1 ОАО «Сбербанк России» принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки для выпуска наиболее качественной и конкурентоспособной продукции. При разработке системы мотивации отделении №1 ОАО «Сбербанк России» необходимо работать в двух направлениях: над материальным и нематериальным стимулированием. Рассмотрим более подробно нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

В рамках исследования нашего предприятия целесообразно заметить, что предприятие широко использует систему нематериального стимулирования.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. В соответствии с этими группами на ОАО «Сбербанк России» могут применяться следующие методы нематериального стимулирования.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

*Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из руководителей организации.

*«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

*«Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация -- как поступил сотрудник «Н.» -- как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

*«Легенды компании» -- сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

*Система адаптации персонала -- дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

*Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

*Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример». Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

*Организация питания за счет компании.

*Обеспечение работников проездными билетами.

*Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

*Предоставление абонементов в фитнес-центры.

*Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

*Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

*Корпоративные праздники. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

*Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.

*Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

*Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

*Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

*Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

*Предоставление служебного автотранспорта.

*Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

3.2 Анализ затрат на реализацию предложенной системы

Таблица 3.1. Затраты на реализацию мероприятий

№	Мероприятия	Ответственные	Время на разработку	Стоимостные затраты на 1 час	Общие затраты
1	Анализ стратегии на текущий год	Менеджер по персоналу	8	530	4240
2	Определение кадрового резерва	Менеджер по персоналу	8	530	4240
3	Выявления ожиданий организации от системы управления персонала	Менеджер по персоналу	8	530	4240
4	Выявление ожиданий сотрудников от организации	Менеджер по персоналу	8	530	4240
5	Создание системы нематериального стимулирования	Менеджер по персоналу	8	530	4240
6	Разработка графика по системе	Менеджер по персоналу	4	530	2120
7	Утверждение графика	Директор	1	1400	1400
8	Утверждается график всеми начальниками	Начальники отделов	1*9	900	8100
9	Контроль :	Менеджер по персоналу	1	530	2120
	Промежуточный
	Итоговый		1	530
	Оценка результатов		3	530
Итого:	34940

Из таблицы 3.1. затраты на реализацию мероприятий по разработке системы нематериального стимулирования персонала в отделении №1 ОАО «Сбербанк России» г. Красноярск составят 34940 рублей.

3.3 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Эффективность = 1.618.000.000 / 34940 = 46307,97

Экономическая эффективность по расчетам равна 46307,97 рублей, что превышает затраты на 11367,97 рублей. Исходя из расчетов можно сделать вывод о том, что реализация мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования персонала отделении №1 ОАО «Сбербанк России» г. Красноярск содействует увеличении прибыли.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены основы системы мотивации труда персонала на отделении №1 ОАО «Сбербанк России» г. Красноярск и разработаны рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования.

В первом разделе курсовой подробно изложен теоретический материал о западной системе нематериального стимулирования, восточной системе и российской.

Во втором разделе мы рассмотрели краткую характеристику, провели анализ хозяйственной деятельности за 2011 - 2013 гг. и анализировали систему нематериального стимулирования отделении №1 ОАО «Сбербанк России».

В третьем раздели курсовой работы мы рассчитали затраты на реализацию предложенных мероприятий. Исходя из расчетов можно сделать вывод о том, что реализация мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования персонала отделении №1 ОАО «Сбербанк России» г. Красноярск содействует увеличении прибыли.

В заключение хотелось бы отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

*чтобы они опирались на цели банка и ее стратегию;

*чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

*чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

*чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет предприятию ожидаемую пользу.

Список литературы

1. Адлер Ю., Петрыкина Д. Методы эффективного управления персоналом (обзор теорий, представленных в литературе). // Мотивация и оплата труда. - 2009. - №1.

2. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций. Учебное пособие. - М. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2010. С.-240.

3. История менеджмента. / Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 2008.С.-420.

4. Козаченко А.В. Зарубежный опыт мотивации труда. // Эл. ресурс - #"justify">.Кокорев В.П. Мотивация в управлении - М.: Экономические знания, 2010

5. Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихо Ю.Е. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. - М.: Альфа-Пресс, 2009.С.-350.

6. Лучшева И. Мотивация персонала в условиях кризиса. // Мотивация и оплата труда. - 2009. - №3.С.-72.

7. Магура М.И., Курбатовой М.Б. Современные персонал технологии. - М.: Сфера, 2009.С.-190.

8. Олдкорн Р. Основы менеджмента. - М.: Финпресс, 2009.С.-320.

9. Самоукина Н.В. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса. // Мотивация и оплата труда. - 2009. - №1.С.-11.

10. Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала. - М.: Изд-во РЭА, 2008.С.-128.

11. Старобинский Э.М., Менеджмент в Японии / Э.М. Старобинский // Управление персоналом., 2009г.,№5, С. 70

12. http://www.sberbank.ru/[Электронный ресурс]

13. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: Сфера, 2009.С.-224.

14. Щедринская Ю.И. Построение эффективной системы нематериальной мотивации. // Справочник кадровика. - 2008. - №7.С.-240.

Приложение

Организационная структура отделения № 1 ОАО «Сбербанк России» г. Красноярск

Рисунок 2. Виды нематериального стимулирования

Размещено на Allbest.ru

...