Оптимизация процессов высвобождения персонала в организации на примере ООО "Фьюжн Ресторанс", г. Владивосток

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Владивостокский государственный университет Экономики и сервиса

Институт права и управления

Кафедра: «Управления персоналом и трудового права»

Курсовая работа

по предмету: Основы управления персоналом

на тему: Оптимизация процессов высвобождения персонала в организации на примере ООО «Фьюжн Ресторанс», г. Владивосток

Выполнила:

А.Н. Костышева

Руководитель:

З.В. Якимова

Владивосток 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические и нормативно-правовые основы высвобождения персонала

1.1 Систематизация основных понятий и подходов к определению сущности высвобождения персонала

1.2 Теоретические подходы к изучению высвобождения работников

1.3 Процесс управления высвобождением работников

1.4 Аутплэйсмент

2. Исследование политики высвобождения персонала на ООО «Фьюжн Ресторанс»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организация системы управления персоналом ресторана Zuma

2.3 Оптимизация процессов высвобождения на предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. В условиях жесткой конкуренции снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для организаций основой не только выживания в кризисные времена, но и получения конкурентных преимуществ в периоды стабильного развития или роста. С 1980-х гг. для достижения этой цели американские и европейские компании широко используют такое средство, как высвобождение персонала, которое позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг. персонал высвобождение увольняемый

Однако менеджеры, проводившие высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись с неоднозначным влиянием высвобождения на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять. Система управления персоналом современных зарубежных компаний включает высвобождение работников не только как один из возможных инструментов регулирования численности и структуры персонала, но и как инструмент достижения целей организационной и экономической эффективности.

В России в начале переходного периода ожидалось, что сильное падение производства приведет к эквивалентному или, по крайней мере, соизмеримому падению занятости и, как следствие, высвобождению рабочей силы. Однако, по свидетельствам ряда авторов (Р.И. Капелюшникова, В.Е. Гимпельсона, В.И. Кабалиной, И.М. Козиной, Х. Леманна и других), этого не произошло: занятость упала в непропорционально меньшем объеме, чем производство. Предприятия по ряду причин продолжали сохранять избыточную численность работников. Но, начиная с 1998г., как свидетельствуют данные Российского экономического барометра, она постепенно снижается: если в 1998г. на 40% промышленных предприятий отмечалось наличие избыточной численности, то к 2004г. этот показатель упал до 12%. Данные Мониторинга социально-трудовой сферы, проведенного в 2006г. НИИ труда по заказу Министерства здравоохранения и социального развития РФ, свидетельствуют о том, что за 2004-2005гг. численность персонала снизилась на более чем 30% предприятий, хотя 90% участвовавших в мониторинге предприятий являются прибыльными или стабильно функционирующими, а на более чем 50% из них отмечается рост производительности труда. Около 40% директоров российских предприятий считает оптимизацию численности персонала приоритетным направлением кадровой политики. Таким образом, использование высвобождения персонала для достижения организационных целей в условиях стабильного экономического развития, в том числе в связи с реорганизацией и изменением технологии производства, получает распространение и на российских предприятиях. Поэтому актуальным становится изучение накопленного зарубежными компаниями и исследователями опыта в области управления процессом высвобождения персонала, направленного на достижение положительных результатов и предотвращение негативных последствий для целого ряда экономических агентов. Изучение этого опыта с учетом специфики российских предприятий и нормативно-правового регулирования трудовых отношений в России позволит разработать рекомендации по включению высвобождения работников в систему управления персоналом отечественных компаний.

1. Теоретические и нормативно-правовые основы высвобождения персонала

1.1 Систематизация основных понятий и подходов к определению сущности высвобождения персонала

Единого терминологического аппарата и понимания отличительных характеристик высвобождения работников на данный момент не существует ни в отечественной, ни в зарубежной науке. Это связано с тем, что научно-исследовательский интерес к данной проблеме возник сравнительно недавно и был вызван появлением в 1980-х гг. и распространением среди компаний США и Европы стратегии уменьшения размеров организации в целях сокращения затрат и получения конкурентных преимуществ, что в ряде случаев предполагало сокращение численности работников предприятий.

