Антикризисный менеджмент персонала

Большое значение имеет половой состав персонала. Учеными подмечено, что женский пол больше склонен к конфликтам личного характера, тогда как мужчины не могут найти общего мнения в трудовом процессе. Часто, если должность начальника или менеджера занимает мужчина, то женская часть сотрудников оказывается отдаленной от непосредственного процесса труда, что также является причиной конфликтов.

Процесс конфликта.

Для того чтобы уметь управлять конфликтами, нужно знать их структуру и процесс протекания. Конфликт состоит из нескольких стадий:

1) возникновение конфликтной ситуации. На этой стадии обнаруживается наличие противоположных мнений и предмет конфликта - то, из-за чего, собственно, стороны и вступили в противоречие. На этой стадии напрягаются отношения между сторонами, но эмоциональные проявления еще не так явны;

2) возникновение инцидента. Инцидент - это событие, в результате которого противоположные стороны активно заявляют о своей позиции, и происходит их столкновение. Инцидент может существовать объективно, или же (особенно в период затягивания конфликтной ситуации) для инцидента просто ищется повод;

3) кризисные отношения. Это уже стадия возникновения конфликта, который может быть открытым и закрытым. При открытом конфликте стороны совершают различные действия негативного характера против противоположных сторон, всякое взаимодействие прекращается. Закрытый конфликт характеризуется видимостью нормальных отношений, но напряженной внутренней борьбой. Закрытый конфликт является очень опасным, так как, если он происходит в среде рядовых сотрудников, руководство может долго о нем не знать, что может привести к его затягиванию и возникновению кризиса; 4) окончание конфликта. Завершение конфликта может быть достигнуто несколькими способами: или он может быть исчерпан, или прекращен в результате вмешательства посторонних лиц либо посредством достижения договоренности.

Однако завершение конфликта не носит однозначного характера. При затяжной борьбе сторон возникают новые конфликты, которые в совокупности приводят к кризису.

Разрешением конфликта следует считать ликвидацию причины его возникновения.

Управление конфликтами.

Конфликтами можно и нужно управлять. Существуют две стратегии:

1) предупреждение конфликтов - эта стратегия сводится к созданию оптимальной структуры управления и организации процесса труда, а также к созданию положительного социально-психологического климата в коллективе. Требуется постоянное наблюдение за психологическим состоянием людей, проведение совместных переговоров и собраний;

2) разрешение конфликтов - целью является прекращения противостояния и поиск решения вопроса.

При формировании персонала сейчас повсеместно используется практика применения психологических тестов для оценивания личных качеств сотрудников. Однако этот метод следует использовать лишь в качестве первого этапа, нельзя рассматривать результаты тестов полностью как достоверную информацию. Во-первых, человек не всегда отвечает на вопросы правду, во-вторых, понять, подходит ли этот человек для данной организации и данного коллектива, можно лишь посредством личного общения.

Многие исследователи считают, что конфликт все-таки лучше предотвращать, чем разрешать. Поэтому были разработаны меры по предотвращению конфликтов в организации:

1) четкая формулировка требований и задач. Это способ является одним из лучших по предотвращению конфликтов. Проведение разъяснительных работ, четкое разделение обязанностей каждого сотрудника и отдела в целом, определение графика работы и установление контроля за ходом выполнения задачи сводят до минимума возможность конфликта;

2) использование механизма координации персонала. Наличие ответственного лица над отделом или командой облегчает управление группами сотрудников, так как подчиненные могут задавать вопросы, возникающие в ходе рабочего процесса, непосредственно назначенному лицу. При возникновении разногласий сотрудники также обращаются к менеджеру. О более серьезных проблемах уже докладывается руководству;

3) разработка единой системы целей. Помимо формирования единых целей, бнеобходимо проводить информирование персонала о предполагаемых изменениях. Эффективной практикой является разработка целей организации с учетом потребностей персонала. В таком случае персонал, как правило, не оказывает сопротивление изменениям и охотно участвует в реализации выбранной стратегии;

4) система поощрения. Обещание поощрения всем участникам процесса в случае положительного результата является действенной мерой и, кроме того, стимулирует к эффективной работе. Но нужно принимать во внимание имеющиеся ресурсы, чтобы избежать возникновения материальных затруднений.

В современных условиях все чаще встречается практика проведения внутренних переговоров в организации. Это связано с постепенным отказом от вертикальной линии управления в сторону горизонтальной. Руководитель все реже принимает решения в одиночку. Как правило, он собирает совещание с представителями того отдела или подразделения, на уровне которого возникла задача.

В условиях кризиса переговоры являются неотъемлемой частью управленческой политики, поскольку именно там анализируется собранная информация, обсуждаются возможные причины возникновения кризиса и пути его преодоления.

Умение вести переговоры - это необходимое качество инновационного стиля управления, столь актуального в наши дни.

Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты называют переговоры «острием экономических отношений». Это достаточно сложный процесс, поскольку нужно иметь определенную профессиональную подготовку, владеть техникой ведения переговоров.

