Подбор персонала в гостинице

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное бюджетное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

"Нижегородский строительный техникум"

Курсовая работа

по дисциплине «ОП.01 Менеджмент»

Гостиничный сервис

Тема: Подбор персонала в гостинице

Виноградова Яна Леонидовна

Специальность 101101

Гостиничный сервис

Курс II, группа 721

Руководитель: Рахубина Г.В.

Нижний Новгород 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Подбор и расстановка персонала в организации: теоретические основы подбора персонала гостиничного предприятия

1.1 Проблемы гостиничной индустрии на современном этапе

1.2 Место подбора кадров в системе управления персоналом организации

1.3 Подбор, отбор и наем персонала гостиничного предприятия

1.3.1 Научно-методические принципы подбора персонала: системный подход

1.3.2 Кадровое планирование

1.3.3 Подбор кандидатов и методы их подбора

Введение

Гостеприимство - одно из фундаментальных понятий человеческой цивилизации - уже давно превратилось в индустрию, в которой заняты многие миллионы профессионалов. Индустрия гостеприимства объединяет туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций и совещаний.

Роль гостиничного хозяйства в отечественной экономике и индустрии туризма остается чрезвычайно важной. С одной стороны оно является одним из основных поставщиков бытовых и жилищно-коммунальных услуг для потребителей не связанных с целями туризма. С другой стороны, проводя в пределах гостиничных комплексов более половины совокупного времени пребывания на курорте, туристы осуществляют там от 25 до 72% своих расходов.

Таким образом, в современном мире туризм рассматривается как социально-экономическое явление, оказывающее прямое и опосредованное влияние на развитие всей связанной с ним инфраструктуры.

Однако, в России туризм еще не достиг уровня развития, адекватного своим потенциальным возможностям. Туристские объекты остаются невостребованными вследствие неразвитости инфраструктуры туристских услуг, несовершенства механизмов государственного регулирования на различных уровнях власти, отсутствия мотивации для частных инвестиций в туристские рынки и эффективных методов экономического анализа туристского комплекса регионов.

Вопросы управления туристским комплексом, адаптации зарубежного опыта развития туризма активно обсуждаются современными российскими исследователями.

Глава 1. Подбор и расстановка персонала в организации: теоретические основы подбора персонала гостиничного предприятия

1.1 Проблемы гостиничной индустрии на современном этапе

В связи с развитием мирового туризма всё возрастающий интерес к поиску путей эффективного развития этой отрасли появляется и в России причем, как со стороны государства, так и предпринимателей. В настоящее время это одна из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики, хотя по сравнению с другими государствами она пока не является высокодоходной индустрией и заметным источником дохода в бюджете страны. На долю России приходится около 1 % мировых турпотоков и этот показатель постоянно увеличивается, но к сожалению, не так быстро как этого хотелось бы.

В индустрии социально-культурного сервиса и туризма по-прежнему много проблем. Выделим основные:

· туризм как отрасль рыночной экономики не нашел должной законодательной поддержки со стороны государства в вопросах стратегического ориентирования, касающегося сферы туризма);

· не используется передовой опыт других стран в области дифференцированного налогообложения туристской отрасли, поэтому за счет накоплений российских граждан активно развивается не российский, а зарубежный курортно-туристский комплекс;

· не разработана единая система нормативных правовых актов и экономических механизмов, обеспечивающих эффективное функционирование индустрии туризма;

· слабо развита система профессиональной подготовки кадров для индустрии туризма, недостаточен уровень научного обеспечения в этой сфере деятельности;

· отсутствуют эффективные механизмы для привлечения отечественных и иностранных инвестиций в сферу российского туризма;

Сейчас всю рекреационную сферу обслуживает, по сути, один Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации", который не охватывает ее в полной мере. Не затрагивает, соучаствующих в рекреационном обеспечении, иные отрасли хозяйства. Никак не связывает элементы системы в единый рекреационный комплекс.

Признав туризм как одну из приоритетных отраслей экономики Российской Федерации (ст.3 ФЗ "Об основах туристской деятельности в РФ"), государство, с течением времени утратило наступательность в выработке стратегических ориентиров и механизмов развития отрасли. В результате за последние десять лет не принято ни одного законодательного акта в сфере туризма, что лишний раз подтверждает безразличное отношение едва ли не к самой эффективной по экономическим и социальным критериям отрасли. В России на сегодняшний день нет единой системы законодательства о туризме. Отдельные нормы, регулирующие отношения в сфере туристской деятельности, содержатся в нормативно-правовых актах различных отраслей права. И именно отсутствие системности зачастую приводит к несогласованности, противоречивости требований в различных документах, неопределенности, отсутствию единства понятийной и терминологической базы.