Данная стратегия получила наименование «даунсайзинг» (“downsizing”). В зарубежной литературе сложилось два подхода к его определению. Сторонники первого, расширенного, подхода (К.С. Кэмерон, С. Дж. Фриман, А.К. Мишра, С.В. Дж. Козловски, М.К.Де Ври, K. Балаз и др.) под даунсайзингом понимают комплекс мероприятий, реализуемый менеджментом организации с целью повышения организационной эффективности, производительности и (или) конкурентоспособности и предполагающий сокращение издержек производства, ликвидацию рабочих мест, уменьшение количества уровней управленческой иерархии или изменение системы организации производства.

Сторонники второго подхода к определению даунсайзинга (В.Ф. Кассио, С.Х. Аппельбаум и др.) понимают под ним стратегию улучшения финансового состояния предприятия и снижения издержек производства путем сокращения численности персонала (увольнения работников). С точки зрения сторонников расширенного подхода это является лишь одним из возможных направлений реализации даунсайзинга и именуется “workforce downsizing”. Мною выявлены и охарактеризованы следующие его существенные характеристики: 1) наличие управленческого воздействия на персонал, которое приводит к уменьшению его численности; 2) уменьшение численности персонала происходит через увольнения работников, необходимость которых определяется причинами внешнего или внутриорганизационного, а не личностного характера; 3) цели проведения увольнений также лежат на уровне организации в целом и связаны с улучшением показателей ее деятельности (прежде всего, производительности, эффективности, конкурентоспособности).

На мой взгляд, наиболее приемлемым является перевод термина “workforce downsizing” и обозначение данной стратегии с помощью дефиниции «высвобождение работников». В курсовой приводится обоснование этой точки зрения путем сопоставления перечисленных характеристик “workforce downsizing” и терминологических характеристик «высвобождения персонала», что также дало возможность разграничить понятие «высвобождение работников» и ряд смежных терминов (реорганизация, реинжиниринг, оптимизация численности персонала, выбытие работников, отток рабочей силы и др.).

Для формирования окончательного понимания дефиниции «высвобождение работников» мной были изучены подходы к определению данного термина, сложившиеся в отечественной научно-практической литературе. По результатам данного анализа был сделан вывод о том, что перечисленные характеристики высвобождения персонала делают маловероятным использование существующих определений. Так, ряд отечественных авторов (например, А.Я. Кибанов) ограничивают целевую сферу высвобождения персонала исключительно кадровыми вопросами (численность и состав занятых); другие (например, Е.В.Маслов), наоборот, дают довольно широкое определение, выходящее за рамки исключительно управления персоналом; третьи (например, А.В. Скавитин) относят к нему все случаи ухода работников из организации, независимо от волеизъявителя, что размывает фактор организационного воздействия.

Мной был проведен подробный анализ и сопоставление категорий трудового права России (прекращение трудового договора, расторжение трудового договора, увольнение, сокращение численности или штата работников и др.) и других стран (termination, dismissal, discharge, resignation, redundancy, layoff, quit и др.). С учетом выделенных характеристик высвобождения персонала был сделан вывод о том, что организация может в ходе него проводить увольнения только по тем основаниям, которые могут быть ею целенаправленно использованы. К таким основаниям мной были отнесены все основания расторжения трудового договора: во-первых, по инициативе работодателя; во-вторых, по инициативе работника и соглашению сторон, поскольку они могут быть использованы работодателем для проведения высвобождения путем оказания воздействия на работников с целью побуждения их к увольнению по данным основаниям; в-третьих, в связи с истечением срока трудового договора в силу специфики законодательного регулирования данного вида оснований в России, требующего от работодателя проявления инициативы в виде уведомления работника об истечении срока трудового договора.

С учетом изложенного, предлагается понимать под высвобождением персонала, с одной стороны, комплекс мероприятий по расторжению трудовых отношений с работниками по причинам экономического, организационного, технологического или институционального характера, реализуемый в рамках системы управления персоналом с целью повышения производительности, эффективности и (или) конкурентоспособности организации. С другой стороны, высвобождение персонала можно также рассматривать как процесс расторжения трудовых отношений по причинам экономического, организационного, технологического или институционального характера в целях повышения производительности, эффективности и (или) конкурентоспособности организации.

