Японский менеджмент в российской практике

Размещено на http://www.allbest.ru/

Байкальский государственный университет экономики и права

Кафедра экономики и управления бизнесом

Самостоятельная работа №3

Выполнила студентка группы НГК 12-2

Смирнова Д.М.

Проверил: Кабанов С.В.

Иркутск 2013



Содержание

Введение

1. Управление персоналом

1.1 Содержание управления персоналом

1.2 Главные проблемы управление персоналом

1.3 Управление персоналом в период изменений в российских компаниях

2. Решение проблем управления персоналом, с помощью применения японского опыта

2.1 Особенности Российского менеджмента

2.2 Японский опыт управления персоналом в Российских кампаниях

Заключение



Введение

японский управление персонал опыт

Корпоративное управление (менеджмент) -- профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и получение прибыли путем рационального использования ресурсов. В узком смысле менеджмент -- воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения их к действиям, соответствующим достижению поставленных целей, при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

В связи со сложностью (неоднозначностью) этого базового понятия рассмотрим несколько основных соображений, дополнительно раскрывающих его сущность.

Существуют различные подходы к пониманию корпоративного менеджмента. Один их них, назовем его объектным, строится на понимании и оценке особенностей объекта управления. Существование акционерного общества, общие интересы акционеров определяют цель управления и соответственно его механизм, которые реализуются наемными менеджерами.

Существует культурологический подход к пониманию корпоративного менеджмента. Суть его заключается в том, что корпоративный менеджмент основывается на культуре управления, получившей название корпоративной культуры. При таком подходе главным является не столько строение организации, сколько стиль управления и социально-психологическая атмосфера деятельности, сочетание формального и неформального управления, культурно-интеграционные процессы, мотивация и другие факторы этого ряда.

Корпоративный менеджмент можно рассматривать и с позиций организационного поведения. В этом случае делается акцент на факторы взаимосвязи форм организации и поведения персонала.

Есть и такое представление о корпоративном менеджменте, при котором его сторонники стремятся не утяжелять это понятие какими-либо особенностями, а использовать его как синоним хорошей, эффективной организации, успешного управления.

Можно выделить несколько отличительных признаков корпоративного менеджмента как типа управления.

1. Акционерная собственность. Она порождает компромисс интересов, сводимых к общей цели, позволяет создать механизм демократического решения основных проблем и в соответствии с этим выбрать такие организационные формы управления, которые мотивировали бы интеграционные процессы в организации.

2. Организационная интеграция, «подпитываемая» определенным видом организационного поведения персонала и демократическим стилем управления.

3. Внешняя среда, которая служит фактором «признания» целостности организации и ее особых качеств как корпорации.

4. Отношение персонала к организации (фирме), позволяющее более успешно оперировать приоритетами управления.

5. Корпоративная культура, «скрепляющая» все перечисленные факторы и выражающаяся в комплексе таких характеристик, как установки, ценности, интересы, привычки, социальные нормы поведения, традиции, ограничения, ожидания и опасения.



1. Управление персоналом

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

1.1 Содержание управления персоналом

Деятельность по управлению персоналом -- целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Задачи:

1. Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.

2. Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.

3. Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.

4. Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.

К основным методам управления персоналом относят:

1. экономические методы -- приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

2. организационно-распорядительные методы -- методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

3. социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

4. Специалист по работе с персоналом -- HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

Структура управления персоналом:

1.2 Главные проблемы управление персоналом

«Если вы не принимаете участия в решении проблем, значит, вы создаете проблемы»

(Майкл Фейнер, профессор Колумбийской школы бизнеса)

Практически все компании постоянно испытывают нехватку хороших менеджеров, специалистов и, в первую очередь, таких, которые могли быть лидерами, ставить задачи, брать ответственность, управлять командами.

Особенно остро эта проблема стоит перед растущими компаниями, которые начинают новые проекты, открывают новые направления деятельности и выходят на новые рынки.

Что же на самом деле имеется ввиду, когда говорят о дефиците хороших кадров? Люди на рынке есть, только они почему-то работают в других компаниях. Вопросы, которые компания в лице директора по персоналу должна себе задать:

· Как этих людей привлечь в свою компанию?

· Как удержать (как новых, так как старых - чтобы не надо было искать новых)

· Как повысить их эффективность, мотивацию и получить от их работы полную отдачу?

