Формирование кадрового резерва государственной службы

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового резерва

1.1 Типы кадрового резерва

1.2 Этапы работы с резервом

1.3 Методы для формирования списка резерва

1.4 Социально-психологическая подготовка

Глава 2. Формирование кадрового резерва государственной службы

2.1 Обоснование необходимости новой системы работы с кадровым резервом

2.2 Нормативно-правовая база работы с кадровым резервом

Глава 3. Современные технологии отбора, оценки, обучения кадрового резерва

3.1 Структура кадрового резерва

3.2 Формирование кадрового резерва

3.3 Зарубежный опыт подготовки резерва управленческих кадров

Заключение

Список литературы



Введение

В настоящее время в современных организациях всё большее число руководителей уделяет внимание поиску наиболее лучших, способных приносить эффект, способов подготовки специалистов, которые при необходимости могут занять руководящие должности различного уровня. Самым главным образом это связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры со стороны. Формирование новой модели государственного управления, реформирование государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство нового, подлинно демократического государства.

Тема «Формирование кадрового резерва» очень актуальна, так как является важной составляющей политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному предприятию. Административно-командная система, сформированная в годы советской власти, в условиях рыночной экономически сдает свои позиции. Система подготовки кадров в новых условиях начала формироваться сравнительно недавно.

Цель курсовой работы

исследовать процесс формирования и работы кадрового резерва.

В соответствие с целью курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:

* Определить сущность понятия кадрового резерва;

* Раскрыть нормативно-правовую базу работы с кадровым резервом;

* Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

* Рассмотреть имеющуюся современные технологии отбора;

* Выработать предложения по расширению и улучшению подготовки кадров нового поколения.

Объектом курсовой работы является кадровый резерв, как одна из функций кадровой службы организации.

Предметом курсовой работы является эффективность формирования и работы кадрового резерва организации.

Чтобы процесс кадрового обеспечения органов государственной власти и местного самоуправления высококвалифицированными специалистами шел более эффективно, необходимо активнее использовать институт резерва кадров.

кадр управленческий нормативный



Глава 1. Теоретические аспекты кадрового резерва

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной

1.1 Типы кадрового резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую;

резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один -- три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

* актуальность резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

* соответствие кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

* перспективность кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

* руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

* главные и ведущие специалисты;

* специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

* молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров -- все специалисты предприятия, следующий уровень -- заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

1.2 Этапы работы с резервом

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности в резерве;

2) формирование и составление списка резерва,

3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

* спрогнозировать изменение структуры аппарата;

* усовершенствовать продвижение работников по службе;

* определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

* определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

* потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

* фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

* примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

* число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:[1]

* категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

* возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

* персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

1.3 Методы для формирования списка резерва

* анализ документальных данных -- отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

* интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

* наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

* оценка результатов трудовой деятельности -- производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

* метод заданной группировки работников -- сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

3. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

* требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

* профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

* перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

* предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

* выводы и рекомендации последней аттестации;

* мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

* результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

* мотивация труда -- интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

* профессионализм и компетентность -- образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

* личностные качества и потенциальные возможности -- высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников -- важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

* индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

* стажировка в должности на своем и другом предприятии;

* учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

1) Общая программа включает теоретическую подготовку -- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля -- сдача экзамена (зачетов).

2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля -- разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

1.4 Социально-психологическая подготовка

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» -- через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва -- самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование -- они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.



Глава 2. Формирование кадрового резерва государственной службы

2.1 Обоснование необходимости формирования новой системы работы с кадровым резервом

Поиск, отбор, изучение, оценка, подготовка и выдвижение специалистов из состава кадрового резерва - одно из основных звеньев в формировании состава управленческих кадров. От правильной постановки работы с кадровым резервом зависит в значительной степени, какие кадры станут у руля государственного управления не только завтра, но и в отдаленной перспективе.

Эффективное использование института резерва кадров позволяет реализовать важнейший принцип работы с кадрами - принцип сочетания в руководстве опытных и молодых работников.

По отношению к аппарату государственной службы под кадровым резервом понимается специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей государственной службы.