1.2 Теоретические подходы к изучению высвобождения работников и нормативно-правовые основы его реализации

На основе выполненного мной обзора отечественной и зарубежной литературы была предложена классификация теоретических подходов к изучению проблем высвобождения персонала в зависимости от того, в рамках каких научных дисциплин рассматриваются эти проблемы. Было выделено четыре подхода: экономический, организационно-управленческий, социально-психологический и институциональный. В работе подробно раскрывается проблематика, изучаемая в рамках каждого подхода, дается характеристика отдельным направлениям исследований, сопоставляются позиции различных представителей этих подходов.

Экономический подход (Д.С. Хамермеш, Г.А. Пфанн, Д.О. Парсонс, С.Х.Аппельбаум, П. Каппелли, Х.С.Фарбер, К.Ф. Хэллок и др.) является традиционным и позволяет рассматривать вопросы, касающиеся определения объема избыточной численности работников, критериев отбора высвобождаемых работников и оценки эффективности высвобождения персонала с позиций неоклассической экономической теории. Однако в рамках данного подхода невозможно дать объяснение «парадоксу производительности» - распространенному среди американских и европейских компаний явлению, когда высвобождение персонала не позволяет достичь поставленных экономических целей (повышения производительности, рентабельности, улучшения качества продукции и т.д.). Рассмотрение высвобождения персонала с позиций других теоретических подходов позволяет решить эту проблему.

В рамках организационно-управленческого подхода возможная неэффективность высвобождения объясняется отсутствием адекватной системы управления его реализацией, несоответствием высвобождения общей стратегии развития организации и ориентацией на краткосрочные цели. Поэтому сторонники данной группы теорий (К.С.Кэмерон, С.Дж. Фриман, М.С. Ментцер, Т.А. Хикок, Ф. Гандольфи, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, А.В. Скавитин и др.), основываясь на результатах специальных исследований, рекомендуют реализовывать высвобождение во взаимосвязи с другими элементами организационных изменений, а также в соответствии с особенностями организационной структуры и культуры компании.

Представители социально-психологического подхода (К.Балаз, М.К.Де Ври, А.О. Килпатрик, Дж. Брокнер, Д. Зеон, С.М. Зоммер, Б.К. Лютенс, Л.Шапиро и др.) считают, что высвобождение персонала может быть неэффективным в силу недостаточного внимания, уделяемого руководством «человеческому фактору» в процессе его реализации. Как показывают результаты многочисленных исследований, критически важным для будущего развития организации является состояние остающихся работников, которое в ряде случаев может характеризоваться появлением так называемого «синдрома выжившего», под которым понимается снижение производственных усилий и лояльности компании со стороны остающихся работников во время и после высвобождения персонала. Следствием данного синдрома является ухудшение экономических показателей деятельности предприятия. Вероятность появления синдрома и его последствия можно уменьшить с помощью соблюдения требований законодательства и норм социальной справедливости в отношении высвобождаемых работников, а также реализации специальных мероприятий по оказанию поддержки остающимся работникам.

В рамках институционального подхода неэффективность высвобождения персонала объясняется действием нерациональных мотивов при принятии решения о его проведении (копирование действий других организаций, следование «модным» тенденциям и стратегиям управления, стремление удовлетворить интересы акционеров, заинтересованных в сокращении затрат и росте стоимости компании, и др.). Обобщение результатов исследований с позиций институционального подхода позволяет сделать вывод о том, что принятие решения о высвобождении работников (вероятность его проведения) зависит от управленческой идеологии и системы ценностей руководства и менеджмента компании, а также влияния на процесс принятия управленческих решений различных групп интересов. Идеология ценности персонала, преимущественная социальная ответственность перед работниками предприятия и местным сообществом, присутствие сильной профсоюзной организации, участие государственных органов в принятии стратегических решений снижают вероятность высвобождения. Следование концепции бережливого производства, ориентация на интересы собственников и финансовых структур, наоборот, повышают ее.

