Особенности принятия управленческих решений в разных странах

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Содержание процесса принятия управленческого решения

1.1 Сущность процесса принятия управленческого решения

1.2 Методы принятия решений

1.3 Процедура принятия решений

Глава 2. Особенности принятия управленческих решений в разных странах

2.1 Подходы к принятию управленческих решений

2.2 Американская школа принятия управленческого решения

2.3 Немецкая школа принятия управленческого решения

2.4 Японская школа принятия управленческого решения

Глава 3. Сравнение американской, немецкой и японской школ принятия управленческих решений на примере фирмы «Тойота»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Назвать человека менеджером можно только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения затрагивает все, что делает управленец, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений очень важно для любого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений является неотъемлемой частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности фирмы - это главная функция Менеджера.

Рассмотрим этот процесс.

Принятие решения представляет собой осознанный выбор среди имеющихся альтернатив или вариантов направления действий, уменьшающий разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием фирмы. Данный процесс включает в себя множество различных элементов, таких как: проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Этот процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это комплекс решений по размещению ресурсов и направлению использования их для достижения целей организации.

Принятие решений является центральным звеном управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений будем понимать особенный вид деятельности человека, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение включает три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек или коллективный орган, принимающий решение;

- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Целью написания данной работы является рассмотрение процесса принятия решений в разных школах принятия управленческих решений. Чтобы наглядно посмотреть, как принимаются решения в Америке, Японии и в Европе, и сделать определенные выводы для разрешения проблем связанных с управлением.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, поэтому эта тема очень актуальна в наше время и будет актуальна на протяжении всей жизни людей.

В первой главе будут рассмотрены: сущность процесса принятия управленческого решения, методы принятия решений, процедура принятия решений.

Вторая глава посвящена: подходам к принятию управленческих решений. Также будут рассмотрены особенности американской, немецкой и японской школ принятия управленческого решения.

В третьей главе рассмотрены процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами более наглядно на примере автомобильного рынка. А конкретно в сравнении японской школы (на примере марки «Тойота»), немецкой и американской школами принятия управленческих решений.

Глава 1. Содержание процесса принятия управленческого решения

1.1 Сущность процесса принятия управленческого решения

управленческий решение менеджмент

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, можно заметить, что он, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральное звено управления и организации.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений представляет собой основу управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего понимания приводит к тому, что необходимо четко определить цели и задачи.

Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно что, в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса.

Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности.

Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. 

Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель.

2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется возможно более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно для упрощения этого существуют конкретные методы принятия управленческих решений.

1.2 Методы принятия решений

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь.

Число всевозможных методов почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже. 

Методы экспертных оценок

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений лицом принимающим решение. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные.

Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей.

Наиболее распространен метод экспертных оценок "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, из 5-6 дают возможность сформулировать прикладные проекта, а 2-3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект - прибыль, повышение экологической безопасности, оздоровление окружающей природной среды и т.п.

Следующий метод: метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

- принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежит метод сценариев, применяемый прежде всего для экспертного прогнозирования. Метод сценариев - это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.

Эвристические методы принятия решения

Эвристические методы основаны на логике и здравом смысле. Они используют метод Сократа -- извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений.

Итак рассмотрим основные эвристические методы:

Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Метод свободных ассоциаций. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения.

Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии. Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы “слиться” с объектом, “прочувствовать”, осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе.

Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые.

Количественные методы принятия решений.´

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное программирование - используются линейные зависимости;

- динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

- вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

- теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

- имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

1.3 Процедура принятия решений

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике: 

* методологию управленческого решения; 

* методы разработки управленческих решений; 

* организацию разработки управленческого решения; 

* оценку качества управленческих решений. 

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений. 

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. 

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. 

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. 

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы. 

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность. 

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. 

В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

* техническое развитие; 

* организация основного и вспомогательного производства; 

* маркетинговая деятельность; 

* экономическое и финансовое развитие; 

* организация заработной платы и премирования; 

* социальное развитие; 

* управление; 

* бухгалтерская деятельность; 

* кадровое обеспечение; 

* прочие виды деятельности. 

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации.

Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить: 

* на входящую и исходящую; 

* обрабатываемую и необрабатываемую; 

* текстовую и графическую; 

* постоянную и переменную; 

* нормативную, аналитическую, статистическую; 

* первичную и вторичную; 

* директивную, распределительную, отчетную.

Правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Но следует учитывать, что особенности принятия управленческих решений в разных странах отличаются. Поэтому рассмотрим различия американской, европейской, китайской, японской и российской школ принятия управленческих решений.

Глава 2. Особенности принятия управленческих решений в разных странах

2.1 Подходы к принятию управленческих решений

Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на три модели: классическую, административную и политическую. Выбор менеджером модели определяются его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также сложностью проблемы, степенями риска, неопределенностью ситуации.

Классическая модель (рациональная).

В основе данной модели лежат следующие представления:

1. Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4. Человек, принимающий решение, -- рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Административная модель (модель ограниченной рациональности)

Более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления:

1. Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

4. Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

Политическая модель (иррациональная) используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности.

Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1. Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.

2. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3. Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных

способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

4. Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

Таблица 1

Характеристики классической, административной и политической моделей принятия решений

Классическая модель	Административная модель	Политическая модель.
Четкость целей, осознание проблемы	Проблема и цели неочевидны	Плюрализм: конфликт целей
Полная определенность ситуации	Имеет место ситуация неопределённости	Состояние неуверенности / неопределенности
Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах	Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях	Несоответствие мнений; неопределённость информации
Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов	Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалиции.	Дискуссии и переговоры между членами коалиций

Исследования показывают, что рациональные, " классические" модели принятия решений характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический подходы, а также интуиция в большей степени подходят для турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределённости.

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя следующие этапы (Таблица 2 представлена в приложении 1)

Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческого решения в разных странах: у американской, немецкой, японской и российской школ управления.

2.2 Американская школа принятия управленческих решений

В процессе рационального решения проблем (схема представлена на рис.1) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

1. Диагноз проблемы

2. Формулировка критериев и ограничений

3. Выявление альтернатив

4. Оценка альтернатив

5. Окончательный выбор

Рис. 1 - Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления

1) Диагноз проблемы

На этом этапе устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Собирается и анализируется информация о внешней и внутренней среде организации. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде.

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений

На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т.п. и варьируются в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров.

3) Определение альтернатив

На этом этапе отбираются варианты решения проблемы, наиболее желательные из всех имеющихся.

4) Оценка альтернатив

На основе выбранных критериев оцениваются выбранные варианты, определяются их преимущества, недостатки и вероятность реализации каждого варианта.

5) Выбор альтернативы.

При правильном определении тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Американские менеджеры считают, что на процесс принятия решения влияют:

§ их личные оценки;

§ уровень риска;

§ время и изменяющееся окружение;

§ возможность отрицательных последствий;

§ взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Современная американская модель управления обладает следующими основными характеристиками:

1) Философия фирмы состоит в том, что замена ее руководства сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.

2) Цель фирмы - рост ее прибыли и дивидендов индивидуальных вкладчиков.

3) Организационная структура управления американской фирмы - корпорация, состоящая из автономных отделений и использующая матричные структуры управления.

4) Наем работников на рынке труда осуществляется через сеть университетов, школ бизнеса и др., при этом они нацеливаются на осуществление индивидуальной, личной карьеры. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка занятий, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Регулярно проводится индивидуальная оценка и аттестация работников, а оплата их труда полностью зависит от индивидуальных результатов и заслуг работника.

5) Организация производства и труда : основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой; работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций; ставки заработной платы четко определены в зависимости от должности, выполненной работы и квалификации, а заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке труда.

6) Внутрифирменное планирование: процесс планирования децентрализован. При этом отделениям фирмы устанавливается план по основным финансовым показателям, затратам на производство, сбыту , который может корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции создаются «стратегические хозяйственные центры».

7) Финансовая политика: администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями; расширение производства проводится за счет покупки (поглощение, слияние) других корпораций; осуществляется самофинансирование корпорации.

2.3 Немецкая школа принятия управленческих решений.

Процесс принятия решений в Германии рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы (схема представлена на рис.2)

1. Постановка проблемы

2. Поиск (добывание) информации

3. Оценка

4. Принятие решения

Рис. 2 - Последовательность работ при принятии управленческого решения немецкой школой управления

1) Постановка проблемы ( идентификация)

На этом этапе изучается и формулируется проблема,

2)Поиск ( добывание информации).

Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

3) Оценка ( оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

4) Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовывать).

Определяется лучший вариант ( акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации ( акт решения), выполняется операционный анализ плана ( установление сроков, финансирование)

Критерии принятия решения:

§ полезность решения ( в частности, достижение улучшение результатов)

§ финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования ( сумма экономии средств на персонале, материальные и административные расходы)

§ удовлетворенность результатами

§ количество и качество решений

Характерной чертой и отличительной особенностью немецкой деловой культуры является принцип порядка, который отмечается и в стиле управления, и в организации процесса принятия решений. Согласно немецкой точке зрения на характер развития любого процесса, у каждой вещи и у каждого человека есть свое место в соответствующем плане, рассчитанном на достижение максимальной эффективности. Немцы верят в то, что хорошо разработанные процессы и процедуры способны содействовать решению большинства проблем, поэтому придают порядку первостепенное значение для достижения общего благосостояния. Чувство порядка, развитое у немцев, требует конформизма. Символам власти, законам и указаниям в Германии подчиняются, а эксцентричные люди и нарушители закона не вызывают симпатий в обществе.

2.4 Японская школа принятия управленческих решений

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи (схема представлена на рис. 3).

1. Постановка задачи

2. Предложение альтернативных решений

3. Выбор наилучшего решения

1) Постановка задачи.

В постановке задачи участвуют различные группы.

2) Предложение альтернативных решений

На основе подготовленного материала готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.

3) Выбор наилучшего решения

Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все его выполняют.

Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации).

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы.

Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами, хотелось бы показать это более наглядно на примере автомобильного рынка. А конкретно в сравнении японской школы (на примере марки «Тойота») и немецкой и американской школами принятия управленческих решений.

Глава 3. Сравнение американской, немецкой и японской школ принятия управленческих решений на примере фирмы «Тойота»

На примере японской автомобильной промышленности можно провести наглядную сравнительную характеристику процесса принятия управленческих решений трех рассматриваемых школ принятия управленческих решений: японской, американской и европейской.

Японские производители начали стремительно захватывать мировой автомобильный рынок в середине 1970-х годов. С тех пор принято считать, что практикуемая их предприятиями модель работы идеальна и должна применяться повсеместно. А так как успех предприятия напрямую зависит от принятия правильных решений, в том числе управленческих, то следует брать пример с японской модели принятия управленческих решений, чтобы результат решения был успешным. Также следует отметить, что первыми в области управленческих и технических разработок японской автомобильной промышленности была и остается фирма "Тойота", то именно ее модель для современной экономической науки стала своего рода эталонном.

Европейские и американские автомобилестроители пытались внедрить у себя японский опыт, в том числе и модель работы фирмы "Тойота", но никому из них так и не удалось достичь успеха. С другой стороны, в последнее время и сами японские производители автомобилей уже не так успешны на мировом рынке, как это было раньше. Скажем, та же "Тойота" постепенно сокращает темпы роста своего производства, Японские автомобили не являются лидирующими, рассматривая их рыночную долю на современных рынках. К примеру, рынок Западной Европы, который отличается особыми требованиями, как к самому автомобилю, так и к сети сбыта, в последние годы не отдает им предпочтение. На то существует множество причин, которые колеблются от изменения структуры потребительского спроса до глобальных изменений в экономике. Потенциального европейского потребителя в наше время не интересуют технологические особенности производства или меры, принимаемые изготовителем автомобилей для защиты окружающей среды и т.п. Он при покупке автомобиля больше руководствуется эмоциями и веяниями моды, а также предпочтет автомобиль, на который распространяется какое-нибудь заманчивое предложение или скидка, предлагаемые ведущими автомобилестроителями. Именно здесь и проигрывает "Тойота", продолжая опираться на отработанные схемы производства, управления и продаж: они принимают решение снижать издержки и ускорять производственные и сбытовые процессы для повышения эффективности работы. Для чего использует хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы организации работы сотрудников в группах, поставки "точно во время" комплектующих и изготовление автомобиля, управление поставками внутри фирмы через карточную систему ("канбан"). Причем работа в группах (командах) и на конвейере, и в конструкторских бюро строится на принципах самостоятельной координации и кооперации в каждой из них, а также самостоятельного планирования работы. Ответственность, которую несут сотрудники фирмы за конечный результат, которую несут не каждый работник, а вся группа в целом, как уже говорилось выше, подкрепляется традиционно "пожизненной" работой в течение всего трудоспособного срока в рамках одного предприятия и увеличением заработной платы в зависимости от длительности службы ("синьоритет"). К этому добавляются постоянные предложения по улучшению работы ("кайцен"), которые должны исходить от каждого работника. Эта особенность присутствует только у японской школы принятия управленческих решений, которая символизирует то, что в Японии не приветствуется менять места работы, а принято практически всю свою жизнь посвятить себя одной организации, в которую японец устроился на работу.

