Мотивация трудовой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Часть 1. Мотивация как метод управления персоналом организации

1.1 Сущность и значимость процесса мотивации

1.2 Виды и формы мотивации трудовой деятельности

1.3 Роль и место трудового вознаграждения мотивации трудовой деятельности

Часть 2. Нематериальное мотивирование персонала организации

2.1 Виды нематериальной мотивации

2.2 Формы нематериальной мотивации

2.3 Виды и формы нематериальной мотивации сотрудников ООО Центр

Заключение

Список литературы

Введение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом. Что движет людьми на рабочем месте? Трудятся ли они с полной отдачей, получая радость от любимого дела, или видят в работе лишь тягостную повинность? Ориентация работника на достижение целей организации, гармонизация их с личными интересами, в сущности, и есть главная задача менеджера по персоналу…

В «компьютерную эпоху» содержание труда на многих предприятиях заметно отличается от норм прошлого столетия (даже 80-90-х годов ХХ века). Повышение уровня образования, возросшие социальные ожидания работников предъявляют высокие требования и к технологиям управления персоналом.

Для того чтобы деятельность компании была эффективной, сегодня требуются не просто исполнительные, а ответственные и инициативные работники, организованные, стремящиеся к трудовой самореализации. С помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого контроля пробудить подлинный интерес к работе невозможно. Только те люди, которые в деятельности могут раскрыть и реализовать свои лучшие качества, будут трудиться с максимальной отдачей и достигать наивысших результатов (в отличие от безынициативных, равнодушных «винтиков»).

Анализ мотивации личности как определяющей системы и конструктивного процесса начинается с раскрытия сущности и содержания понятия мотивации, отражающего, по крайней мере четыре значения:

- формирование базовой системы мотивов поведения индивида, адаптируемой к конкретной ситуации, - воспитание;

- создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивида - инициирование;

- целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности - активизация;

- выявление и исследование внутренних побуждений индивида, обусловивших его конкретное поведение, - мотивирование.

Эти проявления существенным образом определяют, насыщают и конкретизируют реальную мотивацию человека в рамках действия общего механизма социальной организации. Становясь основой личностной ориентации, система мотивации формирует широкий спектр проявления самых разнообразных мотивов поведения на каждом этапе жизни человека. Их трансформация, обусловленная как объективными, так и субъективными причинами, подсознательно и осознанно определяется каждым индивидом.

Актуальностью контрольной работы являются мотивация как наука, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Цель контрольной работы:

- изучение роли и места, занимаемых мотивацией трудовой деятельности персонала, обуславливающая повышения уровня развития потенциала работников организации.

В соответствии с целями были определены задачи для контрольной работы:

- проанализировать литературные источники по заданной проблеме;

- рассмотреть сущность, виды и формы мотивации;

- исследование видов и форм нематериальной мотивации.

Часть 1. Мотивация как метод управления персоналом организации

мотивация управление персонал вознаграждение

1.1 Сущность и значимость процесса мотивации

Практика показывает, что в настоящее время нет четких и определенных моделей мотивации. Если классические теории строятся на четком разграничении на содержательны и процессуальные, отличающиеся между собой аспектом, на который делается упор в данных теориях. Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. В то время как современные методы представлены огромным количеством методик, применяемых в той или иной компании. И нет единых принципов или классификаторов, объединяющих их в какие-то группы. Классические теории чаще всего не рассматривают отдельную личность. С позиции этих теорий людьми движут общие, одинаковые для всех потребности, реализуя которые можно стимулировать персонал. Кроме того, выделяются варианты поведения и реакций людей на отдельные стимулы, с помощью которых можно на них влиять. Данные теории строятся больше по законам точных наук и не предполагают индивидуальности. Кроме того, они больше подходят для крупных предприятий с большим штатом работников, где одну и ту же работу выполняет определенная группа людей. Следовательно, к этой группе можно применить общий подход, с большей долей вероятности, что он возымеет примерно одинаковый эффект на всех участников группы, в силу того, что они имеют схожие условия труда и жизни, образование и квалификацию.