В условиях нынешней кризисной кадровой ситуации, дефицита на государственных должностях работников, в том числе руководящих кадров, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и нравственными качествами, работа с кадровым резервом, предназначенным для выдвижения в федеральные и региональные структуры государственной службы, приобретает особую актуальность. Формирование и оптимальное использование кадрового резерва рассматриваются как одно из приоритетных направлений государственной кадровой политики, как один из механизмов ее реализации.

Учитывая, что старая административно-командная, номенклатурно-бюрократическая система формирования и использования кадрового резерва сломана, необходимо сформировать принципиально новую систему работы с кадровым резервом, соответствующую условиям и требованиям нынешнего этапа развития российского общества, новой модели государственного управления.

Особенно остро эта проблема стоит на уровне федеральных и региональных органов государственной власти и управления. Речь идет о необходимости подготовки такого кадрового резерва, который был бы способен управлять обществом на принципиально иных основах, с учетом нынешней ситуации, в условиях перехода к рыночной экономике, формирования демократического правового и социального государства. Речь идет о кадрах, способных управлять с помощью использования новых, прежде всего правовых, финансовых и экономических, механизмов, с учетом интересов всех социальных групп и слоев общества.

Кадровый резерв рассматривается как один из источников формирования нового поколения управленческих кадров, в том числе "первых" руководителей органов государственной власти, в условиях, когда кардинальным образом изменились требования к уровню и содержанию их профессионализма, компетентности, к личностным качествам, практическим навыкам и умениям. Без подготовки высокопрофессионального, морально нравственного и надежного резерва кадров этой проблемы не решить Государственная кадровая политика и механизм ее реализации[2].

Наличие подготовленного кадрового резерва является непременным условием практического осуществления курса на развитие социально ориентированной рыночной экономики, демократизацию управления, внедрение инноваций в государственную службу, рациональное использование ее кадрового потенциала.

При разработке новой системы работы с кадровым резервом в органах государственной власти и управления целесообразно, прежде всего, глубоко и всесторонне проанализировать номенклатурно-партийную систему работы с резервом, чтобы не повторить прежних ошибок и деформаций, учесть вытекающие из прошлого опыта уроки. В этой связи необходимо подчеркнуть, что основные ее пороки были обусловлены монополией правящей партии на разработку и реализацию кадровой политики. Монополизм КПСС особенно жестко проявлялся при формировании и использовании кадрового резерва. Монополия распространялась на все категории руководящих кадров, включая кадры органов власти и управления, предприятий, учреждений и общественных организаций.

При формировании резерва кадров имела место абсолютизация классового подхода, принципа партийности, социального положения. Требовалось неукоснительное исполнение заданных сверху процентных показателей по национальному, половозрастному составу кадрового резерва. Все это существенно сужало социальную базу, источники формирования резерва кадров, круг лиц, из которых велся отбор кандидатов. Нередко преобладал при их оценке субъективизм. Имело место увлечение формальной стороной дела, когда едва ли не вся работа сводилась к составлению списков кандидатов, планов, отчетности. Недостаточно использовались активные методы подготовки "резервистов", отсутствовал механизм контроля за их самообразованием.[3]

Отбор кандидатур в состав кадрового резерва происходил, как правило, в узком кругу, келейно, за "закрытыми дверями", из небольшого числа избранных, входивших в номенклатурную орбиту. Недостаточное внимание уделялось непосредственно работе с "резервистами", их индивидуальной подготовке с учетом перспективы выдвижения. В результате эффективность практического использования резерва кадров была низкой. Нередко резерв существовал лишь на бумаге.

Одним из самых серьезных пороков номенклатурно-партийной системы работы с резервом кадров было отсутствие законодательства, нормативно-правовой базы, регулирующей эту деятельность. Работа с кадровым резервом осуществлялась, как правило, на основе партийных инструкций и директивных указаний.