Для сторон переговоров очень важно иметь не набор определенных реплик, а осознавать сущность переговоров, какие они предлагают перспективы.

Переговоры в организации - это особый вид, сопряженный, как правило, с жесткой дискуссией. Переговоры предполагают частичное совпадение взглядов и частичное расхождение. Полное расхождение определяет уже конкуренцию, конфронтацию.

Нужно отметить, что переговоры внутри организации сильно отличаются от обычных переговоров. Обычные переговоры предполагают наличие как минимум двух сторон, объединенных общей идеей и желанием получить для себя наиболее выгодные условия. Переговоры же в организации - это обсуждение задачи или вопроса людьми, для которых прежде всего важно найти решение или выбрать стратегию. Конечно, любой человек всегда преследует свои интересы, но здесь, как правило, все объединены общей задачей.

Переговоры - это обычное явление, но, несмотря на это, вести их достаточно трудно. Люди, как правило, стоят перед выбором: быть жесткими или податливыми. Существует еще одно направление в переговорах (так называемый средний подход) между податливым и жестким, т. е. достижение желаемого результата и сохранение отношений с коллегами.

Нельзя не назвать и еще один способ ведения переговоров, который заключается в объединении жесткости и податливости - метод принципиальных переговоров. Он заключается в решении задачи на основе выделения ее качественных сторон. Этот метод предполагает жесткое рассмотрение вопроса, но вместе с тем мягкий подход к участникам переговоров. В настоящее время именно этот метод становится все более распространенным среди деловой среды, постепенно занимая место других методов.

Функции переговоров в команде.

1. Информационная. Бытует мнение, что основная цель переговоров - договор, приход к какому-нибудь общему решению. В принципе, это верное утверждение. Однако, переговоры в организации - это более глубокий процесс, который может включать, помимо договорных целей, обмен мнениями, точками зрения, обсуждение плана и т. д. Как правило, такие переговоры ведутся в том случае, если принятие решения еще считается преждевременным или невыгодным в данных условиях. В подобной ситуации переговоры имеют информационный характер и в некоторых случаях их можно даже назвать предпереговорами.

2. Коммуникативная. По своей сути она очень близка к информационной функции, поскольку основной задачей здесь также является обмен информацией. Однако цель у нее несколько иная. Как правило, коммуникативные переговоры проводятся непосредственно после формирования персонала и административной группы для того, чтобы ее члены могли лучше изучить друг друга, а руководитель - выявить возможные негативные моменты в атмосфере коллектива.

3. Координирующая. Сюда относятся контроль за ходом процесса, выделение имеющихся на момент переговоров результатов, координация действий сотрудников. Это своего рода подведение итогов на данный момент и планировка действий на последующее время.

Этапы переговоров.

1. Планирование. Важный этап, недостаточное уделение внимания которому может привести к неудачному результату. Включает в себя следующие элементы:

1) сбор информации;

2) определение целей;

3) установление приоритетов;

4) разработка стратегии переговоров;

5) рассмотрение последствий неудачи.

2. Дискуссия. Этот этап начинается со стартового заявления руководителя переговоров:

1) постановка вопросов;

2) представление аргументов.

3. Непосредственно обсуждение:

1) выдвижение предложений;

2) рассмотрение мнений различных участников.

4. Подведение итогов.

Нужно отметить, что перечисленные этапы должны не обязательно идти в этой последовательности. Участники могут вести обсуждение, а в конце вновь вернуться к главной теме, чтобы уточнить ряд моментов. Но желательно сохранение в целом вышеизложенной последовательности, поскольку ее несоблюдение может привести к затягиванию переговоров или возникновению конфликтных ситуаций.

Кроме этапов, существуют также способы подачи своей позиции на каждом из них. Участвуя в обсуждении, выдвигая предположения и аргументы, член переговоров определенным образом представляет свою позицию. В процессе обсуждения участники могут как информировать других о тех или иных сторонах своей позиции, так и не раскрывать ее.

Таким образом, можно выделить четыре вида подачи позиции, которые используются участниками в ходе обсуждения:

1) открытые позиции;

2) закрытые позиции;

3) выделение общности в позициях;

4) выделение различий в позициях.

Использование участником команды какого-либо способа подачи является своего рода тактическим шагом.

В выступлениях членов переговоров может прослеживаться один способ, а может и несколько. К примеру, коммуникативное поведение будут характеризовать открытая позиция и общность взглядов; напротив, использование закрытой позиции и выделение различий - явный признак жесткого поведения.

Немаловажным является «фактор секретности». Дело в том, что в командных переговорах обсуждаются, как правило, важные внутренние процессы, коммерческие тайны, тактика и стратегия ведения дела. Понятно, что попадание этих данных в руки конкурентов будет крайне нежелательным явлением. Поэтому участники переговоров должны осознавать свою ответственность.