Опрос среди руководителей показал, что большинство считают наиболее эффективными средствами повышение зарплаты (33% опрошенных) и выполнение других требований работника, связанных с объемом, содержанием и другими условиями работы (30%). К чему приводит такой подход мы видим на рынке труда: фактически сотрудники диктуют свои условия и часто "смотрят по сторонам" в поисках лучших предложений. Говорить про эффективность и мотивацию уже не приходится.

Зарплата и условия работы, конечно, важны, но не достаточны. Известный психологический факт состоит в том, что увеличение заработной платы перестает мотивировать работника уже через 2 -- 5 месяцев. Также попытка привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников, опираясь только на материальную составляющую, ведет к росту зарплат, разрыву ожиданий компании и сотрудника и, в итоге, к картине, которую можно уже часто наблюдать, когда хорошие менеджеры и специалисты каждый год переходят из компании в компанию, повышая себе зарплаты на 20 - 30%, а иногда и возвращаются в компании, где когда-то работали, но уже на новый уровень зарплаты.

Компании, осознавая, что повышение зарплат ведет их в порочный круг и не дает ожидаемой отдачи в производительности, начинают искать различные нематериальные формы мотивирования и удержания сотрудников. Не стану их здесь перечислять, оговорюсь только, что большинство из них требуют от компании материальных затрат и работают на том, что работодатель за относительно небольшие деньги предлагает людям нечто, чего они за те же деньги, выданные на руки, получить не могут.

Сами же сотрудники, мотивируемые только финансово, во-первых, как уже отмечалось, эту мотивацию довольно быстро теряют, а во-вторых, их цели имеют очень короткий временной горизонт - они стремятся повышать свою краткосрочную ценность на рынке и не имеют никакой долгосрочной стратегии. Часто меняя работу, они не ставят цели и часто не имеют возможности развивать такие навыки как лидерство, стратегия, управление людьми, участие в долгосрочных программах и доведение их до конца.

Есть еще одна и, возможно, главная проблема в материальной мотивации - деньги и соц.пакет могут привлечь, могут удерживать, но не могут вызвать полной отдачи, сделать цели компании своими собственными.

Если цели компании цели сотрудника не совпадают - то обе стороны в выигрыше одновременно не окажутся. В лучшем случае - выигрывает один, а чаще - никто. Именно противоречие целей и создает описанные проблемы.

1.3 Управление персоналом в период изменений в российских компаниях

Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по менеджменту. Как ученые, так и менеджеры-практики едины в том, что умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации.

Другой важной тенденцией современной теории и практики управления является повышенное внимание к сотрудникам компании как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде. Значение данного ресурса усиливается в условиях повышения мобильности рабочей силы, появления «работников знаний», роста в экономике доли интеллектуальноемких «производств» (в противовес капитало- и трудоемким) и сектора услуг.

При этом обширная литература и опыт практиков свидетельствуют о том, что именно с человеческим фактором связано множество проблем в процессе организационных изменений, поскольку сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии, оборудование или организационную структуру. В отечественной бизнес-периодике тематика сопротивления персонала изменениям -- одна из самых обсуждаемых, что свидетельствует о том, насколько актуален данный вопрос для российских руководителей. В свете этой тенденции задачи управления изменениями и развития у организации способности к постоянным изменениям трансформируются, в задачи управления человеческими ресурсами в широком понимании этого понятия.

В связи с этим особый интерес вызывает вопрос о том, какие подходы к управлению персоналом в период организационных изменений используют российские компании и какие из них оказывают положительное влияние на итоговую результативность программы изменений.

Теоретические предпосылки

Как отдельная задача со своей спецификой, вопрос управления человеческими ресурсами в период организационных изменений стал подниматься лишь недавно в рамках ситуационных моделей изменений и является еще малоизученным аспектом теории. Тем не менее большинство теоретических моделей организационных изменений предполагает конкретные практические следствия -- рекомендации для агента изменений по внедрению изменений для наилучшего достижения результата. При этом многие рекомендации так или иначе связаны с управлением персоналом компании в период изменений в его современном понимании, в том числе с такими задачами, как комплектование, аттестация, обучение и развитие, планирование карьеры, формирование корпоративной культуры, разработка новых систем вознаграждения, налаживание внутрифирменных коммуникаций, организация работы и т.д. Опираясь на логику базовых теоретических концепций организационных изменений сформулируем приоритетные задачи управления персоналом, соответствующие каждой из них.

