Организационная структура управления производством на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Специальность «Экономика и управление на предприятии»

Кафедра государственного управления экономическими системами

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Производственный менеджмент»

на тему: Организационная структура управления производством на предприятии

Слушатель гр.

Начальник производственного

технического отдела

Лукомльской ГРЭС

Перевязчиков В.А.

Руководитель

Минск 2006г.

Оглавление

1. Введение

1.1 Менеджмент как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления для достижения целей управления

1.2 Организационная функция в менеджменте

1.3 Организационная структура предприятия

2. Организационная структура управления производством Лукомльской ГРЭС

2.1 Изучение и описание организационной структуры управления

2.2 Анализ структуры управления

3. Предложения по улучшению организационной структуры управления Лукомльской ГРЭС

4. Список используемой литературы

1. Введение

1.1Менеджмент как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления для достижения целей управления

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов -- процессов управления.

Менеджмент (управление) -- воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления), что показано на рис. 1.1

Рис. 1.1 Кольцо управления

Управление включает три аспекта:

- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);

- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда идем?");

- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");

- критерии принятия решений ("какой путь лучший?");

- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого следует?" (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Сущность менеджмента

Основные виды целей:

- стремление к доходу;

- стремление к имущественному состоянию;

- стремление к благосостоянию;

- стремление к увеличению оборота ("доли рынка");

- стремление к снижению расходов;

- завоевание имиджа.

1.2 Организационная функция в менеджменте

Существует динамическое взаимодействие между стратегией организации, ее структурой и средой, в которой она функционирует. Новую стратегию нельзя наложить на уже существующую структуру. Структура зависит от стратегии, и формирование организационной структуры, адекватной стратегии, является залогом успешной деятельности организации.

Организационная функция в менеджменте включает: создание системы управления, т.е. формирование организационной структуры управления в соответствии со стратегией организации; объединение в единое целое всех элементов организации; распределение ответственности и прав между руководителями; определение места и роли каждого подразделения организации. менеджмент предприятия трудовой процесс

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс. Структура позволяет определить место каждого работника в организации, распределить должностные обязанности, а также осуществить координацию задач организации. Структура организации - логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

При построении организационной структуры необходимо выполнить следующую последовательность действий:

· формирование горизонтальной структуры, соответствующей важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;

· формирование вертикальной структуры, связывающей деятельность высшего уровня организации с деятельностью среднего и низшего звеньев - процесс создания иерархии (скалярный процесс). Так как полномочия обычно передают путем скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд;

· определение видов деятельности для линейных и штабных (аппаратных) подразделений;

· делегирование полномочий, т.е. передача задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за них;

· установление соотношения полномочий различных должностей;

· определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные их изменения могут потребовать соответствующих корректировок структуры, т.е. реорганизации. Этот процесс, как и все функции в менеджменте, бесконечен.

В современном менеджменте выделяют два типа организации: бюрократический (или механистический) и адаптивный (или органический).

Структуру бюрократической организации разработал немецкий социолог

М. Вебер. Бюрократия (механистическая структура) - тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

Бюрократическая модель наиболее эффективна с точки зрения накладных расходов, предсказуемости, быстрой и последовательной реализации производственных задач. Для нее характерна строгая последовательность команд, централизация власти и комплекс формальных правил, касающихся организации труда сотрудников. В бюрократической системе нижестоящая ступень иерархии находится под прямым контролем вышестоящей. Каждый сотрудник имеет узкий, строго определенные права, обязанности и компетенцию. Вакансии заполняют путем назначения на должность при наличии у кандидата диплома и соответствующих профессиональных качеств.

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Однако такие организации, как правило, не способны к внедрению новшеств и у них отсутствует достаточная мотивация сотрудников. Бюрократическая модель сталкивается с трудностями по мере увеличения неопределенности деловой среды и усложнения производственных задач. Вследствие своей негибкости бюрократическая модель не может обеспечить быстрое реагирование на изменение внешней среды. Вместе с тем ее можно эффективно применять в ситуациях, когда уровень используемых технологий невысок, а среда стабильна.