Таким образом, государственная политика как завершенная система законодательных основ и продуманных механизмов развития туристской отрасли так и не была сформулирована, а приоритетные направления государственного регулирования туристской деятельности по поддержке и развитию внутреннего, въездного, социального и самодеятельного туризма (ст.4 ФЗ "Об основах туристской деятельности в РФ") остались нереализованными.

Тем не менее, за прошедшие годы в нашей стране в сфере туризма произошли положительные изменения. Туризм приобрел другой политический статус.

Указом Президента России от 18 ноября 2004 г. образовано Федеральное агентство по туризму с прямым подчинением правительству Российской Федерации.

В Госдуму РФ внесены поправки в Закон "Об особых экономических зонах в Российской Федерации", касающиеся создания туристско-рекреационных зон.

В федеральном бюджете Правительство РФ увеличило финансирование на поддержку развития туризма с учетом финансирования инфраструктуры туристической индустрии по федеральным целевым программам.

С начала 90-х годов Российская Федерация приступила к формированию национального туристского рынка, который в настоящий момент активно становится частью международного. По оценкам Всемирного совета по туризму и путешествиям туристический рынок нашей страны в ближайшее десятилетие будет бурно развиваться, переживет бум инвестиций, войдет в тройку мировых лидеров по объемам капиталовложений в туристскую отрасль. Россия будет лидировать по среднегодовому росту капитальных инвестиций в туристский сектор, который может составить 9,8 %, и в итоге может превратиться в один из ведущих центров международной индустрии гостеприимства.

Следует сказать, что, не смотря на положительные сдвиги последних лет, гостиничный комплекс страны переживает нелегкие времена. Созданный в основном в советский период, он медленно и трудно входит в рыночные отношения.

Россия сейчас предлагает туристам фактически только два варианта размещения: либо отели класса "люкс", которые очень дороги (от $250 в сутки) и есть далеко не везде, либо "базы размещения" советских времен - по ценам 100-200 рублей в сутки в регионах или 200-500 рублей в Москве, но с минимумом удобств и почти полным отсутствием нормального сервиса. «Современная ситуация и перспективы рынка гостиничной недвижимости» .Очевидно, что гостиничный бизнес находится в прямой зависимости от развития туристского бизнеса. Согласно данным Российского союза туриндустрии, по меньшей мере, треть иностранцев, желающих посетить Россию, в итоге остаются дома. Они не готовы платить по $200-300 за ночь в пятизвездочном отеле, а гостиницы советского типа туристов не привлекают. Средний же класс гостиниц, наиболее распространенный на Западе, в российской гостиничной индустрии не освоен и до сих пор остается в острейшем дефиците. При этом даже растущий интерес частных и корпоративных инвесторов к гостиничному бизнесу пока не дает оснований говорить, что ниша современных отелей эконом-класса вскоре будет заполнена.

Причиной такому положению дел является специфика гостиничного бизнеса в условиях высокой степени неопределенности российского рынка.