В основе модели запланированных изменений, до недавних пор доминировавшей в организационной науке, лежит трехэтапная схема «размораживание -- изменение -- замораживание». Понимание управления изменениями по Левину основывается на представлении о том, что руководитель компании или агент изменений обладают властью, достаточной для того, чтобы шаг за шагом реализовывать запланированные изменения. Левин ввел понятие сопротивления персонала изменениям, преодоление которого является важной задачей на каждом из трех этапов управления изменениями. Выражаясь в современных терминах управления персоналом, по Левину для «замораживания» системы необходимо разработать новую систему стимулирования и реорганизовать полномочия, обязанности и информационные потоки таким образом, чтобы они способствовали закреплению нововведений.

Модели жизненного цикла предполагают, что организация в своем развитии проходит череду сменяющих друг друга этапов (революционных и эволюционных изменений), порядок и содержание которых заранее известны и «предписаны» самой ее природой. Следовательно, с практической точки зрения действия менеджмента, ведущие к росту компании, могут быть определены достаточно четко для каждого этапа ее развития -- и Грейнер, например, предлагает наиболее эффективную организационную структуру для каждой стадии.

Продолжая следовать логике Грейнера, можно определить и некоторые наиболее подходящие методы и/или принципы управления персоналом для каждого этапа. Действительно, определенная организационная структура и система взаимоотношений в компании подразумевают и вполне определенные принципы управления людьми. Так, на первой стадии развития, когда сильны неформальные отношения в компании, скорее всего, системы отбора и вознаграждения будут неформализованны и базироваться на личных предпочтениях основателя, а нематериальные факторы, увлеченность идеей будут важным стимулом для всех сотрудников. На последней же стадии, по Грейнеру, наиболее актуальным становится развитие команд.

Модель прерванного равновесия также опирается на чередование эволюционных и революционных этапов в развитии компании, однако отрицает «предначертанность» этапов (по сравнению с моделями жизненного цикла) и описывает определенные условия, только при выполнении которых и возможен переход из одного состояния в другое. Тушман и соавторы подробно описывают основные задачи команды лидеров в процессе каждого из двух типов организационных изменений (эволюции и революции). Однако, проанализировав указанные перечни действий в двух ситуациях, можно обнаружить, что оба они являются вариантами «рецепта по Левину», только реализованными либо быстрыми, либо медленными темпами. Можно предложить и соответствующие рекомендации по управлению персоналом: донесение до всех правильно подготовленной информации, перераспределение ролей и обучение недостающим навыкам, разработка новой системы вознаграждения для обеспечения «замораживания».

В то время как предыдущие модели предполагали, что изменения в компании дискретны, для модели развивающихся изменений -- это непрерывный процесс, в котором организации постоянно приводят себя в соответствие с непредсказуемой, многогранной и быстро изменяющейся средой. Эта модель акцентирует внимание на реализации изменений «снизу-вверх» (в отличие от «сверху-вниз» в концепции запланированных изменений), открытости процесса изменений и непредсказуемости внешней среды. В данной модели роль руководителя радикально меняется -- его основной задачей становится создание такой обстановки в компании, когда в ней происходят свободный обмен идеями и их обсуждение.

В подобной ситуации основной задачей управления изменениями по сути выступает развитие персонала, причем в самом широком смысле этого термина -- не обучение конкретным специфическим навыкам, а развитие общих знаний, концептуального мышления, психологической гибкости, готовности к постоянным изменениям. Одной из проблем использования подобного подхода в реальных организациях является неготовность многих менеджеров принимать на себя такую роль лидера, поскольку она требует иных навыков и личных качеств по сравнению с классическими моделями управления. Вместе с тем не все сотрудники будут заинтересованы работать в рамках такой модели. Например, рассуждения Уэйка о том, что нужно сделать, чтобы построить в компании управление по модели импровизации наводят на мысль, что данный подход, возможно, реализуем только в компаниях, состоящих преимущественно из «интеллектуальных работников».