Модификацией бюрократической модели является поведенческая модель, которая в большей степени учитывает социально-психологические аспекты организационной структуры. Большинство промышленных корпораций функционирует в рамках этой модели. Поведенческая модель означает одновременное функционирование в рамках одной организации двух систем: производственной и социальной. Если в организации удовлетворению социальных и психологических потребностей отдельных лиц и групп не уделяют достаточного внимания, то появляются сбои в производстве товаров и услуг.

Бюрократическую модель нельзя применять без детальной проработки всех составляющих ее элементов. Для того, чтобы учесть различия организаций в целях, стратегических и тактических планах, размерах используют различные системы департаментализации.

Функциональная организационная структура (эффективна для организаций среднего размера) - организация, в которой каждый ее элемент имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности (производство, финансы, маркетинг и т.п.), т.е. организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Если размер организации или данного отдела велик, то функциональные отделы можно в свою очередь разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея функциональной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допустить перегрузки руководства. При этом необходимо, чтобы подразделения не ставили собственные цели выше общих целей организации.

В больших организациях, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными, используют дивизиональную организационную структуру. Это такой тип организационной структуры, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовые структуры), группам покупателей (структуры, ориентированные на покупателя) или географическим регионам (региональные структуры).

Адекватно реагировать на изменения окружающей среды позволяет использование органической (адаптивной) структуры, которая принципиально отличается от бюрократической (или механистической) структуры. Основными типами органических структур являются проектные и матричные организации.

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команду распускают. Ее члены или переходят в другой проект, или возвращаются к постоянной работе в одном из подразделений организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решении одной задачи.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права руководителю проекта делегирует высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам.

Еще одним видом адаптивных организаций являются организации конгломератного типа. Такие организации приобретают ту форму, которая лучше всего подходит для данной ситуации. Так, в одном подразделении организации может использоваться функциональная структура, в другом - продуктовая, в третьем - проектная.

Важнейшим этапом построения организационной структуры является определение соотношения полномочий различных уровней управления. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной работы организации. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию уровней управления. Основной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Руководители среднего звена, в свою очередь, могут иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Различают две сферы контроля: широкую и узкую. Широкая сфера контроля - это когда руководителю подчиняется большое количество людей, что приводит к плоской (одно-трех уровневой) структуре управления. Узкая сфера контроля, т.е. когда руководителю подчиняется мало людей, приводит к высокой (многоуровневой - больше трех) структуре управления. Ф. Тейлор считал идеальным соотношение руководителей и исполнителей как 1:3. Многие исследователи считают предельно допустимым соотношение 1:5 (8).

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории: руководители низового, среднего и высшего звена, или, с точки зрения функциональных обязанностей руководителя, руководители технического, управленческого и институционального уровней. Руководители технического уровня (низового звена), которых также называют операционными руководителями, занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной бесперебойной работы в производстве или сфере услуг. Руководители управленческого уровня (среднего звена) в основном заняты управлением и координацией разнообразных форм деятельности внутри организации. Руководители институционального уровня (высшего звена) заняты в основном формулированием целей, разработкой перспективных планов, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношений организации с внешней средой.

В ходе построения организационной структуры руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Реализация, руководство и координация

Реализация - это собирательная функция, позволяющая менеджеру, используя элементы внутренней среды организации добиться поставленных целей. Функция реализации включает в себя неразрывно связанные процессы: принятие управленческих решений, коммуникации, мотивацию и руководство.

Принятие и реализация управленческих решений

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции.

Решение можно представить как: результат обдумывания каких-либо действий; продуманное намерение сделать что-либо; то, что принято в результате обсуждения; способ нахождения ответа к задаче; способ воплощения чего-либо; выбор альтернативы.

