Механизм принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Особенности разработки управленческих решений в системе корпоративных отношений

1.1 Управленческие решения, их сущность и классификация

1.2 Этапы разработки управленческих решений

1.3 Технология разработки управленческих решений

Глава 2. Механизм принятия управленческих решений в системе корпоративных отношений

2.1 Модели и методы принятия решений

2.2 Принципы принятия управленческих решений

2.3 Основные этапы процесса принятия управленческих решений

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Необходимость разработки и принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Разработка и принятие управленческих решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании - главная функция Менеджера.

В управлении системой корпоративных отношений принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что разработка и принятие управленческих решений

является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные, поэтому знание теоретических основ разработки и принятия управленческих решений позволит на практике решать текущие и стратегические проблемы, возникающие в сфере корпоративных отношений

Целью написания данной работы является анализ процессов разработки и принятия управленческих решений в системе корпоративных отношений. Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть сущность и виды управленческих решений;

проанализировать этапы разработки управленческих решений

изучить технологии разработки управленческих решений

выявить основные модели и методы принятия решений

проанализировать принципы принятия управленческих решений

рассмотреть основные этапы процесса принятия управленческих решений.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, первая из которых посвящена методологическим основам разработки управленческих решений в системе корпоративных отношений, вторая - механизму принятия управленческих решений, заключения и списка использованной литературы.

При написании данной курсовой работы были использованы труды известных российских и зарубежных ученых-теоретиков в области разработки и принятия управленческих решений организаций, таких как Борисовой А.Д., Веснина В.Р., Виханского О.С., Красовского Ю.Д., Оуша У., Максвелла С. Дж., Питерса Г., Уотермена Р., Вудвока М., Френсиса Д., Мескона И.Х., и др., а также статьи в периодических изданиях и некоторые публикации в сети Интернет. Полный перечень источников использованной литературы приведен в конце курсовой работы.

управленческий корпоративный решение



Глава 1. Особенности разработки управленческих решений в системе корпоративных отношений

1.1 Управленческие решения, их сущность и классификация

Управленческие решения являются результатом труда работников управления. Под управленческим решением следует понимать социально-экономический акт деятельности управляющего органа, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым объектом.

К управленческому решению предъявляются следующие требования:

Научная обоснованность (оптимальность). Достигается в результате комплексного учета факторов, а также экономической, организационной, технологической, технической, социально-психологической и идейно-политической обоснованности.

Конкретность, которая должна быть реализована по целям, методам, способам реализации; во времени; в пространстве; по направленности исполнения.

Правомерность

Подчиненность главной цели (дерево целей)

Своевременность принятия

Ответственность: органа - за своевременность принятия, обоснованность и контроль за исполнением; исполнителя - за четкость и полноту выполнения. Любое УР связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации (рисунок 1)

Рис. 1.3 Сущность управленческих решений

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп.

Экономическая сущность УР заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Эффективные и качественные решения должны принести организации (муниципальному образованию, стране) доход, а ошибочные приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность УР проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации УР может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде.

Технологическая сущность УР заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.

Управленческие решения классифицируются по ряду критериев.

Таблица 1 Классификация управленческих решений

Критерии классификации	Виды управленческих решений
1. По срокам действия	Перспективные, текущие, оперативные
2. Масштаб действия	Глобальные (охватывающие всю организацию), локализованные,
3. Уровень охвата проблем	Комплексные, отраслевые, частные
4. Способы обоснования и принятия	Типовые (динамического узнавания), нормативные, системные, ситуационные, дескрептивные, эвристические
5. Условия принятия (виды проблем)	Структоризованные (стандартные), слабострукторизованные (вероятностные), неструкторизованные (поисковые)
6. Способы воздействия	Прямые, косвенные
7. Уровень воздействия	Многоуровневые, одноуровневые
8. Форма отображения	Письменные, устные
9.Функциональная направленность	Планово-экономические, финансовые, технологические, организационно-экономические, административные, др.

Сферы разработки управленческих решений достаточно велики. Они находят широкое использование в управлении, менеджменте, администрировании, руководстве. В процессе реализации функций управления управленческие решения в системе корпоративных отношений могут иметь место в процессе следующих видов деятельности.

Стратегическое планирование - процесс подготовки и реализации управленческих решений, ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей организации.

Руководство управленческой деятельностью связано с управленческими решениями, которые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления.

Коммуникации с внешней и внутренней средой ориентируют управленческое на формирование благоприятной для деятельности компании обстановки. Эти управленческие решения затрагивают отношения с поставщиками и потребителями, клиентами, работниками своей компании и населением близлежащих территорий.

Управление человеческими ресурсами - управленческие решения в данном случае отражают стимулирование, активизацию и мобилизацию.

Управленческое консультирование связано с управленческими решениями ситуационного типа.