Новейшим словом в теории организационных изменений являются модели самоорганизации, в основе которых лежит понимание организации как нелинейной динамической. Среди их основных постулатов отметила следующие:

Ш изменение является неотъемлемой частью системы, т.е. изменение -- это постоянное состояние организации;

Ш вероятностный характер, хаотичность процессов развития организации; (Отметим, что «хаос» в рамках данной концепции означает, что у системы нет «гарантированных», предписанных состояний, но с некоторой вероятностью ее поведение можно предсказывать, т.е. точную траекторию движения определить невозможно, но общая модель (направление) движения предсказуема.).

Ш при определенных условиях слабые воздействия могут вести к значительным изменениям («эффект бабочки»).

Появляется новое понимание функции управления, а именно: повышение неустойчивости, культивирование изменчивости, гибкости, непредсказуемых изменений. Следовательно, приоритетной задачей управления персоналом так же, как и в модели развивающихся изменений, становится развитие сотрудников -- до такого уровня, чтобы они могли работать в условиях неопределенности, генерировать новые идеи, самостоятельно принимать решения и т.д.

Ситуационные модели

Рассмотренные выше модели относятся к универсалистским, т.е. предполагают, что существует единственный наилучший подход к управлению изменениями (и, соответственно, к управлению персоналом в этот период), который будет наиболее эффективным для любых организаций. Несомненно, все эти теории внесли свой вклад в понимание особенностей управления изменениями, однако невозможно не согласиться, что такой универсализм не соответствует реалиям современных организаций. Поэтому важным шагом в развитии теории организационных изменений стало появление так называемых ситуационных моделей, предполагающих, что в зависимости от целого ряда факторов (ситуации) могут быть эффективны различные подходы к управлению изменениями. Отметим, что в рамках ситуационного подхода речь идет не о «ситуационности» вообще, т.е. не просто о том, что не существует единого «рецепта» для всех случаев. Задача исследователей в рамках этих моделей -- попытаться установить взаимосвязь между определенными независимыми факторами (которые мы называем ситуационными) и наиболее эффективным подходом к изменениям (например, вывод мог бы быть таким, если в качестве ситуационного фактора рассмотреть численность персонала компании: «Для компаний размером не более Х человек наиболее эффективна методика Y», и т.д.).

Австралийские исследователи Данфи и Стейс, основываясь на эмпирическом исследовании реального поведения компаний в период изменений одними из первых сформулировали мысль о том, что существует более чем один эффективный подход к изменениям, и предложили ситуационную модель изменений. На основе анализа различных работ эти авторы предложили выбирать подход к изменениям, опираясь на три ситуационных критерия: степень соответствия компании своей среде, наличие времени на изменение и поддержка изменений сотрудниками.

Авторы предположили, что направления и методы управления персоналом должны серьезно отличаться в компаниях, которые не только преследуют различные бизнес-стратегии, но и изменяются по разным причинам и различными способами. Поэтому они поставили задачу выяснить, связаны ли стратегии изменений и используемые практики управления персоналом.

В таблице приведены более подробные характеристики выявленных авторами стратегий управления персоналом и предложенные ими рекомендации по их использованию. Данфи и Стейс, видимо, полагают, что руководители способны свободно «переключаться» с одного стиля управления изменениями на другой, поэтому они не применяют классификацию стилей управления изменениями как параметр выбора подхода к изменениям. Выбор подхода к изменениям, в том числе и к управлению персоналом, по мнению авторов, должен быть обусловлен ситуацией в отрасли и степенью соответствия компании своей внешней среде.

Возможно, выборка компаний, исследованных авторами (13 организаций), недостаточно велика для того, чтобы делать однозначные выводы о типологии и эффективности тех или иных подходов к изменениям. Однако, на мои взгляд, предложенная данными авторами модель является важным шагом в развитии ситуационного подхода к изменениям и к управлению персоналом в этот период.