Современные методы мотивации имеют адресный подход. В каждой фирме вырабатывается своя методика мотивации с учетом особенностей конкретной компании. В силу этого менеджер должен быть хорошим психологом, способным разбираться в людях и их потребностях и мотивах. Несомненно, есть общие тенденции и принципы, которые используются во всех фирмах, однако они не объединяются в определенные модели. Они имеют приспособительный характер, то есть их применяют с поправкой на такие факторы, как менталитет работников, климатические условия, особенности традиций в данной стране, размер фирмы, область деятельности, сложность и ответственность работ и т.д. На современные методы мотивации большое влияние оказало широкое распространение малого и среднего бизнеса. Если в крупном предприятии у менеджера нет возможности лично познакомится с каждым работником, то в небольшой фирме управленец способен оценить мотивы и заинтересованность каждого сотрудника и благодаря этому выстроить более продуктивную и эффективную модель мотивации и стимулирования персонала. Кроме того, в современных методах мотивации большое значение уделяется созданию корпоративной культуры. Сейчас ни для какого не секрет, что лояльность персонала своей фирме - это залог информационной безопасности компании. Но, помимо этого, любой хороший руководитель понимает, что работник будет работать с большей отдачей и эффективностью, если он будет искренне переживать за свою компанию. Ярким примером этой черты современных методов мотивации является система взаимоотношений в японских компаниях.

Таким образом, при всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом

«Настроить» сотрудников на творческий подход к работе -- непростая задача для руководства, но от ее решения зависит успех компании и возможность дальнейшего развития. Человек работает эффективно только тогда, когда он лично заинтересован в результатах своей деятельности.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд, нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, сбои в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников, противоречия в отношениях между предпринимателем и работником, низкая эффективность методов нормативного описания труда, неудовлетворенность работой сотрудников низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников, деятельность руководства негативно оценивается персоналом, неудовлетворительный морально психологический климат, недостаточное оснащение рабочих мест, организационная неразбериха, недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва, неразвитость соцкультбыта предприятия, нежелание сотрудников повышать свою квалификацию, не налаженность системы стимулирования труда, несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником, низкий моральный дух в коллективе, проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2 Виды и формы мотивации трудовой деятельности

Мотивация -- это побуждение кого-либо к действию для достижения личных целей или целей организации.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Мотивацию классифицируют по видам

1. По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация индивидуально значима для самого человека. Внутренние мотивы связана с содержанием деятельности и личной заинтересованностью в ее результатах, с осознанием значимости выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать свои знания, умения, опыт, развить способности. Внутренние факторы мотивации: мечта, самореализация, идеи, творчество, самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье, личный рост, потребность в общении. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Внутренний тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Внешняя мотивация важна для человека через признание его окружающими. Внешние мотивы формируется под воздействием таких факторов, как условия оплаты труда, социальные гарантии, перспектива карьерного роста, поощрение (наказание) руководителем и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Внешние факторы мотивации: деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, эстетика быта, возможность путешествовать. Более эффективна система факторов, которая влияет и на внешнюю, и на внутреннюю мотивацию. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены "внутренней" мотивацией, а в других - "внешней". Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи.

2. По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п.

Отрицательная мотивация -- это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности.

3. По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация -- это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование -- воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ -- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий -- косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов -- стимулов.

4. В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация -- стремление к достатку, более высокому уровню жизни -- зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой -- с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

Различают материальные и нематериальные формы мотивации.

Материальная форма мотивации делится на:

-прямую - повременная, сдельная оплата труда, премирование трудовых достижений, участие в доходах компании, оплата обучения;

- косвенную - предоставление льгот на приобретение жилья, льготы на проезд в транспорте, организация питания на предприятии.

Нематериальная форма мотивации повышает привлекательность труда в данной организации за счет: возможности карьерного роста, получение права совещательного голоса при принятии решений руководством, повышения квалификации, организация гибкого графика.

Существуют различные способы мотивации, в том числе:

убеждение -- побуждение человека к определенному поведению путем психологического воздействия, внушения, информирования;

принуждение -- использование порицания и применение мер наказания в случае невыполнения работником требований руководства;

стимулирование -- косвенное воздействие на личность через изменение внешних обстоятельств, использование стимулов (например, изменение размера зарплаты, предоставление/лишение определенных возможностей, материальных ценностей), побуждающих к ожидаемым действиям.

Стимулы и мотивы служат основными рычагами мотивации. В специальной литературе эти понятия нередко (и ошибочно) употребляются как тождественные, но их необходимо различать: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул подразумевает сами эти блага.

1.3 Роль и место трудового вознаграждения мотивации трудовой деятельности

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом и заключена основа мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

1.Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психическое равновесие. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. Побуждения или мотивы возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действе и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.

3.Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

В то же время эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

Часть 2. Нематериальное мотивирование персонала организации

2.1 Виды нематериальной мотивации

При нынешней экономической ситуации в нашей стране достаточно трудно добиваться от работников максимальной самоотдачи благодаря одним только материальным стимулам. Тем большее внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, гуманизируя условия труда.