Особое место в рамках институционального подхода занимает исследование влияния требований нормативно-правового регулирования на принятие решения о высвобождении работников и выбор формального основания его реализации. Мной было проведено подробное изучение системы защиты занятости (нормативно-правового регулирования увольнений по инициативе работодателя) в странах ОЭСР и России путем сопоставления данных по таким параметрам, как срок уведомления работников об увольнении, размер выходного пособия, критерии отбора высвобождаемых работников, санкции за нарушение требований относительно процедуры и оснований увольнений и др. По результатам этого анализа была предложена классификация стран в зависимости от жесткости защиты занятости. В работе доказано, что жесткость системы защиты занятости оказывает непосредственное влияние на принятие решения о высвобождении работников (выбор между высвобождением персонала и альтернативными методами сокращения затрат на персонал) и выбор формального основания его проведения. Итоги изучения данного вопроса представлены мной на схеме 1.

Схема 1. Классификация стран ОЭСР и России по жесткости защиты занятости и ее влияние на принятие решения о высвобождении и основании его проведения

1.3 Процесс управления высвобождением работников

В курсовой работе изучаются существующие в отечественной и зарубежной литературе подходы к классификации стратегий и методов высвобождения персонала. На основе подхода Р.М. Томаско было выделено два вида стратегий (способов) высвобождения: путем принудительных увольнений и с помощью создания условий для добровольных увольнений работников. Эти стратегии могут быть реализованы с помощью различных методов. Мной были предложены следующие критерии классификации методов высвобождения персонала: принцип отбора высвобождаемых работников, основание расторжения трудовых отношений с работниками и метод управленческого воздействия на работников со стороны работодателя (см.: табл.1). В исследовании был подробно рассмотрен процесс реализации каждого метода высвобождения и сопровождающий ее комплекс мероприятий с точки зрения соблюдения требований нормативно-правового регулирования и решения стоящих перед организацией задач.

Таблица 1

Основным ограничителем эффективного управления высвобождением персонала при использовании стратегии добровольных увольнений работников является полное или частичное отсутствие привязки данного метода к конкретным рабочим местам, поэтому ее реализацию целесообразно сопровождать мероприятиями по удержанию квалифицированных и ценных сотрудников. При стимулировании добровольных увольнений, в том числе досрочного выхода на пенсию, также важно разработать адекватный компенсационный пакет для высвобождаемых работников, учитывая такие факторы, как адресность и срок действия предложения, структура компенсационного пакета, размер денежной компенсации и критерии ее определения. Сокращение численности или штата работников является наиболее сложным в реализации методом, поэтому с целью минимизации социально-психологических последствий, риск которых в данном случае максимален, возможна реализация дополнительных мероприятий в отношении высвобождаемых (помощь в трудоустройстве, обучение и переобучение, консультирование и др.) и остающихся (информирование, консультирование, мотивационные программы и др.) работников.

«Выдавливание» персонала не предполагает реализации каких-либо мероприятий по поддержке высвобождаемых и остающихся работников. По данным ряда исследований, его широкое применение работодателями является результатом существования жесткой системы защиты занятости, неэффективной судебной системы и неразвитости института активного отстаивания работниками своих интересов.

Учитывая существование «парадокса производительности», одним из наиболее важных аспектов управления высвобождением персонала является оценка его результатов, связанных с ним затрат, а также качества управления его реализацией.

Изучение существующих методических подходов к оценке результатов деятельности в области управления персоналом и использование авторского определения высвобождения работников позволило сформулировать предложения по оценке результатов высвобождения персонала через измерение степени достижения поставленных при его планировании целей. В курсовой работе представлена система соответствующих показателей, а именно: 1) показатели организационной эффективности (индексы производительности труда, издержек производства, качества продукции и др.) для оценки достижения организационных целей; 2) индексы затрат на персонал для оценки достижения промежуточных целей, относящихся к системе управления персоналом; 3) индексы численности, структуры персонала и др. для оценки достижения целей низового уровня, относящихся к численности и качественным характеристикам персонала.