Часто ситуация складывается таким образом, что на подведение итогов переговоров не хватает времени. Это крайне нежелательно, поскольку выводы лучше всего формулировать при всех участниках и, возможно, даже намечать дальнейшие действия.

Переговоры будут наиболее успешны в том случае, когда выскажется большинство участников, т. е. обсуждение будет иметь активный характер. Однако, если по какой-то причине коллега не участвует в обсуждении, не стоит сильно настаивать на его участии - это может привести к конфликту и в конечном счете сорвать переговоры.

Стоит также учитывать факт внутреннего взаимодействия сотрудников. Если в отделе, с которым ведутся переговоры, существуют напряженные отношения между какими-либо его членами, это может сказаться на их объективности при столкновении друг с другом в обсуждении вопроса.

При затягивании переговоров целесообразно будет объявить перерыв, во время которого отдельные участники могут уточнить детали, не понятые ранее. Альтернативой перерыву будет отложение некоторых вопросов на другое время.

Следующий метод заключается в балансировке вопросов. Поскольку сотрудники имеют разные профессиональные уровни и навыки, то естественным будет то, что в некоторых вопросах они будут более осведомленными, а в некоторых, наоборот, слабее. При разработке плана переговоров нужно учесть этот факт и составить план таким образом, чтобы члены собрания не чувствовали себя в стороне.

Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров.

Может показаться удивительным, однако в последние годы не было открыто ни одного нового принципа переговоров, несмотря на то, что тактика ведения совершенствуется с каждым годом. Нижеприведенные принципы являются наиболее общими и универсальными и подходят практически для любой ситуации.

1. Привлечь внимание собеседника. При высказывании своей позиции важно сразу же захватить внимание коллег, сопровождая это новыми аргументами и фактами.

2. Пробудить в собеседнике заинтересованность. Остальные члены команды могут быть не согласны с высказываемой точкой зрения, однако любопытные факты могут заинтересовать оппонентов и, возможно, заставить пересмотреть свои взгляды.

3. Принцип детального обоснования. Выступление должно подкрепляться вескими аргументами и доказательствами, чтобы заставить руководителя и большинство коллег принять именно эту сторону.

4. Принцип устранения сомнений. Если выступление не производит должного эффекта, следует обратить внимание на сомнения коллег и привести доводы в сторону их разубеждения. Возможно, что какие-то вопросы были не поняты некоторыми членами команды.

Условия эффективности переговоров.

1. Большинство участников должны иметь интерес к теме переговоров.

2. Окончательное решение и подведение итогов должен осуществлять лидер команды.

3. Участники должны знать вопросы и задачи для рассмотрения и иметь достаточный уровень и знания для участия в обсуждении.

4. Возможность использования компромиссов.

Психологическая сторона переговоров.

Без сомнения, ход переговоров во многом определяется эмоциональным состоянием участников. Но, оказывается, можно повлиять на своих оппонентов. Правила этого влияния предлагает Дейл Карнеги.

1. Искренне интересуйтесь другими людьми.

Перед началом переговоров полезно будет поговорить о предметах, волнующих лично оппонента. Если человек заранее может предполагать, кто будет являться его основным конкурентом, то такой шаг может смягчить ситуацию. Руководитель, в свою очередь, может поинтересоваться у своих подчиненных о каких-либо вопросах. Все это расположит человека к вам и настроит на благожелательный лад. Эту мысль удачно выразил римский поэт Публий Сир: «Мы интересуемся другими людьми тогда, когда они интересуются нами».

2. Улыбайтесь!

Было бы неправильно думать, что каждый испытывает положительные эмоции в процессе делового общения. Однако, открытая улыбка - отличное средство коммуникации. Но здесь важно быть осторожным, поскольку не все коллеги могут поверить в искренность вашей улыбки, и получится противоположный эффект.

3. Произносите имя человека.

Люди придают очень большое значение своему имени. При работе в команде, которая может быть достаточно многочисленной, будет полезно знать своих коллег по именам. В противном случае может возникнуть такая ситуация, что член команды произнесет или напишет имя другого неправильно, поставив себя в невыгодное положение. При произношении имени человека, он ощущает собственную значимость. Конечно, немаловажную роль здесь играет интонация, с которой было произнесено имя.

4. Будьте хорошим слушателем.

Проявляя свою заинтересованность выступлением коллеги, можно вызвать его симпатию. Умение задавать вопросы, на которые вашему деловому партнеру будет интересно отвечать, можно считать большим и полезным искусством.

Таким образом, переговоры и обсуждение в команде - сложный и ответственный вопрос, имеющий много нюансов. Правильный подход и учитывание различных факторов позволят добиться желаемого результата. Ход и итоги переговоров зависят от всех его участников, но немаловажную роль здесь играет лидер команды, задающий тон и направляющий обсуждение.

Переговоры - это искусство, в котором сочетаются и деловые навыки, и знания, и личный опыт. Постичь это искусство - оказаться на несколько шагов ближе к успеху.

Размещено на Allbest.ru