И теоретические изыскания, и практика свидетельствуют: человек работает не только ради денег. К сожалению, многие менеджеры полагают, что наиболее действенный стимул -- деньги («конверты»). Между тем известно, что для большинства людей понятие «вознаграждение за труд» гораздо шире: в него входят не только справедливая и своевременно выплачиваемая заработная плата, но и качественная организация всех этапов работы, достижение высоких результатов. Нематериальные виды мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные.

Самой мощной мотивацией, ориентирующей сотрудника на достижение как можно более высокого результата, является внутренняя (особенно если она не дисгармонирует с внешними мотивационными факторами). Внутренне мотивированный человек изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт.

Однако внешняя мотивация тоже способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма. Подарки от руководства, вручаемые в торжественной обстановке, грамоты, призы, возможность обучения за счет предприятия -- все эти и другие формы признания значимости сотрудника для компании, высокая оценка его трудового вклада зачастую являются более сильным стимулом, чем деньги.

Принятие работниками общих целей (производственных, созидательных, творческих) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает людей, мотивирует к труду именно в этой организации. Очень важно учитывать присущее каждому человеку стремление к более высокому социальному статусу, желание завоевать авторитет среди других людей. Корпоративный кодекс направлен, прежде всего, на то, чтобы каждый сотрудник осознал свою причастность к работе компании, был лично заинтересован в высоких результатах ее деятельности.

Элементы корпоративной эстетики (например, использование логотипа организации в оформлении памятных значков, канцелярских принадлежностей, сувениров и т. п.) также могут быть действенным стимулом внешней мотивации. Кроме того, как показывает опыт, «соревновательные» вымпелы и переходящие знамена вполне эффективны и в условиях капиталистической экономики. Принимая во внимание эти факторы, можно значительно повысить отдачу сотрудников.

Следует также отметить, что наибольший результат мотивационные программы дают при наличии эффективной системы внутрикорпоративных коммуникаций.

2.2 Формы нематериальной мотивации

Формы нематериальной мотивации различают:

1. Разовое вознаграждение по решению руководства (традиционная форма). В этом случае специалисты по персоналу разрабатывают перечень средств нематериальной мотивации (например, почетная грамота, приглашение на обед с непосредственным или вышестоящим начальником за счет компании, сертификат на покупку подарка, спортивное мероприятие для конкретного подразделения и др.). HR-служба информирует руководителей о возможностях нематериального стимулирования (например, путем размещения сведений на внутреннем портале или организации рассылки). Как правило, первые лица не вмешиваются в процесс выбора и выдвижения кандидатур на награждение, но во избежание чрезмерного использования данного ресурса высшее руководство может установить их максимальное число или размер денежного фонда для этих целей. Преимущества данной формы мотивации - гибкость (возможность выбрать наилучший для каждого человека способ поощрения), простота реализации и экономия временных затрат специалистов службы персонала и линейных менеджеров. Основные недостатки: существенная зависимость от личности конкретного руководителя, порождающая субъективизм. Таким образом, для усиления эффекта от применения данной формы нематериальной мотивации желательно сформировать закрытый список используемых в компании видов поощрения и сделать упор на коммуникацию и мониторинг. Такие процедуры позволят повысить осведомленность линейных менеджеров обо всем арсенале инструментов стимулирования, а также отследить равномерность их использования в разных подразделениях компании.

2. Формализованные программы поощрения чаще применяются в крупных корпорациях. Порядок проведения их фиксируется в регламентах. Действие программы и все ее параметры описываются в отдельном локально-нормативном документе (например, специальном положении). От предыдущей формы нематериальной мотивации ее отличают:

- структурированные и заданные принципы распределения наград;

- проведение номинирования и рассмотрение кандидатов, что может осуществляться разными лицами - руководителями высшего звена, линейными менеджерами (должны подать в службу персонала заявки о кандидатурах и аргументировать их), коллегами (от них заявки с именами претендентов поступают к кадровикам через корпоративный портал или по электронной почте, аргументация в данном случае не требуется);

- фиксированные временные рамки - обычно подобные мероприятия проводятся не чаще раза в год, и на процесс номинирования или отбора победителя отводится 1-2 месяца.

Преимущества данной формы поощрения: способность руководства компании контролировать качество работы номинантов и, как следствие, справедливость получения ими наград. Кроме того, данный подход к мотивации персонала предполагает равные возможности участия в конкурсе для каждого менеджера и сотрудника. Основной недостаток такой формы поощрения (особенно в период экономического кризиса): работодателю приходится затрачивать много ресурсов, таких как материальные средства для обеспечения престижности конкурса, организационные и информационные ресурсы на его проведение. Еще одним минусом формализованных программ поощрения выступает то, что награждаются, как правило, единицы (действительно лучшие из лучших), в то время как люди, работающие не столь эффективно, но не менее старательно, чем лауреаты, осознавая свою неспособность претендовать на победу в конкурсе, могут быть несколько демотивированы.