Затраты на высвобождение являются частью затрат на персонал и могут быть разделены на прямые (издержки) и косвенные. Первые учитываются в рамках системы бухгалтерского учета, а вторые являются результатом действия различных внешних эффектов, возникающих в ходе высвобождения. В курсовой работе разработаны и представлены методы оценки затрат на высвобождение персонала в рамках трех подходов к измерению ценности человеческих ресурсов организации: учета стоимости текущего содержания персонала; учета человеческого капитала; учета стоимости замены работника. Первый метод позволяет оценить только прямые затраты на высвобождение. Второй подход, помимо прямых, позволяет оценить и часть косвенных затрат, а именно: потери человеческого капитала, которым обладают высвобождаемые работники. Третий подход в дополнение к этому позволяет учесть и оценить потери производительности высвобождаемых и остающихся работников; потери человеческого, социального капитала и репутации компании; последствия деструктивных действий работников (порчи имущества, воровства, предоставления информации конкурентам и др.); затраты времени на разработку, согласование и реализацию всех мероприятий в рамках программы высвобождения персонала.

1.4 Аутплэйсмент

Во время кризиса многие компании вынуждены сокращать кадры, увольнять сотрудников. В этой ситуации предприятие может достаточно легко лишиться имиджа привлекательного работодателя и надежного партнера. Сокращение сотрудника с помощью специалиста по аутплэйсменту - новая для российских руководителей процедура. На волне кризиса 1998 года значительному количеству зарубежных компаний, работающих на российском рынке, пришлось закрыть свои филиалы и существенно сократить штат сотрудников. И, в связи с массовыми увольнениями и обеспокоенностью руководства фирм дальнейшей судьбой своих работников в стране и появился новый вид сокращения штата "аутплэйсмент" - оплачиваемое работодателем перемещение своего специалиста на другую должность или другую работу; консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счет бывшего работодателя. Слово outplacement не имеет точного перевода на русский язык. В буквальном значении "out" означает "вон", а "placement" - "размещение". Тем не менее, за данным понятием скрыт целый спектр различных вспомогательных услуг по трудоустройству увольняемых сотрудников, которые предоставляют кадровые агентства по заказу руководителей организаций. Программа включает в себя набор профессиональных тренингов и консультаций по эффективному поиску работы, ориентации работников на современном рынке труда, а также психологическую поддержку кандидатов. Можно условно выделить несколько определений аутплейсмента:

1) аутплейсмент - "мягкое увольнение";

2) аутплейсмент - содействие в трудоустройстве сокращаемых сотрудников;

3) аутплейсмент - программа, помогающая уволенным сотрудникам адаптироваться к изменившимся условиям рынка труда.

Суть сводится к тому, что компания вынуждена расстаться с компетентным и квалифицированным сотрудником, для которого в новых условиях нет места в компании. Чаще всего к услугам фирм, специализирующихся на оказании услуг по управлению персоналом, обращаются банки, финансовые и торговые компании, аудиторские фирмы, то есть организации, вынужденные сокращать высококвалифицированных специалистов из-за изменения конъюнктуры рынка или структурной перестройки. Если фирма в период временных трудностей заботится об увольняемых сотрудниках, это не остается незамеченным и позволяет в будущем привлекать лучших специалистов.

Цель аутплэйсмента - формирование у увольняющегося работника общего понимания ситуации, сложившейся на рынке труда, и рекомендации эффективного способа поведения в процессе поиска новой работы. Аутплейсмент позволяет смягчить негатив от самого факта увольнения, проявить заботу о человеке и таким образом, кроме помощи в дальнейшем трудоустройстве, сохраняет позитивный имидж компании в глазах увольняемых сотрудников. Позитивный имидж оказывает влияние и на тех, кто продолжает работу в компании. Для компаний аутплэйсмент выгоден еще и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не попадают к конкурентам, так как условия не трудоустраивать работников к своим конкурентам оговорены с рекрутерами.