Эти решения готовятся и реализуются в связи с обращениями: персонала или руководителей других организаций. Управленческие решения в рамках данной функции отражает ответы на вопросы, запросы, требования и т.д.

Управление производственной и обслуживающей деятельностью ориентирует управленческие решения на совершенствование функционирующей системы организации без ее перестройки. Управленческие касаются совершенствования деятельности бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, управления производственных цехов и т.д.

Формирование системы управления организацией отражается в управленческих решениях, направленных на реструктуризацию и реформирование организации. Результаты таких решений вносят существенные изменения в миссию организации, ее структуру, выпускаемую продукцию, кадровую политику, отношения с внешней средой.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

1.2 Этапы разработки управленческих решений

Организация процесса разработки управленческого решения -- это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.

Первый этап -- это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап -- определение целей. Лишь после определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап -- разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап -- это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап -- это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап -- это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Девятый этап -- предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап -- это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап -- этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения. На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.

1.3 Технология разработки управленческих решений

Технологии разработки управленческих решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений. При этом алгоритм разработки и принятия управленческих решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия может быть весьма различным.

Технология разработки управленческого решения структурно включает:

- предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;

- субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;

- объект решения - исполнители решения;

- цель подготовки решения;

- причины подготовки и реализации решения;

- персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.

Для технологий разработки управленческих решений в традиционном менеджменте характерным является алгоритм, который определяет выявление проблемы, сбор информации и ее анализ, определение целей управление при решении проблемы, разработка критериев оценки эффективности решения, идентификация проблемы с предыдущей и прогнозирование по аналогии, далее это оценка и верификация вариантов решений и, наконец, принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение, контроль выполнения.

В системном менеджменте технология разработки управленческих решений заключается в выявлении проблемы и сборе информации, анализе информации о системе в целом и об отношениях ее элементов и диагностике проблемы, определении целей управления при решении проблемы на уровне системы, разработке критериев оценки эффективности решения и разработке вариантов возможных действий на подсистему, которая является источником проблемы, далее это оценка и верификация этих действий, а также принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и контроль исполнения.

В ситуационном менеджменте технология разработки управленческих решений характеризуется выявлением проблемы и сбором информации о ситуации, анализе информации о ней и диагностика проблемы, далее это определение целей управления ситуацией при решении проблемы и разработка критериев оценки решения, составление перечня возможных действий по разрешения ситуации, прогнозов и последствий, верификация и оценка вариантов решения. Принятие, оформление и доведение решения до исполнителей, его исполнение и контроль выполнения решения.

В социально-этическом менеджменте технология разработки управленческих решений определяется сбором и анализом информации об управляемом объекте (о проблемах и о том, как они решались), определением проблемы, также целей решения проблемы, разработкой критериев опенки эффективного решения и прогнозом последствий при различных вариантах решения. Это также разработка критериев оптимального решения, верификация его вариантов и выбор оптимального решения. И, наконец, оформление, доведение до исполнителей решения, исполнение и контроль.

В стабилизационном менеджменте технология разработки управленческих решений связана с выявлением проблемы и сбором информации об изменениях параметров, а также ее анализом, диагностикой проблемы и разработкой критериев опенки эффективного решения. Это также исследование динамики изменения параметров объектов управления и определение времени, в течение которого объект еще, может быть, стабильно управляем, распределение имеющегося времени для подготовки и исполнения решений по стабилизации управляемого объекта и разработка вариантов решений, Далее разрабатывается прогноз последствий их применения и дается оценка реализации различных вариантов и выбирается оптимальный вариант. Затем следует принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, исполнение и его контроль.

Таким образом, в целом технологию разработки управленческого решения можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Особый интерес вызывает последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения.

Констатация возникновения проблемы, ее описание. Первый шаг на пути решения проблемы - полное и правильное ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Первый - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, узнать о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Второй - проблемой является также потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дело идет хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае осознание проблемы, это понимание - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в организации. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. В результате определения проблема сама по себе становится процедурой в несколько шагов:

- конкретизация содержания проблемы;

- локализация места возникновения проблемы4

- определение момента возникновения проблемы;

- установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

- определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Определение причин возникновения проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы собирают и анализируют внутреннюю и внешнюю информацию - анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению, составление карты мнений, построение причинно-следственной диаграммы. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, важна ее достоверность и точность, при этом возможно ее сознательное или бессознательное искажение. Основными способами определения причин возникновения проблемы являются выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы, выявление объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, установление различий в объектах, а также построение причинно-следственной диаграммы, и карты мнений. Разработка вариантов решения, их оценка. На данном этапе необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы, выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, достичь целей. Как правило, число вариантов выбора ограничивают несколькими наиболее желательными альтернативами. Затем оценить возможные альтернативы и перейти к оценке каждой из них. При оценке решения определяются достоинства и недостатки, возможные общие последствия. Для сопоставления решение необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Критерии это показатели, которые характеризуют варианты решений и используются для оценки и выбора.