Стратегия управления персоналом	Основные характеристики	Условия применения
«Отеческая»	Централизованная система управления; акцент на процедурах и единообразии; негибкая политика продвижения сотрудников; акцент на оперативном обучении, формализованных детальных должностных инструкциях; система управления персоналом как один из инструментов контроля	Только в немногочисленных случаях массового производства, когда компания является монополистом на стабильном рынке со стабильными продуктами
Развивающая	Осуществляется совместно корпоративным подразделением по управлению персоналом и бизнес-единицами; акцент на развитии сотрудников по отдельности и команд; по возможности внутренний поиск кандидатов на новые позиции; обширные программы развития, использование «внутреннего» вознаграждения; сильный акцент на корпоративную культуру	Когда рынки растут и предпочтительны продуктовые или рыночные инновации
Ориентиро-ванная на задачу	Осуществляется в основном бизнес-единицами; акцент на планировании рабочей силы; перепроектирование работ и анализ существующих моделей выполнения работы, акцент на системах материального вознаграждения; обучение функциональным навыкам и развитие множественных навыков; сильная культура бизнес-единиц	Если рынки, продукты и услуги претерпевают серьезные изменения и превалируют нишевые бизнес-стратегии
Полного изменения	Используется в рамках короткого периода времени; основана на ярком лидерстве топ-менеджмента, реструктуризации или полном отвержении существовавшей системы управления персоналом. Характеризуется серьезными изменениями структуры, оказывающими влияние на всю организацию и карьерные возможности каждого, сокращения, найм руководителей со стороны, создание новой топ-команды с новым мышлением, разрушение старой культуры	Когда внешняя среда радикально меняется, или организация полностью не соответствует своей среде, или радикально меняется бизнес-стратегия компании



Российская проблематика

Сотрудники компании всегда сопротивляются изменениям и срывают планы руководства. Неудачи внедрения изменений в основном приписываются именно сопротивлению персонала. При этом, к сожалению, авторы, как правило, не останавливаются на том, что необходимо делать с сопротивлением или как его предотвратить, или дают слишком общие, универсалистские рекомендации. Кроме того, обсуждаемые ими тезисы редко подкрепляются материалами практических исследований. Исключениями являются статья [Ерохин, Скляр, 2002], в которой авторы попытались построить математическую модель сопротивления изменениям на основе опроса экспертов, и серия публикаций А. Бурмистрова и его коллег.

Среди материалов, посвященных проблематике сопротивления изменениям, особо выделяются две статьи. Так, конструктивный подход к сопротивлению изменениям предлагает Т. Ковалева. Она описывает конкретный практический инструмент, позволяющий диагностировать потенциальное сопротивление изменениям каждого отдельного сотрудника (или наиболее влиятельных в организации лиц), для того чтобы понять, какие индивидуальные шаги следует предпринять для преодоления данного сопротивления. Е. Иванова указывает на возможность позитивного использования противников изменений, обращая внимание на то, что именно они способны помочь в реальной оценке ситуации в компании, всестороннем анализе последствий изменения, определении проблемных областей, избежании непродуманных решений и т.д. Более того, она предлагает отказаться от терминов «сопротивление» и «противодействие» в пользу «разнонаправленной энергии», что позволит сосредоточить внимание на видении и понимании различий в мнениях оппонентов вместо концентрации на отрицательных эмоциях и неприятии позиций друг друга.

Некоторые исследователи предполагают, что актуальность проблематики сопротивления персонала изменениям именно в России обусловлена консерватизмом русской национальной культуры, который приводит к тому, что любые нововведения вызывают сильное сопротивление. Однако я солидарна с мнением, высказанным Рюэгг-Штюрмом о том, что списание неудач изменений на реакцию персонала -- самое простое, лежащее на поверхности объяснение, выгодное многим руководителям, поскольку снимает с них ответственность за неудачи. Данный автор указывает, что концентрация на проблематике сопротивления персонала является сильным тормозом в понимании реальной динамики организационных изменений.

Работу с сопротивлением персонала можно рассматривать как элемент управления человеческими ресурсами в период организационных изменений. Однако комплексный подход к данному вопросу как в российской, так и в зарубежной литературе представлен недостаточно. Ряд авторов указывают, что в период организационных изменений служба управления персоналом должна играть особую роль. Однако в процессе описания основных задач управления персоналом в этот период ими перечисляются все ключевые функции, которые данная служба должна выполнять на регулярной основе. Поэтому непонятно, в чем же состоит специфика работы специалистов по управлению персоналом именно в период организационной трансформации.



2. Решение проблем управления персоналом, с помощью применения японского опыта

2.1 Особенности Российского менеджмента

С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:

Модель «здравого смысла», наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами - только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма;

Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия.

Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера - персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet. Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее. Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.

Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

Современный российский менеджмент больше ориентируется на то, что наша страна взяла курс на проведение рыночных реформ, обеспечивающих свободу и благосостояние граждан, экономическое возрождение государства, прирост важнейших технико-экономических показателей.

