Деловые совещания – подготовка, проведение, принятие решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат по дисциплине деловое общение на тему:

Деловые совещания - подготовка, проведение, принятие решений

Выполнил студент группы ЭБух-26

Хайрутдинов Марат

Преподаватель:

Овчинникова Ирина Александровна

Содержание

Введение

Виды деловых совещаний

Преимущества и недостатки деловых совещаний

Подготовка к деловому совещанию

Проведение делового совещания

Принятие решений и завершение делового совещания

Заключение

Список литературы

Введение

В деловом общении важную роль играют совещания. От их успешного проведения зависит не только престиж людей и фирм, но также и сама возможность продолжения деловой деятельности. Для достижения успеха в области деловых совещаний необходимо иметь представление об их видах и всевозможных правилах их проведения. Обо всём этом пойдёт речь в данной работе.

Виды деловых совещаний

Кроме деловых бесед и переговоров в управленческом общении важное место занимают деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Совещание проводится, когда существует необходимость в обмене информацией, выявлении мнений, анализе проблемных ситуаций, принятии необходимых производственных решений.

Деловые совещания могут подразделяться на проблемные, инструктивные и оперативные, в зависимости от целей и задач, которые хочет решить руководитель.

Проблемное совещание проводится в небольшом кругу узких специалистов или компетентных лиц для того, чтобы найти оптимальное управленческое решение выносимых на обсуждение вопросов. Схема решения таких вопросов включает в себя доклад, вопросы по докладу, его обсуждение и выработку общего решения, которое принимается голосованием присутствующих и утверждается.

Инструктивное совещание организуется непосредственно управленческим звеном (конкретные исполнители) с целью доведения до сотрудников общего задания, передачи распоряжений, необходимых сведений по управленческой вертикали или горизонтали, в зависимости от уровней исполнителей.

Оперативное (диспетчерское) совещание созывается для получения информации о текущем состоянии дел по схеме вертикального распределения информации. Особенностью такого рода совещаний является точное их проведение в назначенные дни и часы, что позволяет участникам планировать самостоятельную деятельность. Внеплановые оперативные совещания проводятся лишь по чрезвычайным обстоятельствам.

Наибольший интерес представляет проблемное совещание в силу его сложности и важности для развития предприятия. Ведь для обмена информацией по вертикали есть много различных путей: приказы, инструкции, письма, обзоры, служебные записки и пр.

Основное назначение совещания - групповое решение проблем. Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнений и, по-видимому, этим объясняется распространенность такой коллективной формы поиска решений, какой является совещание.

Преимущества и недостатки деловых совещаний

Преимущества:

в ходе обсуждения рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;

усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;

участникам совещания дается возможность свободного обмена мнениями по проблеме;

в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний;

имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений.

Недостатки деловых совещаний:

размывание ответственности за принимаемые решения;

велико влияние сильных личностей (не на пользу качеству принимаемых решений);

процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры, в зависимости от уровня управления, от 50 до 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.

При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность.

Причины низкой эффективности совещаний состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Совещание - один из самых дорогостоящих видов служебной деятельности. В Дании изобрели так называемый эконометр. Он показывает общую стоимость заседания, исходя из количества присутствующих и их средней годовой зарплаты. Итак, если проведение совещания целесообразно, то необходима его тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру проведения совещания следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и созывается совещание.

Подготовка к проведению делового совещания

Существует ряд несложных правил, соблюдение которых позволяет значительно повысить эффективность совещаний.

1. Точное определение его темы и цели.

Тема совещания - это предмет обсуждения. Чем точнее он сформулирован, тем больше шансов получить нужный результат. Лучше обозначить темы конкретно и в активном ключе. Например, вместо формулировки «Рост затрат в прошлом году» целесообразно записать: «Что сделать, чтобы снизить наши затраты?»

Цель совещания - это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы.

Всем участникам совещания заранее рассылается повестка совещания, включающая в себя тему и цель совещания; перечень обсуждаемых вопросов; время начала и окончания совещания; место, где оно будет проходить; фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов; время, отведенное на каждый вопрос.

Хорошо продуманная повестка совещания дает возможность участникам лучше подготовиться и, следовательно, повысить их отдачу на самом совещании.

Круг участников совещания не должен быть большим, оптимальный вариант - 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество людей на совещании.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: тем, чьи вопросы уже обсуждены, разрешается покидать совещание, а другие участники приглашаются на соответствующее время.

Некоторых сотрудников можно «держать на телефонном расстоянии», т. е. вместо того, чтобы приглашать кого-либо на всякий случай, его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

Время и продолжительность совещания должны быть хорошо продуманы. Внеплановые совещания выбивают из рабочего ритма, мешают сотрудникам распределять свое время и распоряжаться им, срывают руководителю запланированные встречи и дела. Целесообразнее всего устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине.

Общая длительность совещания не должна превышать двух часов. Однако если стремление закончить совещание вовремя станет самоцелью, то это может привести к тому, что ради экономии нескольких минут придется пожертвовать важной дискуссией и ценными идеями. Естественно, что в этом случае разумнее допустить исключение.