В настоящее время сложилась благоприятная ситуация для активного использования института резерва кадров как одной из первоочередных и эффективных мер повышения качества персонала государственной службы. Прежде всего, сняты ранее действовавшие ограничения по социальному положению, партийной, национальной принадлежности, полу и т. д. Основополагающим при формировании кадрового резерва является конституционный принцип равного права доступа граждан на государственную службу без какой-либо дискриминации по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности, имущественного и должностного положения, места жительства, убеждений, принадлежности к общественным объединениям. [4]

Таким образом, существенно расширяется социальная база, внутренние и внешние источники формирования кадрового резерва. Поиск подходящих для выдвижения на государственные должности кандидатур возможен во всех социальных слоях общества без каких-либо ограничений как в государственных, так и в негосударственных, предпринимательских структурах. Потенциальным кандидатом для включения в состав кадрового резерва может быть любой гражданин России, имеющий соответствующее образование, практический опыт, профессиональные, деловые, личностные и морально-этические качества, необходимые для исполнения ответственной государственной должности.

В этой связи необходимо отметить, что источниками формирования резерва кадров в структурах государственной службы могут быть государственные и муниципальные служащие, депутаты, активисты политических партий и движений; выпускники учебных заведений, специалисты предприятий различных форм собственности; лица, имеющие опыт научной, преподавательской, информационно-аналитической работы; лица, входящие в банки кадровых данных министерств, ведомств, субъектов Российской Федерации, центров занятости населения, консультационных центров по подбору специалистов; демобилизованные военнослужащие, офицеры запаса и т. д.

Работники негосударственных, предпринимательских структур включаются в состав резерва с их согласия и проходят подготовку по индивидуальному плану.

Работа с резервом имеет свою уже новейшую историю. Становление новой системы работы с кадровым резервом осуществлено Главным управлением по подготовке кадров для государственной службы при Правительстве РФ (Роскадры). По их инициативе в апреле 1992 г. состоялось совещание, посвященное проблемам развития государственной службы. В принятых на совещании рекомендациях подчеркивалась необходимость более активного использования института резерва кадров. Формирование резерва кадров с учетом предстоявших тогда выборов глав администраций рассматривалось в качестве одной из первоочередных мер повышения качества персонала государственной службы.

Роскадры обращались также в Правительство Российской Федерации с предложением о создании новой системы работы с резервом кадров с учетом изменившихся подходов к организации государственного аппарата и аппарата управления экономикой, необходимости реформирования кадрового корпуса, и прежде всего государственной службы . [5]

Предложения предусматривали удовлетворение потребности в руководящих кадрах как центральных органов государственного управления, так и региональных администраций. При этом учитывались потребности в кадрах и на ближайшую, и на отдаленную перспективу. Потребность в руководителях нового типа определялась курсом на активную приватизацию, развитием рыночных отношений. Коренным образом изменились требования к руководящим работникам, к их профессиональной подготовке, особенно в области использования финансовых рычагов как средства управления экономикой.

Чтобы процесс кадрового укрепления органов государственной власти мог пройти более организованно, необходимо было иметь резерв кадров, подготовленных к работе вполне определенного типа и уровня управления правовым демократическим социальным государством с многоукладной экономикой. Речь, таким образом, шла о необходимости создания принципиально новой системы работы с резервом кадров в органах государственной власти и управления. Ставилась задача использования при этом новых технологий, позволяющих надежно оценивать качества и эффективность работы кадров, их перспективность, привлекать нужных специалистов в систему государственного управления.

По проекту на создание новой системы работы с резервом кадров потребовалось бы не менее 2 - 3 лет. В течение первого года предусматривалось подготовить для занятия определенных государственных должностей примерно 500 человек. При отборе кандидатур для обучения в резерве кроме базисной информации предлагалось определить порядок предоставления рекомендаций, использовать специальные оценочные технологии типа "центры оценки" (включая тестирование, профессиональные интервью, деловые игры и т. д.), разработать примерные требования к кандидатам.

Речь шла также о необходимости разработки учебных программ и пособий, специальной программы оценочного сопровождения на каждом из этапов обучения, определения конкретных учебных заведений, на базе которых должна была разворачиваться подготовка резерва.

Проект Роскадров предусматривал подготовку кадрового резерва для федерального, регионального и муниципального уровня. Многие предложения Роскадров, обосновывавшие необходимость создания новой системы работы с кадровым резервом, к сожалению поддержки не получили и реализованы не были.