За рубежом аутплэйсмент является одним из важнейших видов услуг в области кадрового консалтинга. Работа с увольняемыми сотрудниками намного шире. Иногда кадровые агентства создают специальный кабинет, куда ходит ежедневно уволенный, как на работу. У него есть секретарша, которой можно управлять, пока не появится реальное предложение. Это помогает человеку справиться с психологическим стрессом и не потерять веру в себя. Многие крупные компании предлагают обучение и переквалификацию. Основными заказчиками аутплейсмента в России до сих пор являются именно западные компании, для которых аутплейсмент не является чем-то экзотическим и непонятным.99,9% заказов на мягкое увольнение поступает от иностранных организаций, представленных на нашем рынке. Корнюшин, В.Ю. Организация деятельности кадрового агентства. Учебный курс / В.Ю. Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2009. - С.80.

Аутплейсмент оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Консультанты из центра аутплэйсмента за вознаграждение оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны компании-заказчика.

Аутплейсмент НЕ касается юридической стороны вопроса. Увольняемому сотруднику необходимо как минимум объявить об этом, объяснить причины. Так как увольнять приходится успешных, добросовестных и квалифицированных людей, то это решение является неожиданным и вызывает негатив, злость, чувство несправедливости. Такие настроения повышают риски связанные с юридическими претензиями и судебными исками со стороны увольняемых сотрудников. Страдает имидж компании в глазах уволенных и тех, кто остается ("сегодня они, а завтра мы"). Это влияет на репутацию компании на рынке труда. Плохая репутация компании создает дополнительные трудности в рекрутменте. Решение возникших трудностей и ложится на плечи HR-а компании, и они вынуждены делать эту работу. Как правило, это происходит в виде беседы с увольняемым сотрудником. HR-менеджер обсуждает дальнейшие возможности трудоустройства советует что дальше предпринять, рассылает резюме сотрудника по рекрутинговым компаниям и агентствам. Это отнимает много сил и времени. Экономия сил, времени HR-компании, снижение риска возникновения конфликтной ситуации, снижение риска возникновения юридических претензий делает востребованной услугу аутплейсмента.

Итак, пакет выбран, договор заключен - агентство приступает к работе. Сотрудничество консультантов по аутплэйсменту и фирмы, где планируется сокращение, как процесс обычно состоит из двух этапов.

На первом этапе обычно анализируется рынок труда. Рекрутеры выясняют, на каких именно предприятиях востребованы сокращаемые компанией-заказчиком сотрудники, какие условия им там могут предложить. Кстати, компания может, что называется отдельной строкой договориться с агентством о том, что организации-конкуренты не будут рассматриваться в качестве потенциальных работодателей.

Консультант по аутплэйсменту должен встретиться с уволенным и установить с ним психологический контакт. Консультант независим, он сочувствует, он нейтрален, он не защищает решение фирмы, он позволяет "выпустить пар" и подсказывает выход из ситуации.

При следующих встречах психолог обсуждает вместе со своим подопечным: варианты его дальнейшей жизни; перспективы получения работы; возможность реализовать давнишнюю мечту о любимом деле. Производится тестирование, анализ навыков и способностей. Вместе анализируется рынок труда и пишется резюме. По оценкам западных экспертов, правильно составленное резюме - 70% успеха при поиске работы Гаврилов М. Увольнение сотрудников или аутплейсмент / М.Гаврилов // Финансовая газета. - 1996. - № 27. - С.6..

Психолог помогает произвести коррекцию: внешнего вида; приемов телефонного разговора; манеры поведения на собеседовании при приеме на работу, включая речь, мимику и жесты. Одновременно строится индивидуальная сеть поиска работы:

- в агентства по найму и потенциальным работодателям рассылаются резюме;

- о желании найти работу оповещаются все друзья и знакомые;

- используя подходящие объявления, собирается подробная информация о рынке вакансий.

На втором этапе происходит подготовка сокращаемых сотрудников к последующему трудоустройству и их продвижение на рынке труда. Специалисты кадрового агентства помогают им адаптироваться в новой роли соискателей, рассказывают о том, какие способы поиска работы существуют, как составить резюме, подготовиться к собеседованию с работодателем. Тот, кто долгое время не занимался поиском работы, имеет обо всем этом весьма смутное представление, не знает своей реальной стоимости, не может правильно изложить свой опыт, провести самопрезентацию, не знает, как и что отвечать на вопросы интервьюера. На этом этапе продвижения кандидата, исходя из общей оценки рынка труда, составляется список потенциальных работодателей, разрабатывается маркетинговая программа, в рамках которой кандидат получает возможность не только найти работу, но и, оценив свои возможности и профессиональные навыки, продолжить карьерный рост.