В международной практике гостиничная индустрия является одной из наиболее прибыльных. По мнению экспертов, ежегодный прирост в сфере туризма будет составлять 4,2% до 2012 года. В мировой практике срок жизни средней успешной гостиницы составляет 35-50 лет, после чего бизнес нуждается в обновлении. В странах с устоявшимися гостиничными традициями гостиница стареет вместе с хозяином и своими клиентами, которые ходят в одно и то же предприятие десятилетиями. Российские клиенты, в отличие от посетителей гостиниц многих европейских стран, быстро меняют пристрастия. Однако гостиницы теряют клиентов не только по причине непостоянства последних: многие модные предприятия не способны длительное время удерживать должный уровень, а значит, и гостей. Открывая гостиницу, учредители "горят" ей, вкладывают в ее развитие большие деньги. Но через некоторое время интерес ослабевает, начинается экономия на зарплате сотрудников, в результате профессионалы уходят, и предприятие начинает умирать. К упадку ведет непрофессиональный менеджмент. Гостиница начинает приходить в упадок, когда в нем перестают обращать внимание на мелочи, считают многие отельеры. Гостиница всегда должна выглядеть так, как будто только что открылась, создавать впечатление праздника. Но многие предприятия теряют этот образ. Менеджеры перестают обращать внимание на детали, и гостиница "затухает". Как отмечают отельеры, у каждой гостиницы "своя болезнь" и свои пути возрождения. Тем не менее, существует схема, которой должен руководствоваться управляющий, призванный "оздоровить" предприятие. В первую очередь необходимо выявить причины, приведшие гостиницу в упадок. Для этого нужно проанализировать общую ситуацию на рынке и положение дел внутри гостиницы. На основе анализа составляется бизнес-план, определяющий пути развития предприятия. Чтобы не ошибиться в выборе пути, очень важно правильно определить потенциальных клиентов гостиницы. Один из способов вдохнуть вторую жизнь в гостиницу - полностью поменять концепцию, интерьер, и т.д. Он требует значительных средств, по сути, это открытие нового предприятия. Второй путь - постепенная реорганизация предприятия - требует меньших финансовых вложений, но больших усилий со стороны управляющего. Как правило, обновление гостиницы начинается с обновления команды. Хороший персонал может вытянуть любое предприятие. При этом на менеджерские позиции лучше всего поставить человека, с работой которого собственник знаком и уверен в том, что он справится. Управляющему важно не только подобрать квалифицированный персонал, но и создать команду единомышленников. Это должны быть люди, способные работать одной командой и столько, сколько это необходимо. Чтобы люди начали так работать, необходимо создать соответствующую мотивировку. Кроме предоставления перспектив карьерного роста, заработной платы, комфортных условий работы, чтобы мотивировать персонал, полезно развесить в служебных помещениях девизы, определяющие стремления коллектива и воодушевляющие на работу. Смена менеджмента - мера необходимая, однако, одной ее. Для того, чтобы заставить людей поверить в произошедшие изменения, мало просто поменять менеджмент и объявить об этом.

Следуя, логике работы более подробно этот аспект будет рассмотрен далее.

1.2 Место подбора кадров в системе управления персоналом организации

Система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и других документах.

Схематично система управления персоналом представлена на рис.1

Рис. 1

Главная цель управления персоналом (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации. Выделяют несколько целей организации:

-- экономическая - рост прибыли;

-- научно-техническая - внедрение достижений НТП, рост производительности;

-- производственно-количественная - эффективное производство и реализация.

-- социальная цель - удовлетворение социальных потребностей.

Задачи управления персоналом - это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют три основные задачи в управлении персоналом:

-- обеспечить организацию высококачественными кадрами;

-- обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

-- согласовать производственные и социальные задачи.

Эффективность системы управления персоналом определяется согласованностью экономических и социальных целей.

Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.

На рисунке 2 приведен состав функциональных подсистем, системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями, которых являются различные подразделения по работе с персоналом.

В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функций нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Структура системы управления персоналом организации

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее функций.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Охарактеризуем трудовой коллектив предприятия.

Трудовой коллектив имеет сложную, многоуровневую структуру. Различают следующие уровни:

· квалификационная структура (должность, квалификация, стаж работы).

· профессиональная структура (специальность).

· демографическая структура (пол, возраст, национальность).

· социально-психологическая структура (темперамент, характер).

Подбор кадров должен осуществляться по каждому из вышеназванных параметров.

Подбор работников с учетом квалификационной и профессиональной структуры производится исходя из тематики, характера работ, штатного расписания и тех целей, которые стоят перед фирмой на данном отрезке времени.

Половозрастная и социально-психологическая структура коллектива подбирается руководителем на основе своего личного опыта, возможностей, критерия преданности организуемому делу. Однако имеются некоторые общие закономерности, "работающие" в любом коллективе и в любое время.

Важным этапом формирования коллектива является подбор людей по социально-психологическим характеристикам. Опытные менеджеры подбирают людей с различными темпераментами, характерами, эмоциональной активностью. Это делается для создания в коллективе разнообразия настроений, для профилактики конфликтов. Например, работающих вместе двух холериков может "уравновесить" находящийся рядом флегматик. Эффективно составлять "пару" сотрудников, один из которых имеет теоретический склад ума, а другой - хороший организатор. Составят хороший рабочий "тандем" два работника: ориентированный на конструктивное мышление и критик.

Нельзя забывать и об оптимальных размерах группы в коллективе. Легко поддаются эффективному управлению группы от 10 до 30 человек - для низшего уровня управления и для высшего - от 2 до 9 человек. Вместе с тем, известно, что коллектив сотрудников более 14-15 человек становится неуправляемым. Здесь нет четких рекомендаций, и все зависит от вида деятельности и от сложившихся традиций.

Таким образом, адекватный подбор персонала приобретает огромное значение в современной экономике.

1.3 Подбор, отбор и наем персонала гостиничного предприятия

гостиничный управление персонал кандидат

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий, заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет большое значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.