2.2 Нормативно-правовая база работы с кадровым резервом

Одним из важнейших элементов становления новой системы работы с резервом кадров является принятие нормативно-правовых актов, формирование соответствующей законодательной базы.

Первым нормативно-правовым актом, положившим начало становлению новой системы работы с резервом кадров, стал Указ Президента РФ "О первоочередных мерах по организации системы государственной службы в Российской Федерации" от 3 июня 1993 г.

Указом, в частности, было поручено руководителям Администрации Президента РФ, аппарата Правительства РФ, федеральных министерств и ведомств, органов исполнительной власти республик в составе Российской Федерации, краев, областей, автономной области, автономных округов, городов Москвы и Санкт-Петербурга "в месячный срок провести анализ кадрового обеспечения соответствующих органов исполнительной власти и утвердить, перспективные планы работы по подготовке в них кадрового резерва"[6]. Важно, что использование института резерва кадров рассматривалось как одна из первоочередных мер по организации новой системы государственной власти в России.

Согласуясь с требованиями Указа, ряд министерств разработал и утвердил положения, определяющие порядок работы с резервом кадров на выдвижение с учетом ведомственной специфики.

Указом Президента РФ от 12 февраля 1994 г. была создана специальная организационная структура - Управление федеральной государственной службы Президента Российской Федерации, одной из задач которого определялась подготовка по поручению Совета по кадровой политике при Президенте РФ предложений, касающихся формирования федерального кадрового резерва.

Важная роль в подготовке кадрового резерва принадлежит Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. Одним из основных направлений деятельности академии является подготовка резерва для замещения высших, главных и ведущих государственных должностей. Подготовка резерва кадров для региональных органов государственной власти должна осуществляться в региональных академиях государственной службы Федеральный Закон №119-ФЗ 1995 г. «Об основах государственной службы Российской Федерации»..

Использование института резерва кадров при выдвижении на вышестоящие государственные должности государственной службы предусмотрено Федеральным законом "Об основах государственной службы Российской Федерации" от 31 июля 1995 г. В Законе содержится требование о том, чтобы сведения о государственных служащих, включенных в резерв на выдвижение, вносились в федеральный реестр государственных служащих. На Совет по вопросам государственной службы при Президенте РФ возложено формирование резерва на высшие и главные должности государственной службы.

Положением о проведении аттестации федерального государственного служащего предусмотрено, что аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе вносить мотивированные рекомендации о включении аттестуемого в резерв на выдвижение на вышестоящую государственную должность.

При формировании состава резерва кадров следует учитывать, что предусмотрены определенные требования к стажу государственной службы на должностях нижестоящих групп или стажу работы по специальности.[7]

Необходимо отметить также, что в соответствии с Положением о проведении конкурса на замещение вакантной государственной должности федеральной государственной службы конкурс на вакантную должность проводится при отсутствии резерва для ее замещения[8].

Проблемам работы с кадровым резервом уделяет внимание также Правительство Российской Федерации. Так, в одобренных Постановлением Правительства от 4 ноября 1993 г. Основных направлениях подготовки кадров для рыночной экономики было предложено сформировать республиканские, региональные, отраслевые и другие информационные банки резерва кадров. Кадровым службам органов государственной власти рекомендовалось организовать работу по оценке и формированию кадрового резерва.

Таким образом, принятые на федеральном уровне нормативно-правовые акты по проблемам формирования и использования кадрового резерва создали необходимую законодательную основу для становления новой системы работы с кадровым резервом в структурах государственной службы.

Имеющиеся нормативно-правовые акты позволяют организовать работу с резервом кадров в органах государственной власти как на федеральном, так и на региональном уровне, а также в различных ведомствах.



Глава 3. Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва

3.1 Структура кадрового резерва

При формировании кадрового резерва важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных специалистов, обладающих качествами, которые более всего необходимы для профессиональной руководящей деятельности. Для успешного решения этой задачи необходимо прежде всего использовать научно обоснованные и приемлемые на практике критерии и методы оценки кадров.