Российский менеджмент должен учитывать объективные потребности реформируемой экономики, общества в целом; а также главные, ключевые моменты, применение которых при построении новой системы управления дает желаемый результат окончательного перехода к рыночной экономике и осуществление его с наименьшими потерями для общества в целом и каждого гражданина в отдельности.

Рассредоточение, дальнейшая децентрализация менеджмента не предполагает полностью отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов, происходящих на различных уровнях. Рынок не способен решить многие проблемы, связанные с нуждами всего общества, например, экологической безопасностью, социально-экономическим единством России; осуществлением фундаментальных научных исследований, долгосрочных военных программ.

2.2 Японский опыт управления персоналом в Российских кампаниях

В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления. Так как, японский менеджмент считается наиболее эффективным во всем мире, и главная тому причина - умение использовать человеческий фактор. Раз она является самой успешной, почему не перенять опыт японских менеджеров.

Использование японской модели управления персоналом

В работе предпринята попытка проанализировать японскую этнопсихологическую модель управления персоналом, ведь сегодня японский опыт все более привлекает к себе внимание теоретиков и практиков менеджмента других стран мира. В основе этого интереса лежит идея о тесной взаимосвязи этого опыта с теми успехами, которых Япония добилась в своем социально-экономическом развитии.

Японские методы организации труда широко используются за пределами Японии, в совершенно иных социально-экономических условиях. При правильном подборе этих методов в соответствии с устоями, принципами и обычаями какой-либо страны достигаются поразительно эффективные результаты. Встает вопрос и об участии России в данной области.

В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты - важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Однако констатации этого факта еще недостаточно. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая сущностная взаимосвязь. Поэтому постараемся охарактеризовать японский менталитет и составлю конкретную таблицу соответствия менеджмента и менталитета.

Доминирующая черта японского менталитета - группизм. Его корни глубоко уходят в традиции рисосеяния. «Возделывание риса на японских островах всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла специфическая групповая активность - известный японский группизм». Психология группизма проникла во все сферы производственной и социальной жизни. Она вылилась в систему порядка с ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшему. Японцы благодарят своих руководителей, как дети - родителей. У них подавлен эгоцентрический момент. Ради коллектива рабочие в Японии готовы пожертвовать всем. «Фирма дает нам жизнь; фирма нас кормит и поит, мы обязаны ей всем и если надо отдадим ей все, что имеем», - говорят они.

Психология группизма - фундамент японского менеджмента. Человек только в коллективе видит смысл своего существования. Отчуждение от коллектива воспринимается как смертный приговор. Так «... в концерне «Мауусита Дэнкни» рабочего уволили за распространение в цехе газеты коммунистов «Акахата». Он обратился в суд, по решению суда концерн восстановил рабочего на работу, но подверг его типичному общинному наказанию. У входа на завод, подле проходной, построили домик - однокомнатную будку. Строптивому рабочему было сказано, что отныне его производственное задание находиться весь рабочий день в будке и ничего не делать. Зарплату он получал исправно наравне с членами его бригады. Через месяц этого работника отправили в больницу с тяжелым нервным расстройством».

Психологию группизма дополняют и усиливают такие черты национального характера как аккуратность, бережливость, практицизм, чрезвычайное трудолюбие, высокая приспособляемость к новым условиям. Японцы экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы. Приспособляемость японцев проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго- и материалосберегающих технологий. Вся система менеджмента выступает как восприимчивая к нововведениям.

Используя национальные особенности характера, менеджеры строят свою стратегию управления и принятия управленческих решений. Управляющий как тренер лишь изучает подробности реальных обстоятельств, анализирует ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа. А те уже сами принимают необходимое решение, пронизанное коллективизмом и корпоративным духом.

Продолжая исследовать источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции китайских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которых обнаруживается и в современной управленческой мысли. Его учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии как способность быстрых преобразований, так и дисциплину и порядок в неизменном движении по пути совершенствования». Ведь дзэн-буддизм, по словам Д.Суздзуки, - «это кристаллизация всей философии, религии и самой дальней жизни Дальнего Востока, и в особенности Японии».