Менеджер, для того чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, принимает организационные решения и реализует их через других людей. Организационные решения обеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Принятие решений в реально складывающихся ситуациях называется оперативным управлением. Принятие решений при регулировании производственного процесса (предотвращение и ликвидация в нем сбоев) называется диспетчированием.

Выделяют запрограммированные и незапрограммированные организационные решения. Запрограммированное решение - выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено.

Незапрограммированное решение - выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия. На практике немногие управленческие решения могут быть либо запрограммированными, либо незапрограммированными в чистом виде. Большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов.

Процесс принятия решений может быть интуитивным, основанным на суждениях, или рациональным. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Принятие рационального организационного решения - это процесс разработки программы действий, оформленный в итоговый документ и определяющий очередность выполнения совокупности предстоящих работ. Принятие организационного решения - это именно процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.

Можно выделить следующие основные этапы процесса принятия рациональных решений: диагноз и анализ проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, анализ альтернатив, выбор решения, реализация решения, оценка исполнения (обратная связь). Такое разделение процесса принятия решения достаточно условно, поскольку фактическое число этих этапов определяется самой проблемой.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1.Проблема - это ситуация, когда: а) поставленные цели не достигнуты; б) выявлены отклонения от нормы; в) резко изменилась ситуация или произошли непредвиденные события. Во всех перечисленных случаях решение только восстанавливает норму, откликается на возникшие трудности, т.е. речь идет о реактивном управлении.

2. Проблема - это потенциальная возможность улучшения деятельности организации, или устранения угрозы. В данном случае можно говорить об упреждающем, предпринимательском управлении.

Диагностика проблемы включает в себя следующие стадии:

· установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей;

· формулировка проблемы в общем виде;

· сбор внешней и внутренней релевантной информации (систематизированные данные, касающиеся конкретной проблемы, людей, цели, ситуации и периода времени) и выявление причин возникшей проблемы.

Идентификация ограничений. Не все решения диагностированных проблем организации будут реалистичными, поскольку либо у организации, либо у руководителя может не быть необходимых ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причинами проблемы могут быть внешние обстоятельства, которые руководитель не в силах изменить (например, законы, международная ситуация и т.д.). Поэтому он должен определить те рамки, в которых возможно принятие решения и сроки его реализации пока информация и допущения остаются релевантными и точными.

Определение альтернатив. Обычно поиск оптимального решения занимает очень много времени, дорого стоит, трудоемок. Поэтому на практике руководители ограничиваются несколькими вариантами возможного решения проблемы.

Выбор решения. На этом этапе процесса принятия решения происходит сравнение достоинств и недостатков каждого из вариантов предстоящего решения и возможные последствия. Для сравнения вариантов необходимо разработать критерии, относительно которых возможно сравнить результаты реализации каждого варианта. Существуют два вида таких критериев: необходимые (жесткие ограничения) и достаточные (желательные характеристики). Жесткие ограничения (правовые, технические, экологические) позволяют отделить приемлемые решения от абсолютно неприемлемых. Определение лучшего варианта из приемлемых решений происходит на основе анализа желательных характеристик (экономические показатели, социальные гарантии и т.п.). Вариант окончательного решения должен быть согласован с исполнителями, заинтересованными сторонами и утвержден руководством организации.

При выборе решения следует учитывать уровень определенности или риска, с которой можно прогнозировать результат. Считается, что решение принимается в условиях определенности, когда менеджер точно знает результат каждого из вариантов решения (вероятность выполнения равна 1). К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но их вероятность известна (вероятность от 0 до 1). Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно определить вероятность возможных результатов.

Менеджеру следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации, т.к. на практике невозможно принять решение, которое бы не имело хоть каких-либо отрицательных последствий. Принимая решение, менеджер идет на компромисс между достижением желаемого эффекта и возможными негативными последствиями. Непринятие решения - часто более неудовлетворительный ход, чем принятие плохого решения. Однако бывают ситуации, когда время не является критическим фактором, и лучшим вариантом будет не принимать решение немедленно, а, например, дождаться дополнительной информации. Надо также учитывать, что все решения в организации взаимосвязаны, и одно решение может потребовать множества других.