Анализ ряда положений о работе с резервом кадров, принятых в министерствах Российской Федерации. Например, Положение о формировании и работе с кадровым резервом в системе Госатомнадзора России, утвержденное 9 августа 1994 г., позволяет, в частности, установить основные направления этой деятельности. Как правило, в положениях определяются структура кадрового резерва, порядок его комплектования, основные критерии и методы подбора кандидатур, формы и методы подготовки кадрового резерва, его использования и обновления, обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

Структура кадрового резерва обусловлена особенностями и спецификой конкретного министерства, ведомства. В аппарате органов государственной власти кадровый резерв, как правило, формируется на высшие, главные и ведущие государственные должности.

При определении численного состава кадрового резерва целесообразно исходить из следующих требований:

- на каждую штатную должность, предусмотренную структурой кадрового резерва, подбирается, как правило, не менее двух работников;

- численность и должностной состав кадрового резерва определяются с учетом потребности структурных подразделений в кадрах как на ближайший период, так и на отдаленную перспективу. При этом учитываются государственные служащие, которые будут уходить на пенсию, а также потребность в кадрах в связи с их возможной ротацией, увольнением.

Анализ показал, что основным, а нередко и единственным источником формирования состава кадрового резерва является внутренний источник, т. е. сотрудники аппарата того или иного учреждения, министерства или ведомства, что, конечно, противоречит конституционному принципу равного доступа к государственной службе без каких-либо ограничений и привилегий.

К сожалению, при комплектовании кадрового резерва в аппарате органов государственной власти недостаточно используются выпускники специальных учебных заведений, осуществляющих подготовку кадров для государственной службы России, а также персонал предпринимательских структур, обладающий необходимыми качествами.

Целесообразно, однако, подчеркнуть, что при подборе кандидатур в состав кадрового резерва решающее значение должны иметь компетентность, профессиональная подготовка, опыт работы, организаторские, деловые, нравственные качества, возможности дальнейшего роста работника.

3.2 Формирование кадрового резерва

Формирование состава кадрового резерва осуществляется, как правило, в два этапа. На первом этапе идет поиск, предварительный отбор, изучение и оценка возможных кандидатур кадровыми службами с участием руководителей соответствующих подразделений

Для окончательного рассмотрения конкретных кандидатур создаются комиссии по формированию резерва кадров. Возглавляют их, как правило, заместители руководителя соответствующего министерства или ведомства. В состав комиссии включаются работники кадровых служб и наиболее авторитетные специалисты. В качестве "оценщиков" могут привлекаться также коллеги, непосредственные руководители, подчиненные, сотрудники смежных подразделений. Многосторонность оценки кандидатов повышает ее объективность, снижает влияние субъективных факторов.

При подборе кандидатур целесообразно использовать комплексную, всестороннюю оценку всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, а также оценку конкретных результатов его трудовой деятельности. На этой основе делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной государственной должности.

При формировании кадрового резерва учитывается необходимость прохождения работником определенного круга должностей, не допускается выдвижение на более высокую должность сразу через несколько ступенек. В этой связи целесообразно при выдвижении на высшие и главные государственные должности ввести ограничения по служебному стажу.

При подборе кандидатов в состав кадрового резерва необходимо учитывать профессиональную компетентность, т. е. соответствующее образование, знания, опыт, умения и навыки по профилю государственной должности. Кандидат на зачисление в резерв должен обладать не только соответствующими профессиональными качествами, знаниями, умениями и навыками, но и определенным опытом практической деятельности по профилю предполагаемой государственной должности.

Важной частью профессиональной характеристики будущего руководителя являются знания им основ организации управления, его организаторские способности: умение организовать работу коллектива, направлять, координировать и контролировать деятельность подчиненных, владеть современными методами и техникой управления, способность ориентироваться в обстановке, решительность и т. д.

Необходимы также хорошие деловые качества: высокая ответственность за порученное дело, умение строить деловые отношения, целеустремленность, обязательность, инициативность в работе, высокая требовательность к себе и подчиненным, оперативность, умение обосновывать и принимать самостоятельные решения

При оценке личностных качеств кандидатов предпочтение отдается работникам, способным с самостоятельному мышлению, проявившим высокую самодисциплину, работоспособность. При этом учитываются следующие нравственные качества: добросовестность, порядочность, скромность, простота в обращении с сотрудниками, коммуникабельность, объективность, корректность, внимание к окружающим, высокий моральный облик.