Смысл дзэн - интуитивное проникновение в природу вещей, то есть сатори. «Дзен, - пишет швейцарский психолог К.Г. Юнг, требует ума и силы воли, как все великое и все, чему должно осуществиться». Бесконечная вера в способность человека проникнуть в самые основы жизни, в глубины вещей и составлять суть дзэн.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал.

Возникает вопрос: что можно перенять из опыта Японии? Директор центра Стерлинского университета по изучению Японии профессор Жан-Пьер Леман отметил: «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны».

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:

Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Проанализируем элементы японской системы управлению по отдельности.

В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

По моему мнению, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе.

Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.



Заключение

Умение эффективно управлять персоналом в период организационных изменений становится одним из факторов конкурентоспособности компаний в современной динамичной среде. Однако в рамках классических теоретических концепций управления изменениями нет однозначного ответа на вопрос о том, какие задачи в области управления персоналом являются первостепенными именно в данный период. Ситуационные концепции, которые предполагают, что при разных условиях (наборах ситуационных факторов) будут более эффективны различные подходы, в большей степени соответствуют реалиям современных организаций, однако в настоящее время слабо поддержаны эмпирическими исследованиями.

В свете этого изучение подходов к управлению персоналом, используемых отечественными компаниями в период организационных изменений, вызывает несомненный интерес.

Среди российских компаний наиболее распространен достаточно индивидуализированный и «жесткий» подход к управлению персоналом в период изменений. Возможно, это связано с тем, что многие руководители еще не осознали значение человеческих ресурсов для развития их компании. Можно также предположить, что такие подходы актуальны для бывших «советских» предприятий, структура и навыки персонала которых нередко требуют значительной реструктуризации. Применение японских методов управления, поможет значительно улучшить организацию, повысить конкурентоспособность российских предприятий и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде.

Очевидно, что перед началом использования приемов японского управления персоналом руководству предприятия необходимо составить бизнес-план, где будут определены цели и задачи изменения управления персоналом и определены ресурсы, которые могут быть направлены на это. После того, как будут определены основные контуры проекта, перед управленцами и кадровыми службами встанут как минимум проблемы отбора в такие бригады, подготовки персонала в бригадах и стимулирования членов бригад.

Что касается отбора, то помимо профессиональных навыков необходимо обратить особое внимание на психологические черты, связанные с готовностью работать в группе, нацеленность на совместную работу в коллективе. Необходимо разработать специальные тесты для выявления у претендентов таких свойств.

Обучение персонала должно включать в первую очередь совершенствование технических навыков, но необходимо информирование каждого члена бригады об общих задачах бригады или производственного участка, особенностях производства в целом для того, чтобы он мог представлять свою роль в общем процессе производства бездефектной продукции. Целесообразно применять ротацию работников по рабочим местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи. Нужно периодически проводить психологические тренинги в бригаде для снятия возможных конфликтов и их предотвращения. Психолог может объяснить причины трений в коллективе, предвидеть нежелательное развитие событий и наладить взаимодействие в чисто психологическом плане. Вероятно, целесообразно предусмотреть также совместное проведение досуга членами бригады, а также освоение элементов японской культуры от популярных в России японских видов единоборств до более сложных ее проявлений.

Стимулирование членов бригад представляет собой элемент, от которого зависит устойчивость всего начинания. Дело в том, что можно “разогреть” участников проекта на первом этапе самим фактом интересного эксперимента, но позднее все может закончиться полным провалом. В российских условиях только ощутимое денежное вознаграждение бригаде за бездефектную продукцию может быть гарантией устойчивости использования японского менеджмента. Целесообразно, чтобы руководил менеджер высшего уровня, уполномоченный принимать решения по использованию японского опыта. Этот менеджер также должен быть заинтересован материально в успехе проекта.

Предложенная выше система может оказаться неэффективной без еще одного элемента, а именно -- без конкуренции. Как подчеркивает А. Морита: “И слава, и карающий меч японского бизнеса, и горючее двигателя нашей промышленности - это добрая старая конкуренция”.



Список литературы

1. http://www.cfin.ru/management/people/japan.shtml.

2. http://www.cfin.ru/management/practice/hrm_during_org_change.shtml.

3. http://www.cfin.ru/management/people/labor_law/japan_meths.shtml.

4. http://ru.wikipedia.org/wiki/Управление_персоналом.

5. http://www.addere.ru/as15.htm.

Размещено на Allbest.ru

...