Персонал предприятия - это совокупность его сотрудников, работающих по наему при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Персонал фирмы в современных условиях - это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.

Профессиональный профиль сотрудника гостиницы

Показатель	Требуемые качества	Желательные качества	Нежелательные качества
Физический облик	Приятная, презентабельная внешность; интеллигентность, энергичность		Неряшливость, физические дефекты, вульгарное поведение
Знания и навыки	Образование высшее или незаконченное высшее, уверенный пользователь ПК; свободное владение английским языком	Знание специальных программ компьютерного управления гостиницей, знание гостиничной терминологии, навыки работы с терминалом кредитных карт	Отсутствие образования, низкий уровень знания английского языка
Общие способности	Гибкость мышления, интеллектуальная мобильность, внимательность, аналитический склад ума	Креативность	Рассеянность, невнимательность, низкий темп деятельности
Специальные способности	Выносливость, стрессоустойчивость	Эрудированность, широкий кругозор
Личностные качества	Коммуникабельность, эмоциональная устойчивость, корректность поведения, неконфликтность	Чувство юмора	Тревожность, низкий уровень самоконтроля в поведении, замкнутость

Персонал любой организации делится на следующие категории:

· Исполнители - люди, которые непосредственно исполняют ту или иную работу;

· Технические работники - люди, которые не работают под непосредственным началом руководителя, но от их работы и отношений с руководителем зависит общий успех предприятия;

· Руководители низшего звена. Это младшие начальники, в основном осуществляющие контроль за выполнением производственных заданий, использованием выделяемых ресурсов. Это, пожалуй, самая напряженная, наполненная разнообразными действиями работа, с которой начинают свою деятельность менеджеры. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой, необходимостью поиска оперативных решений при ограниченных информационных, коммуникационных, ресурсных возможностях, при наиболее частых общениях непосредственно с подчиненными и более редких с начальством высшего уровня. Типичными руководителями этой категории являются мастера, заведующие отделами, секциями, прорабы.

· Руководители среднего звена. Эта категория руководителей призвана координировать действия руководителей низового звена. Типичными представителями являются начальники цехов, заведующие отделами, руководители филиалов. Руководители среднего звена часто возглавляют крупные структурные подразделения организации. Их деятельность связана со значительной работой по анализу производственной деятельности, планированию, взаимодействию с инженерно-техническими, экономическими, инспектирующими подразделениями. Они являются «буферами» между руководителями высшего и низового звена, наиболее ощутимо испытывают на себе воздействие внешней среды.

· Руководители высшего звена. Эта менее значительная по численности категория, в организации их всегда всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений, выстраивают организационную структуру управления в зависимости от рыночных изменений, определяют меры по борьбе с конкуренцией, постоянно работают на поддержание имиджа компании, нередко воздействуют на нормативно-законодательные изменения. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Персонал работает на достижение определенных целей предприятия. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям предприятия. Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален. Поэтому предприятия так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры. В развитых капиталистических странах самовыражение «кадры» сначала было заменено «персоналом», а в 70-х годах нашего столетия в употребление прочно вошел термин «человеческие ресурсы», который отражает экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умения, навыков, способностей.

1.3.1 Научно-методические принципы подбора персонала: системный подход

Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1. Планирование кадров.

2. Вербовка кадров.

3. Отбор кадров.

4. Определение зарплаты и льгот.

5. Профессиональная адаптация.

6. Обучение персонала.

7. Аттестация кадров.

8. Перестановка кадров.

9. Подготовка руководящих кадров.

10. Социальная защита персонала.

11. Юридические и дисциплинарные аспекты.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Системный подход к подбору персонала представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:

· научно-методической,

· организационной,

· кадровой,

· материально-технической,

· программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

· Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

· Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

· Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

· Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы - перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

Профессиография - это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности:

· социальные,

· социально-экономические,

· исторические,

· технические,

· технологические,

· правовые,

· гигиенические,

· психологические,

· психофизиологические,

· социально-психологические.

Объём, глубина, и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы.

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

1.3.2 Кадровое планирование

Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения.

Система планирования на предприятии включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а так же об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по её совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих.В отношении удовлетворения потребности в специалистах в условиях действовавшей ранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силу предприятия вынуждены были проводить расчеты как минимум на 2-3 года вперед. В настоящее время с функционированием рынка рабочей силы необходимость в предварительных заявках в централизованном порядке отпала.

План численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону. Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала. Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

1.3.3 Подбор кандидатов и методы их подбора

Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы как выгода на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового соглашения о наеме, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Методы подбора

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

· всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

· использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Размещено на Allbest.ru

...