Реализация решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности принятое решение должно быть реализовано, т.к. реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Исходным моментом для реализации решения является составление графиков ввода решения в действие и контроля за его реализацией. Одним из существенных факторов, влияющих на уровень эффективности реализации решения, является привлечение исполнителей к процессу его принятия.

Оценка исполнения (обратная связь). На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с планируемыми. Оценка решения осуществляется с помощью функции контроля, которая будет рассмотрена ниже.

1.3 Организационная структура предприятия

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

- установление соотношения полномочий должностей;

- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Понятие организации и организационной структуры

Организация -- пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера.

Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.

Организация -- единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления -- форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство -- простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток -- высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 3.5.).

Рис. 3.5. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура -- связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Функциональная структура управления

На рис. 1.3 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1--И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура -- ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления

Д -- директор; ФН -- функциональные начальники;

ФП -- функциональные подразделения;

ОП -- подразделения основного производства

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 1.4. функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 1.5

Рис. 1.5. Дивизиональная структура управления Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура (рис. 1.6, 1.7 характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один -- линейный, другой -- руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 1.6. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 1.7. Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах -- линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения;

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис. 3.10).

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие-регион-функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

2. Организационная структура управления производством Лукомльской ГРЭС

2.1 Изучение и описание системы управления Лукомльской ГРЭС.

Объект исследования - Лукомльская ГРЭС, установленной мощностью 2405 МВт, является крупнейшей электростанцией Республики Беларусь, входит в состав Белорусской энергосистемы как филиал Витебского республиканского унитарного предприятия электроэнергетики «Витебскэнерго» (далее по тексту РУП «Витебскэнерго»).

Так как исследуемое предприятие является филиалом РУП «Витебскэнерго», то это означает, что согласно «Положению о филиале» Лукомльская ГРЭС не является юридическим лицом, осуществляет защиту и представительство интересов РУП «Витебскэнерго», совершает от его имени сделки и иные юридические действия, осуществляет часть его функций.

Иерархическое построение системы управления в энергосистеме требует, чтобы деятельность каждого нижестоящего звена соответствовала задачам вышестоящего, а объем и состав функций управления на каждом уровне соответствовали роли данного звена в общественном производстве. Поэтому основными задачами и функциями Лукомльской ГРЭС как филиала РУП «Витебскэнерго» являются:

обеспечение надежной и бесперебойной работы оборудования, установок, сооружений и передаточных устройств, гарантирующее выполнение задач по снабжению потребителей производственно-хозяйственного комплекса и граждан Республики Беларусь электрической и тепловой энергией при минимальных затратах;

производство и передача электрической и тепловой энергии;

производство товаров народного потребления, оказание платных услуг населению и юридическим лицам, производство сельхозпродукции.

Для выполнения своих функций Лукомльская ГРЭС осуществляет:

производство электроэнергии;

производство тепловой энергии;

теплоснабжение;

ремонт станков, электродвигателей, генераторов, трансформаторов насосов и компрессоров, охлаждающих и вентиляционных установок, инструментов и приборов;

производство деревянных изделий;

слесарно-водопроводные работы;

штукатурные работы;

установку столярных элементов;

лесопильное и строгальное производство;

производство строительных, плотницких и столярных изделий из металла;

оказание санаторно-оздоровительных услуг (санаторием-профилакторием Лукомльской ГРЭС);

выращивание овощей, цветов и производство продукции питомников;

предоставление услуг физкультуры и спорта спорткомплексом Лукомльской ГРЭС;

разведение свиней;

оптовая торговля цветами, растениями, овощами, фруктами, мясом и мясными продуктами;

розничная торговля картофелем, овощами, фруктами, рыбой и морепродуктами, мясом и мясными продуктами, цветами;

предоставление услуг культуры;

деятельность в области социальных услуг;

организация хозяйственного обслуживания производства.