Все перечисленное совершенно не относится к американским и европейским производителям. Например, когда французские производители решили попробовать внедрить "кайцен" на заводах фирмы "Рено", то ничего хорошего из этого не получилось, они потерпели неудачу. Потому что сотрудники отказывались добровольно оптимизировать процесс своей работы, боясь в скором времени потерять рабочее место. Ведь во Франции нет традиции гарантировать пожизненное трудоустройство на одном и том же предприятии, что полностью характеризует японскую модель принятия управленческих решений. Бесплатная отработка дополнительных часов, если это нужно фирме и на что готов японский сотрудник, в Европе официально запрещена. В Европе и США не существует такой особенности на предприятии работать в группах и воспринимать себя как часть группы. Здесь, наоборот, характерны индивидуалистский подход к любому вопросу и конкуренция между работниками, также как и принимают решения они индивидуально, не учитывая мнения всех работников компании, в отличии от японской модели.

Поэтому нет смысла говорить о полном копировании модели работы фирмы "Тойота" нет никакого смысла. Для японских производств характерна практически полная автоматизация работы. Поэтому большая часть усилий фирмы направлена на организацию и работу сетей сбыта. Причем организацию по "обкатанным" ранее в производстве моделям. Сотрудник сбытовой сети (продавец) - первая ступень на пути управления и прогнозирования будущего спроса. Именно его задача собрать необходимую информацию о потенциальном клиенте, обеспечить максимально комфортные условия для клиента, разрешая его проблемы (например, проблемы с техническим обслуживанием, кредитованием, продажей предыдущего автомобиля и т.д.). Его задача состоит в том, чтобы "закрепить" клиента за каналом сбыта на возможно большее время, он должен заинтересовать в приобретении следующих автомобилей фирмы. То есть покупатель воспринимается фирмой как важный и необходимый ресурс для ее дальнейшего развития, как член одной большой семьи фирмы. Японцы привыкли считать как свою компанию, в которой они работают, так и клиентов этой компании своей семьей.

Еще одна особенность заключается в том, что каждый рабочий день в компании "Тойота" начинается и заканчивается собранием сотрудников сбытовой сети, на котором обсуждаются аспекты будущего или прошедшего дня продаж. Большую же часть рабочего дня сотрудники проводят, посещая потенциальных покупателей. То есть практика продажи легковых автомобилей на дому - обычное дело для Японии, что тоже требует некоторых финансовых и людских ресурсов и нехарактерно для европейских и американских рынков.

Еще одна характерная особенность для Японии: автомобили изготовляют только по мере поступления заказов. Тогда как в Европе и Америке покупатель может выбрать, оплатить машину и тут же начать ее эксплуатировать. Что касается Японии: автомобиль нужно сначала заказать, а потом уже когда заказ будет выполнен, автомобиль может быть использован. Можно сделать вывод, что японцы попусту не используют средства, а производят автомобили по конкретному заказу, для конкретного человека, для того чтобы товар не простаивался, не ждал своего клиента, а сразу мог эксплуатироваться.

Существуют еще некоторые особенности. Они показаны в таблице 3 (приложение 1), в которой приведены некоторые отличия систем организации продаж в Америке и Японии.

В итоге, рассмотрев исследуемые школы принятия управленческих решений можно сделать некоторые выводы:

1) Основными проблемами японских автомобилестроительных фирм, в том числе и "Тойота", будут ориентация на свой внутренний рынок, который уже далеко не так изолирован от иностранных конкурентов, а также использование моделей работы, основанных, прежде всего, на учете специфических особенностей японского менталитета.