Вес (значимость) критерия - количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

Существуют качественные и количественные оценки вариантов решений. Качественная оценка вариантов решений (при небольшом количестве вариантов и критериев) представлена в таблице 1.

Таблица 1 Качественная оценка вариантов решений

Показатель (критерий)	Шкала оценок
	Очень хороший	Хороший	Удовлет-ворительный	Слабый	Очень слабый
Вариант А
Соответствие основной деятельности	+
Технические возможности	+
Дополнительные затраты		+
Угроза конкуренции				+
Вероятность успеха			+
Вариант Б
Соответствие основной деятельности	+
Технические возможности					+
Дополнительные затраты				+
Угроза конкуренции		+
Вероятность успеха			+

Из таблицы 1 видно, что вариант А предпочтительнее варианта Б по установленным параметрам.

Количественная оценка вариантов при значительном числе критериев представлена в таблице 2. Шкала оценок: очень хороший - 1,0; хороший - 0,75; удовлетворительный - 0,5; слабый - 0,25; очень слабый - 0,0.Вариант А.

Таблица 2 Оценка вариантов без учета значимости критериев

Показатель (оценка критериев)	Оценки вариантов
	А	В	С
Соответствие основной деятельности	1,0	0.25	0.25
Технические возможности	0,25	0,5	0.75
Дополнительные затраты	0,5	1,0	0,25
Соответствие квалификации работников требуемой	0.25	0.75	1.0
Итоговая оценка	2.0	2,5	2,25
Предпочтительность варианта	3	2	1

Из таблицы 2 видно, что предпочтительнее вариант А, так как он набирает по сравнению с вариантами В и С большее количество баллов по перечисленным критериям.

Таблица 3 Оценка вариантов с учетом значимости (веса) критериев

Показатель (оценка критериев)	Вес	Оценки вариантов
	критерия	А	В	С
Соответствие основной деятельности	0,4	0.4	0,1	0,1
Технические возможности	0.2	0,05	0.1	0,15
Дополнительные затраты	0.3	0.15	0.3	0.075
Соответствие квалификации работников требуемой	0,1	0.025	0.075	01
Итоговая оценка	1,0	0.625	0.575	0.425
Предпочтительность варианта		1	2	3

Из таблицы 3 видно, что вариант А предпочтительнее, по весовому критерию опережает варианты В и С. Использование веса критериев при различной их значимости совершенно необходимо, в противном случае результаты оценки могут быть неверными и выбирается благоприятный вариант. Действенность разработанного управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в разработке и осуществлении решения. Уровень эффективности решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает, установление обратной связи.

Руководство организации старается формализовать управленческие решения в системе корпоративных отношений на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение.

Таким образом, выбор правильного и эффективного управленческого решения в системе корпоративных отношений представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.



Глава 2. Механизм принятия управленческих решений в системе корпоративных отношений

2.1 Модели и методы принятия решений

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями являются:

1. Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

2. Системная ориентация.

3. Использование различных моделей.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей ( модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Чтобы этого избежать, необходимо учитывать некоторые требования. которые предъявляются к рациональным методам. Прежде всего, это - практическая применимость.

Другое требование к методам решения проблемы - экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации.

Третье требование, предъявляемое к методам - обеспечение достаточной точности решения проблемы.

Наконец методы принятия решения должны быть достоверными, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень. Чем он меньше, тем уже границы неопределенности и риска решения, поэтому необходимы надежные способы оценки последнего.

2.2 Принципы принятия управленческих решений

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом -- решение должно быть “спроецировано” на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно принять все меры к тому, чтобы решение было принято людьми и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор -- значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. В сущности, решение -- это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуаций, но и приблизительно представляет, каким образом намерен достигнуть этого. С психологической точки зрения принятие решения -- “волевой акт формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый - рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй - селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий - адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый - инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Существует много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор и комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимо не только искусство управления, но и знание общих принципов, наработанных веками технологий, открытых наукой закономерностей. Можно сформулировать несколько принципов принятия эффективных управленческих решений в системе корпоративных отношений.

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию. Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц). С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. “После нас хоть потоп” - эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать. Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения. Этот принцип достаточно полно представлен в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В процессе творческого решения проблем они выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся машине. Преждевременный выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе -- коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем -- не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

2.3 Основные этапы процесса принятия управленческих решений

В наиболее общей форме процесс принятия решений можно отобразить в составе следующих примерных этапов:

- выявление необходимости принятия решений

- постановки проблем

- сбор, обработка, анализ информации

- принятие решения

- организация принятого решения

- контроль и оценка результатов

1. Необходимость принятия решения может быть вызвана следующими причинами:

а) указания вышестоящих органов

б) неполадки в управляемой системе

в) истечение срока действия предыдущего решения

г) необходимость корректировки ранее принятого решения

д) новое состояние управляемого объекта

е) другие причины

2. Постановка проблемы заключается в выявлении причин. Принцип может быть осуществлен с помощью причинно-следственного анализа (причина - следствие - анализ):

рассмотрение объекта и его дефектов

описание дефекта

выявление различий

выявление изменений

выявление причин

подтверждение наиболее вероятной причины

3. Информация.