Такой широкий спектр деятельности предприятия предопределяет высокую численность работников (по состоянию на 1 сентября 2006 года общая численность персонала составляла 2098 чел., в том числе: промышленно-производственного персонала - 1652 чел., непромышленного персонала - 446 чел.) и сложнейшую организационную структуру предприятия.

Лукомльскую ГРЭС возглавляет директор, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора РУП «Витебскэнерго» по согласованию с концерном «Белэнерго».

Директор, в пределах предоставленных ему прав, распоряжается всеми средствами и имуществом электростанции, руководит работой коллектива, несет ответственность за выполнение государственного плана, соблюдение финансовой, договорной, технической и трудовой дисциплины на станции.

Всей производственно - технической деятельностью электростанции директор руководит через своего первого заместителя - главного инженера. Главный инженер ведает техническими вопросами, организует разработку и внедрение новых методов труда, рационального использования оборудования, экономного расходования топлива, электроэнергии материалов. Под руководством главного инженера осуществляется ремонт оборудования.

Каждый цех электростанции возглавляется начальником, который организует работу коллектива цеха по выполнению плановых показателей, распоряжается средствами цеха, имеет право поощрения и наложения дисциплинарных взысканий на работников цеха и т. п.

Отдельные участки цеха возглавляются мастерами. Мастер является руководителем участка, отвечающим за выполнение плана, расстановку и использование работников, использование и сохранность оборудования, расходование материалов, фондов заработной платы, охрану труда и технику безопасности, правильное нормирование труда и прочее.

Задачи, стоящие перед мастером, требуют от него не только технической подготовки, но и знания экономики предприятия, организации его производства; он должен разбираться в экономических показателях работы своего участка, цеха, предприятия в целом. Мастера непосредственно руководят работой бригадиров и бригад рабочих.

Основное производство Лукомльской ГРЭС составляют 4 основных и 7 вспомогательных цехов.

Основные цеха:

Котлотурбинный цех (КТЦ): количество работающих - 203 человека.

Цех выполняет производственную задачу эксплуатации основного и вспомогательного турбинного и котельного оборудования.

Цех централизованного ремонта (ЦЦР): количество работающих - 408 человек. Цех выполняет производственную задачу по ремонту основного и вспомогательного оборудования.

Электрический цех (ЭЦ): количество работающих - 205 человек.

Цех выполняет производственную задачу. Эксплуатация, ремонт, контроль, наладка и испытания электротехнического оборудования, средств релейной защиты, электроавтоматики и электроизмерений, диспетчерского и технологического управления.

Цех тепловой автоматики и измерений (ЦТАИ): количество работающих - 207 человек. Цех выполняет производственную задачу эксплуатации, ремонта, контроля, наладки и испытания приборов теплового и химического контроля, устройств автоматики тепловых процессов, технологических за щит и сигнализации, дистанционного управления регулирующей и запорной арматурой.

Вспомогательные цеха:

Цех теплоснабжения и подземных коммуникаций (ЦТПК): количество работающих - 155 человека. Цех выполняет ремонт и оборудование тепловых сетей, сетей питьевого водопровода, трубопровода технической воды, фекальной, ливневой канализации.

Ремонтно - строительный цех (РСЦ): количество работающих - 117 человека. Цех выполняет текущий ремонт и содержание в исправном состоянии всех производственных зданий и сооружений.

Топливно - транспортный цех (ТТЦ): количество работающих - 56 человек. Цех выполняет приемку, хранение, учет количества и качества топлива, эксплуатация оборудования, механизмов и сооружений железнодорожного хозяйства, топливоподачи.

Химический цех (ХЦ): количество работающих - 72 человек.

Цех выполняет эксплуатацию оборудования, руководство химическим режимом работы оборудования и контроль за ним.