2) Все, что успешно работает в Японии, ни в Европе, ни в Америке, несмотря на кажущуюся привлекательность японского опыта, работать не будет из-за этнических различий в менталитете и совершенно разных законодательно-правовых баз.

3) Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Заключение

Итак, выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с "мозговым центром" (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллектива). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений.

В заключение предлагается ряд популярных рекомендаций по принятию качественных управленческих решений.

Прежде чем вникать в детали, постарайся лучше представить проблему в целом.

Не принимай решений, пока не рассмотришь все возможные варианты.

Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение.

Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть математическая формула, графическая модель (схема, диаграмма), словесная модель, репродукция и т.д.

Задавай как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос может радикально изменить содержание ответа.

Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. Поищи другие. Найди в обоих решениях слабые места, сравни их друг с другом, выбери оптимальное.

Перед принятием окончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах. Всегда стоит послушать, что говорят другие. Они нередко видят то, что может ускользнуть от твоих глаз.

Не пренебрегай своими чувствами. Нельзя преуменьшать значение чувств, переживаний и интуиции. Как правило, они не обманывают.

Помни: каждый человек смотрит на жизнь и возникающие проблемы со своей, особенной точки зрения.

Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Мне кажется, что такие неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

Самый главный вывод в том, что очень важно и необходимо уделять особое внимание процессу принятия управленческих решений.

Список использованной литературы

1.Орлов А. И. Теория принятия решений: Учеб. пособие.- М.: Издательство «Март», 2004. - С. 443.

2.Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002.- С.240.

3.Колпаков В. М.Теория и практика принятия управленческих решений:Учеб. пособие. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- К.: МАУП, 2004. --С. 103-110.

4. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.

5. В.Р. Веснин «Менеджмент», 2-е издание - М, 2005.

6. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2007.

7.Михалицына Ю.В. Реалии современного мирового автомобилестроения/ Ю.В. Михалицына // Автомобильная промышленность. - 2008. - № 11-С.9-11.

8.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М., 2006)

9.http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-12838/

10.http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0002/

11.http://www.elitarium.ru/2007/12/20/metody_razrabotki_reshenijj.html

12.http://www.zhuk.net/page. php? id=103

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 2. Содержание основных фаз принятия и реализации решения.

Фаза	Содержание фазы.
1 Сбор информации о возможных проблемах	1.1 наблюдение за внутренней средой организации 1.2 наблюдение за внешней средой организации
2 Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1 Выявление звена., где возникла проблема 2.2 формулировка проблемы 2.3 оценка её важности 2.4 выявление причин возникновения проблемы
3 Формулирование целей решения проблемы	3.1 определение целей организации 3.2 формулировка целей решения проблемы.
4. Обоснование стратегии решения проблемы.	4.1 определение требований к решению 4.2 определение критериев эффективности решения 4.3 определение ограничений.
5. Разработка вариантов решения.	5.1 расчленение задачи на подзадачи. 5.2 поиски идей решения по каждой подзадаче. 5.3 построение моделей и проведение расчетов 5.4 определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче. 5.5 разработка вариантов решения всей задачи.
6. Выбор лучшего варианта.	6.1 анализ эффективности вариантов решения.
7. Корректировка и согласование решения	7.1 проработка решения с исполнителями 7.2 утверждение решения.

Приложение 2

Таблица 3

Отличия систем организации продаж в Америке и Японии

Характеристика	Япония	США
Форма исполнение контракта	Гибкое выполнение	Фиксированное выполнение
Эксклюзивность	Фирма-продавец занимается только одним каналом сбыта	Фирма-продавец обслуживает несколько каналов, предлагая марки автомобилей различных производителей
Стабильность в отношениях	Высокая (покупатель редко меняет продавца)	Низкая (покупатель часто меняет продавца)
Целевая установка	Долгосрочная	Краткосрочная
Способ продажи автомобилей	На дому	Со склада предприятия-продавца
Техническое знание сотрудников канала сбыта	Высокое (многие сотрудники имеют квалификацию механика)	Низкое (сотрудники-специалисты только в области продаж)
Ассортимент дополнительных услуг, оказываемых в рамках канала сбыта	Широкий (ремонт, мойка машины, технический осмотр, страхование)	Незначительный

Размещено на Allbest.ru

...