На этом же этапе кадровое агентство размещает отредактированные резюме уволенных сотрудников на специализированных сайтах, рассылает их новым работодателям. В некоторых случаях агентство может организовать направление сокращенных сотрудников на переобучение по новым специальностям, если их старые являются невостребованными. Еще один вариант - организация курсов повышения квалификации или курсов по изучению иностранного языка. Стоимость этой услуги на порядок ниже, чем плата за подбор персонала. Ведь аутплейсмент не предполагает, что специалист должен быть обязательно трудоустроен. Обычно кадровое агентство берет на себя обязательство проконсультировать сотрудника, составить резюме и направить на собеседование на несколько предприятий, нуждающихся в специалистах данного профиля.

Агентство обеспечивает получение нескольких предложений о работе, а психолог поможет выбрать наилучшее. Иногда по желанию заказчика в договоре указываются конкретные сроки проведения аутплейсмента. Например, агентство обязуется в течение 2 месяцев предложить сотруднику 3 вакантных места с определенным уровнем оплаты труда.

Этапов аутплейсмента может быть и больше. Точное число зависит от того, сколько и какие услуги выбрала для себя компания. Например, организация решила, что уволенным сотрудникам необходима психологическая помощь в борьбе со стрессом, вызванным сокращением. Агентство может взять организацию такой помощи на себя, выделив связанные с этим мероприятия в отдельный этап программы аутплейсмента. Обычно программа аутплейсмента продолжается три-четыре месяца, реже - около года. Опыт показывает, что в результате вновь трудоустраивается около 70-80 процентов сокращенного персонала.

Классический аутплейсмент на Западе предусматривает гарантированное трудоустройство. При этом оговариваются сроки выхода кандидата на новую работу, а также его будущая зарплата и даже минимальный состав компенсационного пакета. В России услуга аутплейсмента более размыта - это не трудоустройство, а помощь в трудное время и обучение эффективному поиску работы, и лишь в случаях, когда речь идет о топ-менеджерах, может быть гарантированное трудоустройство.

2. Исследование политики высвобождения персонала на ООО «Фьюжн Ресторанс»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Фьюжн Ресторанс» - это организация, которая представляет собой сеть ресторанов и кафе в городе Владивостоке. Мною будет рассмотрен ресторан Zuma.

Zuma - первый паназиатский ресторан в городе Владивостоке, открыт 5 февраля 2011 года. За два года своего существования ресторан стал достойным примером европейского взгляда на традиционную паназиатскую кухню. Здесь представлена кухня шести стран Таиланд, Япония, Сингапур, Китай, Вьетнам, Корея. Общая численность персонала составляет около двухсот человек, среди которых менеджера, администраторы, официанты, бармены, повара, шеф-повара.

Очень важным моментом направлении работы ресторана является то, что он не ограничивается обслуживанием посетителей внутри ресторана, выездным обслуживанием «Catering».

Zuma Catering - Используя свой солидный опыт в проведении мероприятий самой разной тематики, ресторан может предложить оригинальный сценарий, организовать праздник, взяв за основу идеи или воспользоваться уже наработанными решениями. Сплоченная профессиональная команда организует каждое событие, разработанное «с нуля». Среди клиентов: администрация Приморского края и Владивостока, крупные компании, такие как «Группа Сумма», «ВМТП», «Восточный порт», «Амур Машинери Групп» и другие.

Ресторан был официально награжден администрацией Владивостока медалью за вклад в развитие города Владивосток. Эту награду ресторан получил за организацию выездного обслуживания на мероприятиях Саммита АТЭС 2012.

2.2 Организация системы управления персоналом ресторана «Zuma»

Организационная структура ресторана «Zuma» - это иерархическая структура. Преимущество организационной структуры четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле ; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируется вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности.