Совокупность сообщений - информационная модель проблем. Информационное обеспечение решения - сбор, обработка и анализ информации. Последняя должна отвечать всем необходимым требованиям, обеспечивая наилучшие возможности для принятия рационального решения. Информация собирается в такой последовательности: директивная, правовая, о науке и передовом опыте, нормативная, внутренняя и т.д.

Все эти сведения собирают для выяснения сущности проблемы, уточнения цели, разработки и анализа вариантов решения.

4. Этап принятия решения включает определение цели; установление, разделение критериев; выработку, сравнение альтернатив; определение оценки риска; принятие рационального решения.

Цель - это желаемое состояние объекта, проектируемый результат решения. Когда главная цель уточнена и сформулирована разрабатываются цели (подцели) для подразделений служб, работников, то есть создается «дерево целей».

Критерием считается показатель, на основании которого оцениваются различные варианты. Целесообразно использовать как количественные так и качественные критерии. Затем их разделяют по принципу значимости. Главным критерием работы всех звеньев сельскохозяйственного производства является эффективность и качество.

Затем вырабатывают различные альтернативы решения и сравнивают их с помощью разработанных критериев.

У рациональных вариантов решения определяют вероятность проявления в зависимости от влияния случайных факторов и серьезность не проявления решения.

Степень риска оценивается, разрабатываются подстраховывающие мероприятия и принимается наиболее рациональное решение.

5. Организация выполнения решений специфическая деятельность, завершающая управленческий цикл по каждой конкретной задаче. Принятое решение - продукт мысли, истинность его может быть обнаружена лишь в процессе исполнения. Исполнительская деятельность подчиненных есть критерий истины для развертываемого начальником процесса познания.

Организация исполнения включает ряд связанных функций:

разработка мероприятий по выполнению решения, определение исполнителей

доведение задач до исполнителей

организация условий труда исполнителей

обеспечение исполнителей ресурсами для реализации решения

инструктаж исполнителей о порядке выполнения решения

расстановка исполнителей и согласование их действий

стимулирование исполнителей

организация контроля в процессе исполнения решения

регулирование процесса исполнения решения, корректировка хода исполнения

корректировка решения

учет, анализ, оценка и подтверждение итогов исполнения

Готовясь к осуществлению идеи необходимо:

знать на какой стадии принятия решения находятся исполнители (руководитель)

установить критерии принятия решения исполнителей, их потребности

подготовиться к убеждению в минимальности риска изменения, разработать план подстраховывающих мероприятий.

Таким образом, управленческое решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений это не только сфера теоретического знания, но и область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни.



Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что любое управленческое решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие управленческих решений в системе корпоративных отношений имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает лицо, принимающее решение. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

В крупных корпорациях руководителям разного уровня каждый день приходится принимать какие-либо решения, будь то повседневные или неожиданные проблемы, грамотный руководитель должен не бояться этих проблем, а принимать грамотные и взвешенные решения по их устранению.



Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб: Издательство «Питер», 2009.- 450 с.

2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур. - "Менеджмент в России и за рубежом", 2000 г., № 1, с.25-31.

3. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. -- М. 1985.-280 с.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.-380 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -- М.: Издательство Московского Университета, 1995.-290 с.

6. Виханский О. Стратегическое управление. -- М.: Гардарика, 2000.-320 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1995 г., с. 376-378; Менеджмент и рынок: германская модель / Под ред. проф. У.Рора и проф. С.Долгова. - М., 1995 г., -420 с.

8. Дракер П. Создание новой теории производства//Проблемы теории и практики управления. - 2007. -- № 1. -с. 12-85.

9. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. -- 2007. -- № 1. -с. 2-54.

10. Ефремов В.С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. -- М: Издательство «Финпрес», 2001.-350 с.

11. Глизнуцин В.В. Корпоративный подход к принятию управленческих решений [Электронный ресурс ] - http://vertexglobal.ru/main/articles/korporativnyj_podhod_k_prinyatiyu_upravlencheskih_reshenij/ - 02.07.2011.

12. Панова В.А. Методы разработки и принятия управленческих решений - [Электронный ресурс] - http://delovoymir.biz/ru/biznes_statyi/tag/prinyatie_upravlencheskih_resheniy/ - 25.01.2011.

13. Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков//Проблемы теории и практики управления. - 2008. -- № 1.- с. 12-94.

14. Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2008. - 490 с.

Размещено на Allbest.ru

...