Мотивация персонала

- авторитет.

При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:

- качества проявляются постоянно - 5;

- качества проявляются часто - 4;

- количество проявлений и не проявлений примерно равно - 3;

- качества проявляются редко - 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными.

Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

- внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

- изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

- привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;

- рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

3. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в Администрации необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

- содействие развитию организационной структуры управления;

- анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой структуры;

- обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;

- соблюдение требований эстетики, охраны труда;

- определение и управление мотивацией персонала.

Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

4. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность.

В Администрации данные факторы задействованы и руководство предприятия обращает на них значительное внимание.

К главным мотиватором относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений.

Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.

5. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, что позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

Так как Администрация не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

1. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала;

2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос);

3. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации;

4. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов;

5. Реализацию формы мотивации по результату.

3.3 Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий

Расчет производим по формуле «уменьшение текучести рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда»:

Эс = У4i = 1 Рт1 * (1 - КТ2 / КТ1)

Где:

1 Рт1 - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб.;

Рт1 - ущерб, нанесенный неполучением продукции в течение двух недель у работников, решивших оставить работу;

Рт2 - ущерб, нанесенный неполучением продукции у работников, вновь принятых на работу;

Рт3 - затраты связанные с обучением вновь принятых работников;

Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

КТ2 - ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %;

КТ1 - фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %.

Рт1 = 15750 р.

Рт2 = 65000 р.

Рт3 = 92500 р.

Рт4 = 19600 р.

КТ1 = 20%.

КТ2 = 10%.

192850 * (1 - 10% / 20%) = 96425 р.

Проведенные мероприятия значительно повлияли на снижение текучести кадров. Руководство обратило внимание на работников и на выполнение ими своих обязанностей, тем самым решив, что за хорошую работу нужно вознаградить повышением оплаты до уровня выше среднего. Более того, концен6трация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.

Руководство предоставляет своим работникам отгулы или немедленные вознаграждения за хорошо сделанную работу. Таким образом, поддерживается энтузиазм людей на протяжении всего года.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов.

При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала. В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере. Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности.

Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:

- поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться;

- создание на рабочем месте духа команды;

- увеличение содержательности работы;

- оценка и поощрение подчиненных за результаты;

- делегирование полномочий;

- продвижение подчиненных по служебной лестнице;

- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных;

- точное определение и развитие потенциала подчиненных и т. д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.

Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.

В курсовой работе рассматривается Администрация Тбилисского района Краснодарского края.

В Администрации Тбилисского района сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными, характеризующийся сдержанностью, нормами строгой регламентации.

В мотивации персонала это находит свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при этом основная доля решений принимается управляющей подсистемой. В организации реализуются принципы бюрократической системы ценностей.

В Администрации представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы и т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание руководство организации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых.

Одновременно группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации - перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных навыков.

Для того чтобы проанализировать мотивацию труда муниципального служащего, необходимо провести социологический опрос, при этом выявить ценностную ориентацию коллектива, силу мотивации, направленность мотивации. После проведенного социологического опроса и анкетирования мнения муниципальных служащих разделились.

Так 60% работающих в организации вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым занятием, которая доставляет удовольствие. Есть возможность пополнять знания, повышать квалификацию, что способствует дальнейшему продвижению по служебной лестнице. Остальной процент настроен более негативно. Люди работают, но ищут лучший вариант с более высокой оплатой труда и перспективами дальнейшего роста по служебной лестнице. Проведенный анализ показал, что мотивация ослабевает.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является не учет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Мотивация труда персонала в организации характеризуется следующими проблемами:

- не исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации;

- на процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности Администрации (сложные виды работ, бюрократическая структура, традиции);

- не сбалансированы регуляторы мотивации и главные мотиваторы;

- не задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по результатам.

Направления совершенствования мотивации труда включают комплексные действия по одновременной реализации в организации параллельной мотивации, двух групп факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями организации.

Рекомендации по мотивации персонала организации включают:

- введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала;

- реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос);

- создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации;

- деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов. мотивация персонал менеджмент

Список использованной литературы

1. Устав муниципального образования Тбилисского района Краснодарского края. - Тбилисский, 2007.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Наука, 2000.

3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. - М., 1976.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2004.

5. Вудкок М., Френсис Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя. - М.: Дело, 1994.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005.

7. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - М.: ТШБ, 1991.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород: НИМБ, 2006.

9. Заработная плата / Под ред. А.В. Верховцева. - М.: Инфра-М, 2006.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2007.

11. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Дело, 2000.

12. Как провести социологическое исследование? В помощь идеологическому активу / Под ред. М.К. Горшкова, Ф.Э. Шереш. - М.: Политиздат, 1990.

13. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М.: Наука, 2002.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Новосибирск, 2006.

15. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. Учебное пособие. - Краснодар: ДВГУПС, 2008.

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 1996.

17. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интелсинтез, 2005.

18. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кабанова. - М.: Инфра-М, 2002.

Размещено на Allbest.ru