В ходе подбора состава кадрового резерва целесообразно учитывать предрасположенность кандидата к той работе, где в полной мере могли бы раскрыться его способности и потенциальные возможности.

Недопустим подбор кандидатур в состав кадрового резерва по "принципу" личной преданности, по признакам землячества, приятельских отношений. Очень важно обеспечить объективную, беспристрастную, всестороннюю оценку кандидатов в состав кадрового резерва Государственная кадровая политика и механизм ее реализации[9].

Этому при оценке профессиональных, деловых, личностных и нравственных качеств работника может помочь использование апробированных наукой и практикой методов:

- изучение кадровых документов работника и оценка по ним его квалификации и опыта работы;

- изучение и оценка работника путем личного общения и систематического наблюдения за ним непосредственно в процессе его трудовой деятельности, проведения собеседований, дачи ему отдельных поручений;

- оценка работника по результатам его практической деятельности, выполнению индивидуального плана работы, должностных обязанностей,

- знакомство с отзывами о работнике непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, руководителей смежных подразделений;

- анализ результатов и выводов служебной аттестации, квалификационных экзаменов.

В процессе изучения возможных кандидатур могут быть использованы также и другие методы: социологические исследования, анкетирование, тестирование, экспертная оценка, матричный метод оценки, метод групповой дискуссии, деловые игры, "центры оценки" и др.

При этом надо помнить, что лишь использование различных методов изучения личности в их совокупности позволит обеспечить наиболее объективную оценку качеств кандидата в состав кадрового резерва.

Подготовку лица, включенного в состав кадрового резерва, рекомендуется проводить по индивидуальному плану. Содержание и объем подготовки определяются исходя из соответствия уровня знаний, практических умений и навыков кандидата в резерв на определенную государственную должность требованиям, предъявляемым к данной должности Федеральным законом "Об основах государственной службы Российской Федерации", профессионально-квалификационной характеристикой должности.

В индивидуальном плане подготовки "резервиста" предусматриваются мероприятия по приобретению теоретических, управленческих и специальных знаний, по выработке практических умений и навыков руководства на уровне современных требований.

В связи с этим в индивидуальные планы подготовки лиц, состоящих в кадровом резерве, рекомендуется включать:

- повышение деловой квалификации, расширение знаний в области управления на базе специальных учебных заведений, осуществляющих подготовку, переподготовку, повышение квалификации государственных служащих;

- перевод специалиста, состоящего в кадровом резерве, на другие вакантные должности с целью приобретения необходимых практических навыков;

- временное исполнение обязанностей вышестоящего руководителя на период его отсутствия с целью приобретения опыта руководящей деятельности и организаторских навыков;

- получение в учебных заведениях высшего профессионального и дополнительного образования или повышения квалификации;

- стажировку в аппарате органов государственной власти, в том числе за рубежом;

- работу в семинарах, научно-практических конференциях;

- исполнение решений отдельных вопросов по той должности, на которую готовится "резервист";

- участие в подготовке проектов решений, служебных документов, проведении заседаний органов государственной власти и управления;

- самостоятельную подготовку по профилю планируемой должности.

Контроль за подготовкой лиц, состоящих в резерве на выдвижение, за их использованием, обновлением состава кадрового резерва осуществляют, как правило, кадровые службы. Списки резерва рекомендуется пересматривать ежегодно. Лица, снизившие уровень профессиональной деятельности и не проявившие себя должным образом, исключаются из состава кадрового резерва.

3.3 Зарубежный опыт подготовки резерва управленческих кадров

Определенный опыт подготовки резерва управленческих кадров накоплен в Японии. Особый интерес представляет анализ деятельности Школы государственного управления и промышленного менеджмента в городе Тигасаки.[10] Выпускникам этой школы предназначено стать политическими и экономическими лидерами Японии в XXI в., т. е. речь идет о подготовке резерва кадров для занятия высших должностей в государстве в стратегической перспективе.