2.3 Оптимизация процессов высвобождения персонала на предприятии

Так же на предприятии присутствует большая текучесть кадров. На основе систематизации опыта отечественных и зарубежных компаний и результатов верификации гипотез в рамках исследования мной был предложен ряд рекомендаций по включению в систему управления персоналом элементов, связанных с регулированием численности работников и затрат на персонал с помощью высвобождения.

Мной раскрыты принципы построения взаимосвязей высвобождения персонала с другими элементами управления предприятием (управление производством, финансовыми потоками, продажами и др.), а также подробно рассмотрены взаимосвязи между высвобождением и другими элементами системы управления персоналом (см.: табл.3). На мой взгляд, такой подход к включению высвобождения работников в систему управления персоналом может стать основой создания гибкой системы реагирования предприятия на изменяющиеся условия и свести к минимуму возможные негативные последствия, связанные с высвобождением.

Таблица 3

Мною также был предложен и раскрыт ряд принципов эффективного управления высвобождением персонала, а именно:

1) принцип оправданности (прежде чем проводить высвобождение персонала, необходимо рассмотреть возможности применения альтернативных методов сокращения затрат);

2) принцип корректности (при планировании и реализации высвобождения необходимо строго следовать требованиям нормативно-правового регулирования);

3) принцип поиска оптимального решения (стремиться находить компромиссные решения, т.е. учитывать при выборе метода высвобождения не только цели экономической эффективности, но и социально-психологические параметры);

4) принцип профессионализма менеджеров (высвобождение должны проводить специально подготовленные люди);

5) принцип информированности сотрудников (предоставлять работникам информацию о ходе высвобождения и получать от них обратную связь);

6) принцип взаимоподдержки (оказывать помощь как высвобождаемым, так и остающимся сотрудникам) и др.

Список использованной литературы

1. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций // «Ломоносов-2005». Международная конференция студентов, аспирантов и молодых ученых по фундаментальным наукам. Тезисы докладов / Под общ. ред. В.Н.Сидоренко. - М.: МГУ, 2005. - 0,2 п.л.

2. Оценка затрат и результатов в системе мероприятий по высвобождению персонала // «Ломоносов-2006». Международная конференция студентов, аспирантов и молодых ученых по фундаментальным наукам. Тезисы докладов / Под общ. ред. В.Н.Сидоренко. - М.: МГУ, 2006. - 0,2 п.л.

3. Принятие решения о высвобождении работников // Современная политика занятости в России в контексте концепции достойного труда: Доклады и тезисы выступлений на Ломоносовских чтениях 2005-2006гг. / Под ред. Р.П.Колосовой. - М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2006. - 0,3 п.л.

4. Оценка потенциала работников в процессе высвобождения персонала // Материалы докладов XIV Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов» /Отв. ред. И.А. Алешковский, П.Н. Костылев [Электронный ресурс]. - М.: Издательский центр Факультета журналистики МГУ им. М.В.Ломоносова, 2007. - 0,2 п.л.

5. Социально ответственное высвобождение персонала // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: труды науч.-практ. конф. 15 марта 2007г. / Ред.кол.: В.И. Малюк (отв.ред.) и др. - СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2007. - 0,2 п.л. (в соавт., лично автором - 0,1 п.л.)

6. Оказание поддержки работникам в процессе высвобождения персонала как элемент реализации концепции достойного труда // Сборник научных докладов по итогам Международной научно-практической конференции «За достойный труд в XXI веке». - М.: АТИСО, 2007. - 0,5 п.л.

7. Методы высвобождения персонала // Современный рынок труда и трудовые отношения: актуальные проблемы и эмпирические исследования. Сборник аспирантских трудов / Под ред. Р.П.Колосовой, О.Н.Мироненко. - М.: ТЕИС, 2007. - 102с. - 0,5 п.л.

8. Высвобождение персонала: особенности нормативно-правового регулирования и опыт зарубежных компаний // Труд за рубежом, 2007, № 3. - 1,0 п.л. (в печати)

9. Теоретические подходы к исследованию высвобождения работников // Вестник Московского университета, Серия 6, Экономика, 2007, № 5. - 0,5 п.л. (в печати).

Размещено на Allbest.ru