Для достижения максимального мотивационного эффекта компании целесообразно комбинировать первую и вторую формы поощрения, а также продумывать программы для разных категорий персонала.

3. Признание заслуг сотрудников как стиль руководства. Как известно, хороший управленец как никто другой может мотивировать работников к достижению целей компании. Грамотное поведение менеджера заключается в том, чтобы за каждое успешно и качественно выполненное задание выражать подчиненному благодарность и делать это регулярно и своевременно.

Отметим, что данная форма нематериального поощрения дается российским управленцам с наибольшим трудом, поскольку сложность процесса коммуникации для руководителя заключается в том, что ему приходится общаться уважительно и на равных с людьми заведомо более низкого статуса. Однако именно этичное, дружелюбное, партнерское поведение начальника заставляет работников эффективно трудиться и сохранять лояльность к компании.

Чтобы развить в менеджерах перечисленные качества, необходимо регулярно обучать их ассертивности (ассертивное поведение - способ действий, при котором человек активно и последовательно отстаивает свои интересы, открыто заявляет о своих целях и намерениях, уважая при этом интересы окружающих), стилям управления, основам наставничества корпоративной этике, а также организовать со стороны службы управления персоналом эффективный контроль деятельности «руководства на местах».

2.3 Виды и формы нематериальной мотивации сотрудников ОАО Центр

Открытое акционерное общество «Центр» (ОАО «Центр») сегодня является крупнейшим перевозчиком пассажиров среди пригородных пассажирских компаний России. В настоящее время доля ОАО «Центр» в организации пригородных пассажирских перевозок на территории Московского транспортного узла составляет более 85 %, в целом по России - более 60 %. В среднем ежесуточно ОАО «Центр» обслуживает более 1,8 млн. пассажиров. В год компания перевозит около 500 000 000 человек.

Компания обслуживает 9 направлений Московского железнодорожного узла - Ярославское, Казанское, Горьковское, Курское, Павелецкое, Белорусское, Киевское, Рижское, Савеловское и 10 субъектов РФ - г. Москва, Московская, Курская, Владимирская, Рязанская, Тульская, Калужская, Смоленская, Брянская, Орловская области.

Миссия ОАО «Центр»: «Удовлетворение потребностей населения и выполнение социального заказа регионов на перевозку пассажиров в поездах пригородного сообщения, с обеспечением высокой экономической эффективности работы Компании и соответствующего нормативным требованиям уровня безопасности, комфорта и сервиса для каждого пассажира».

Организация достаточно велика по размеру и специалисты сгруппированы вместе в пределах функциональной области по отделам: пассажирский отдел, служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, служба доходов, служба безопасности, отдел информационных технологий, финансовая служба и учебный центр. В компании ОАО «Центр» работает более 7500 сотрудников. В связи с этим руководство ОАО «Центр» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и стараться устранять отрицательные последствия его действий. Компания целиком и полностью выполняет Коллективный договор по обеспечению соцпакета своих сотрудников. В компании ОАО «Центр» также активно используется множество форм нематериального поощрения работников в дополнение к материальному стимулированию.

Таблица 1 Виды и формы нематериальной мотивации сотрудников ОАО «Центр»

Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании ОАО «Центр» постоянно развиваются и совершенствуются. Внимание и уважительное отношение к сотрудникам, учет их потребностей и интересов способствует развитию взаимопонимания между работниками и менеджерами. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании. С давних времен хорошо известно: людей следует побуждать к определенным действиям для достижения нужного результата. Независимо от эпохи, экономической формации, стиля управления конкретным бизнесом, только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело. Поэтому в центре внимания руководства компании - создание системы эффективной мотивации, в которой гармонично объединятся все мотивирующие факторы.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В данной работе мною изучены сущность, виды и формы мотивации трудовой деятельности персонала организации, подробно изучены виды и формы нематериальной мотивации, раскрыты основные виды и формы нематериальной мотивации ОАО «Центр». На основании изученного материала можно сделать вывод, что мотивация персонала является важнейшим фактором успеха любого предприятия.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной сотрудник. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Список литературы

1. Коллективный договор Открытое акционерное общество Центр на 2013-2014годы

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Инфра-М,2010.

3. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. -- К.: МАУП,2010.

4. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на предприятии. - М.: Знание,2011.

5. Кибанов А.Я. Управления персоналом организации - М.: Кнолус

Размещено на Allbest.ru