Учатся в школе физически здоровые мужчины не старше 25 лет, уже получившие образование в объеме университета или колледжа и имеющие стаж практической деятельности. При отборе учащихся учитываются их личные качества и жизненные устремления, склонность к карьере. Все они выходцы из верхнего слоя общества: сыновья президентов крупных фирм, губернаторов, депутатов парламента.

В школе нет обязательных теоретических дисциплин. Слушатели изучают теорию самостоятельно, поскольку они уже имеют высшее образование. В этой связи на первом курсе их учат методам самостоятельного приобретения знаний. Такой способ приобщения к теоретическим знаниям можно признать весьма рациональным. Научившись самостоятельной работе с литературой, выпускники школы смогут регулярно обновлять свой теоретический багаж.

Для ведения занятий по практической политике, конкретной экономике, идеологии приглашаются руководители политических партий, в первую очередь правящей, президенты фирм и банков, министры, известнейшие журналисты. Чтобы слушатели привыкали к атмосфере международных конференций, лекции и семинары проводятся в помещении с круглым столом, телекамерами и микрофонами.

Слушатели занимаются также традиционной японской каллиграфией, постигают тайны чайной церемонии, тонкости икебаны.

Физическое воспитание - один из двух обязательных предметов. Физическому воспитанию отводится ежедневно 90 минут, кроме этого обязательна ежедневная физзарядка. Лидер - будь то премьер-министр или глава корпорации - должен обладать крепким здоровьем, выносливостью.

Другой обязательный предмет - английский язык. Как считают руководители школы, управлять страной, являющейся мировым экономическим гигантом, невозможно без знания иностранного языка.

Учебный процесс в школе отвечает ее назначению - готовить деятелей крупного масштаба. Их подготовка может быть только строго индивидуальной, "поштучной". На это в школе не жалеют ни денег, ни времени, ни сил.

Слушателю, прочащему себя, скажем, в партийные лидеры, индивидуальные консультации дает генеральный секретарь правящей в Японии партии. Этот слушатель получает командировку в Европу, чтобы узнать о деятельности, например, английских консерваторов непосредственно от председателя партии тори, а о тактике французских социалистов - от первого секретаря Французской социалистической партии.

Будущему президенту банка лекции читают министр финансов Японии и глава Японской торгово-промышленной палаты. Для семинарских занятий стараются пригласить одного из директоров Международного валютного фонда или члена Совета управляющих Международного банка реконструкции и развития.

Практику слушатели школы проходят в компаниях, стоящих на грани банкротства, но с явной тенденцией выхода из кризиса.

Подводя итоги деятельности Школы государственного управления и промышленного менеджмента по подготовке кадров высшего эшелона, намеревающегося руководить Японией в будущем, можно отметить, что такой опыт подготовки будущих политических и экономических лидеров представляет интерес и для России, где растет спрос на высокопрофессиональные управленческие кадры во всех структурах государственной службы, формируется новая система подготовки кадров для органов государственной власти и управления.



Заключение

В России формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, сделаны лишь небольшие шаги по ее становлению, приняты основные нормативно-правовые акты, ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки "резервистов", обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

Анализ показал, что институт резерва кадров используется еще недостаточно. Не во всех министерствах и ведомствах утверждены положения, определяющие порядок работы с резервом кадров. России необходим единый для федерального и регионального уровня механизм эффективного использования кадрового резерва.



Список используемой литературы

1. Конституция Российской Федерации Москва - 1993 г.

2. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. РАГС 1998

3. Малахова Г.Н. Лекция №2 для слушателей СПО.

4. «Новые законы и нормативные акты» приложение к «Российской газете»

5. Положение о формировании и работе с кадровым резервом в системе Госатомнадзора России, утвержденное 9 августа 1994 г.

6. Указ Президента РФ от 30 января 1996 г. "О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы"

7. Федеральный Закон №119-ФЗ 1995 г. «Об основах государственной службы Российской Федерации».

8. Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2008.

9. Волгин А.П. Управлением персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2009.

10. Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра - М. 2008

11. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2008.

12.Интернет ресурс http://www.yk-megaline.kz

Размещено на Allbest.ru

...