Работа всего промышленно-производственного персонала станции направлена на обеспечение надежной и бесперебойной работы оборудования, установок, сооружений и передаточных устройств, гарантирующее выполнение задач по снабжению потребителей производственно-хозяйственного комплекса и граждан Республики Беларусь электрической и тепловой энергией при минимальных затратах.

Широкий перечень оказываемых платных услуг населению и юридическим лицам, указанный выше, а также производство сельхозпродукции, обеспечиваются, в основном, непромышленным хозяйством: на балансе Лукомльской ГРЭС - садковое рыбное хозяйство, свинокомплекс на 500 голов, тепличный комплекс, Дворец культуры на 700 мест, спорткомплекс, гостиница на 115 мест, 2 детских дошкольных учреждения на 280 мест каждый, оздоровительный лагерь на 240 мест, профилакторий на 58 мест.

2.2 Анализ системы управления Лукомльской ГРЭС

Анализ организационной структуры Лукомльской ГРЭС позволяет сделать следующие выводы: предприятие представляет собой функциональную организацию с иерархической структурой управления, которая имеет следующие преимущества:

· можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

· можно достичь высокого уровня специализации;

· относительно легко оптимизировать штат функциональных отделов;

· относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

· затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимой для проведения общей политики предприятия, к тому же такая координация требует много времени;

· достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства внутри функциональных отделов и цехов;

· соотношение между качеством выполнения функций персоналом предприятия и результатами работы определить невозможно;

· огромное количество объектов социальной сферы и вспомогательных подразделений делают организационную структуру предприятия громоздкой и неэффективной, т.к. цели основного производства и вышеупомянутых подразделений часто не совпадают, а существование таких подразделений иногда и мешает развитию предприятия в целом.

Таким образом, налицо крайне неблагоприятная организационная структура предприятия, требующая срочной реструктуризации.

3. Предложения по улучшению системы управления Лукомльской ГРЭС

Очевидно, что предприятию необходимо проведение реструктуризации как по вертикали, так и по горизонтали.

1) вертикальная реструктуризация: Лукомльская ГРЭС, являясь филиалом РУП «Витебскэнерго» не обладает юридической самостоятельностью, не занимается реализацией своей продукции, т.е. не «видит» получаемой прибыли (соответственно, и не решает, в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал, т.к. этого капитала попросту не имеет).

Возможно, в качестве выхода из создавшейся ситуации Лукомльской ГРЭС, как и всей отрасли в целом, следует рассмотреть опыт проведения реструктуризации в России и на Украине.

Основной смысл предлагаемой реструктуризации заключается в разделении видов деятельности, т.е. отделении друг от друга функций производства, передачи, распределения электроэнергии и снабжения ею конечных потребителей для обеспечения прозрачности процесса управления и перетоков платежей, в создании и развитии рыночных механизмов в электроэнергетической отрасли для повышения ее эффективности. В этой системе Лукомльская ГРЭС будет выступать как самостоятельный субъект хозяйствования, выполняющий функции производства электро- и теплоэнергии.

2) горизонтальная реструктуризация: условия рыночной экономики не позволяют иметь на балансе предприятия подразделения, мешающие развитию предприятия. Следует отказаться от непрофильных подразделений, чтобы весь потенциал управления предприятиям мог наилучшим образом использоваться в основном производстве.

Список используемой литературы

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. -Мн., Вышэйшая школа, 1995.

Коноков Д.Г., Рожков К.Л. «Организационная структура предприятий» // Экономика. Финансы. Управление.- 2002, №9.

Коноков Д.Г., Рожков К.Л. «Организационная структура предприятий» // Экономика. Финансы. Управление.- 2003, №1.

Основы менеджмента и маркетинга. Под ред. Седегова Р.С., Мн., Вышэйшая школа, 1995.

Непомнящий Е.Г. «Экономика и управление предприятием»

Таганрог: издательство ТРТУ, 1997г.

6. Курс лекций

Размещено на Allbest.ru

...