2. Организация пространственной среды.

Рекомендуется во время совещания рассаживать его участников так, чтобы люди видели друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Следует позаботиться и о совместимости персонала. При равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже те, кто сидит рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались визави те, кто может эмоционально сорваться и помешать рассмотрению вопросов.

3. Размещение участников совещания.

№ 1. Место, где сидит человек, ведущий заседание или председательствующий на совещании.

№ 2. Благоприятная позиция. Она расположена под углом 90° к начальственной и поэтому благоприятна для того, кто на ней располагается.

№ 3. Независимая позиция. Человек, сидящий на этом месте, пользуется на совещании определенной независимостью, что и демонстрирует занятая им позиция. Довольно большое расстояние до № 1 предполагает, что такому человеку нет нужды подсаживаться поближе к начальству.

№ 4. Конкурентная или оборонительная позиция. Для человека, сидящего на этом месте, стол играет роль барьера, отделяющего его от всех остальных. № 4 может быть как позицией соперничества (я не хочу быть рядом с вами), так и оборонительной (я нуждаюсь в защите при помощи барьера).

№ 5. Независимая позиция. Аналогична позиции №3.

№ 6. Благоприятная позиция. Аналогична позиции № 2. Пожалуй, лучшая.

№ 7. Позиция сотрудничества.

Человек, расположившийся в позиции № 7, находится в прямом и переносном смысле по ту же сторону стола, что и человек, занимающий позицию № 1. Данная позиция является идеальной в тех случаях, когда человек в позиции № 1 не испытывает неудобств от вашей близости.

Если человеку в позиции № 1 не нравится тот, кто расположился в позиции № 7, его недовольство всегда бросается в глаза окружающим. Начальник в позиции № 1 начинает откидываться назад, как бы пытаясь увеличить расстояние, или сильно наклоняется вперед, словно стараясь столкнуть сидящего с позиции № 7.

Если вам представилась вдруг возможность занять позицию № 7, позицию сотрудничества, мы настоятельно рекомендуем вам сделать это. Однако предварительно непременно удостоверьтесь, что вы не вторгаетесь на территорию человека, занимающего позицию № 1.

4. Оповещение и информирование участников.

Оповещение и обеспечение участников информационными материалами является необходимым элементом подготовки совещания. Необходимо за несколько дней сообщать о совещании его участникам. В качестве приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень полезно, если еще до начала совещания лицам, готовящим выступления, передаются замечания от участников, например, по проектам решений, тезисам выступлений. Вообще говоря, сбор письменных отзывов о проекте решения - вполне самостоятельная форма «распределенной» коллективной мыслительной деятельности, иногда с успехом заменяющая само совещание.

Проведение совещания во многом определяется фигурой председательствующего, являющегося своеобразным «дирижером оркестра». Если оркестр играет правильно, то дирижер ведет его. Но как только кто-то из музыкантов допустил сбой, дирижер останавливает игру и делает замечания, и так до тех пор, пока не прозвучит нужная мелодия.

Для того чтобы обеспечить на совещании процесс принятия высококачественных решений без излишних непроизводительных затрат, руководитель должен устранить мешающие барьеры. Источники удачного или неудачного совещания находятся в трех сферах:

1) личностных особенностях участников

2) взаимодействии участников между собой

3) организации самого процесса совещания.

Проведение делового совещания

Типовая модель участников совещания.

В ходе совещания руководитель неизбежно столкнется с типовой моделью участников обсуждения. В соответствии с типовой реализацией поведения участников вырабатывается стратегия их нейтрализации. В обсуждении могут встретиться следующие типовые проявления.

1. «Агрессор» - критикует всех подряд, принижает статус других, не соглашается с тем, что предлагается. Целесообразно ставить перед ним вопрос «А вы что предлагаете?» и напоминать о том, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

2. «Блокировщик». Упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены. Надо тактично напоминать ему, что он уходит в сторону, напоминать о цели и предмете обсуждения, задавать вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к этому обсуждению?»

3. «Удалившийся». Не хочет участвовать в обсуждении, рассеян, разговаривает на личные темы. Следует предложить ему высказаться и внести свои предложения: «Какие предложения есть у вас?» или «А вы что думаете по поводу…?».

4. «Ищущий признания». Хвастается, много говорит, утверждает свой статус. Имеет смысл ставить его на место вопросами: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения данного вопроса?».

5. «Прыгающий с темы на тему». Постоянно меняет тему разговора. Надо останавливать его вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?»

6. «Доминирующий». Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими. Надо спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение - лишь только одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».

7. «Повеса». Тратит время собравшихся, пуская пыль в глаза, рассказывает смешные истории, беспечен, циничен. Следует спрашивать: соответствуют ли его высказывания теме совещания.

8. «Адвокат дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что, обвиняя, они часто докапываются до истины. Плохо то, что они отнимают слишком много времени и наносят немало ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

9. «Государственные мужи». Эти продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.

Порядок выступлений должен быть такой, чтобы очередность была обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег

Роль председательствующего.

Главная цель председателя на совещании - найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для этого ему нужно обеспечить отдачу каждого участника и придать конструктивный характер обсуждаемого в целом.

Председательствующий должен регулировать направленность, деловитость выступлений. Для этого не следует допускать отклонений в сторону, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, содержательный анализ и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе замечания готовившему вопрос.

Одна из задач председательствующего - предварительно согласовать, а затем требовать соблюдения регламента. Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна применялись специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить покороче. В датском парламенте устроено специальное приспособление, поднимающее трибуну по истечении отведенного докладчику времени все выше и выше. Смех и реплики присутствующих являются столь неприятным аккомпанементом, что мало найдется желающих испытать эту процедуру на себе. В помощь докладчику можно ставить песочные или шахматные часы.

Протоколирование и другие особенности.

По ходу совещания необходимо вести протокол. Если нет специального секретаря или диктофона, то это могут делать по очереди сами участники.

Решение по каждому вопросу необходимо доводить до согласованной письменной формулировки, включающей собственно содержание решения, ответственного за его реализацию и сроки выполнения.

Через каждые 40-45 минут работы необходимо делать перерывы. Они полезны в двух отношениях. Во-первых, это физиологически необходимый отдых. Во-вторых, во время перерывов в иной, непринужденной обстановке, в частных «кулуарных» беседах так или иначе продолжается работа над темой совещания и легче достигаются договоренности.

Выступления некоторых участников могут быть излишне категоричными. Такой тон может нанести серьезный ущерб деловой дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий и обид. Поэтому на всех этапах совещания руководитель должен воздействовать на участников таким образом, чтобы они отождествляли себя с обсуждаемой проблемой и стремились к ее решению.

Важно соблюсти основной принцип ведения совещаний: никто не должен критиковать идеи. Запрещается начинать свое выступление со слов «Нет…», «Это неправильно…» и т. д. Известно, что в первые минуты обсуждения неизбежно будут звучать общие, банальные идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей. Психологическая практика свидетельствует, что 97 % не могут творчески работать в условиях «моральной угрозы». Если одернули одного, то остальные будут думать только о том, как бы не показаться в глазах руководителя глупее других. Здесь важно учитывать, что идеи, предложения, советы не отбрасывают, а выбирают лучшие. Руководитель не должен забывать это и обязан чаще подчеркивать значимость коллективного разума.

4. Рекомендации для председательствующего.

1. Для сохранения единства участников совещания необходимо:

? в случае возникновения инцидента разрядить обстановку, сделать паузу;

? не принимать чью-либо сторону до окончательного подведения итогов;

? не высказывать первым свою точку зрения;

? поддерживать и не позволять нападать на новых работников и молодых специалистов, плохо ориентирующихся в ситуации.

2. Для активизации участников делового совещания необходимо:

? иметь оптимальную стратегию принятия решения;

? создать условия для творческой работы;

? устранить критиканство;

? не давать возможности участникам совещания выключаться из работы;

? не оставлять без внимания даже незначительные предложения;

? умело осуществлять руководство групповым взаимодействием.

3. Для фокусирования внимания на обсуждаемой проблеме необходимо:

? основываться на фактах и веских доказательствах;

? записывать все вносимые предложения;

? прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей и решений (наличие времени, ресурсов, финансовых затрат и пр.).

4. Для активизации обсуждения предложений необходимо:

? задавать вопросы выступающим;

? высказывать одобрение вносящим конструктивные предложения;

? побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

? не допускать резких высказываний и личных выпадов;

? чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;

? будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения вопроса;

? при необходимости идите на компромисс; не подавляйте мнение меньшинства, возможно оно и есть перспективное.

Принятие решений и завершение делового совещания

деловой совещание тема участник

Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия в виде подведения итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить - все устали и торопятся уйти. Но именно на этом конечном этапе могут затеряться хорошие идеи и действия.

Очень важно зафиксировать, кто и что будет выполнять. И, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководитель вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

Протокол, в котором правильно зафиксированы основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела.

Совещание завершается точно в назначенное время. Таким образом руководитель обеспечит себе репутацию умелого организатора и опытного ведущего.

Завершая совещание, необходимо поблагодарить участников за участие в работе, сотрудничество в совместном решении проблемы и высказать в позитивном смысле несколько итоговых фраз. При необходимости надо уточнить возникшие неясности и ответить на все вопросы.

Желательным финалом совещания является общая оценка эффективности этой деловой встречи. Ведь очень важно для руководителя создавать у своих сотрудников оптимистический настрой на будущее, хорошее видение перспектив совместной деятельности.

Заключение

Подводя итог работы, хотелось бы обратить внимание на актуальность правильного распределения рабочего времени руководителей организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Основной ошибкой руководителей становится забывание правила понимания информации, сформулированного специалистом в области управления, П. Мицич: если принять задуманное за 100%, то высказанное составит 70 от задуманного, услышанное - 80 от высказанного, понятое - 70 от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого. Совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил.

Размещено на Allbest.ru