Качество управления персоналом в пиццерии "PizzaLand"

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Краткая характеристика предприятия пиццерии «PizzaLand»

2. Достоинства и недостатки методов управления в пиццерии «PizzaLand»

3. Анализ качества управления на основе оценки персонала.

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию качества управления персоналом в пиццерии «PizzaLand»

5. Расчет экономической эффективности предложенных рекомендаций

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Общественное питание представляет собой отрасль народного хозяйства, основу которой составляют предприятия, характеризующиеся единством форм организации производства и обслуживания потребителей и различающиеся по типам, специализации.

Услуга общественного питания - результат деятельности предприятий и граждан-предпринимателей по удовлетворению потребностей и потребителя в питании и проведении досуга. Процесс обслуживания - совокупность операций, выполняемых исполнителем при непосредственном контакте с потребителем услуг при реализации кулинарной продукции и организации досуга. Услуги общественного питания должны отвечать требованиям безопасности и экологичности, целевому назначению и предоставляться потребителям в условиях, отвечающих требованиям действующих нормативных документов. В процессе обслуживания потребителей комплекс услуг должен соответствовать типу предприятия. Предоставляемая услуга должна отвечать требованиям эстетичности. Эстетичность характеризуется гармоничностью архитектурно-планировочного решения помещений предприятия, а также условиями обслуживания, в том числе внешним видом обслуживающего персонала, сервировкой стола, оформлением и подачей кулинарной продукции. Потребитель должен получать полное, достоверное и своевременное информирование о предоставляемой услуге.

Сегодня особенно велика социально-экономическая роль организованного питания, обеспечивающего население качественной и сбалансированной пищей. Оно позволяет осуществлять специальные социальные программы, оказывать поддержку малообеспеченным слоям населения.

Объектом исследования является пиццерия «PizzaLand».

Предмет исследования - качество управления персоналом в пиццерии «PizzaLand».

Цельданного исследования - это разработка рекомендаций по совершенствованию качества управления персоналом в пиццерии.

Исходя из поставленной цели, были сформулированы следующие взаимосвязанные задачи:

- изучение краткой характеристики предприятия пиццерии «PizzaLand»

- разработка рекомендаций по совершенствованию качества управления персоналом в пиццерии.

- расчет экономической эффективности предложенных рекомендаций.

В качестве методов исследования были использованы: анализ современной научной и периодической литературы по предмету исследования, системный, процессный, ситуационный подходы, экономический анализ основных показателей деятельности предприятия.

Практическая значимость проекта заключается в использовании результатов практике управления предложенных мероприятий по совершенствованию качества обслуживания клиентов.

1. Краткая характеристика «PizzaLand»

Организационно - правовой формой пиццерии «PizzaLand» является Индивидуальное предпринимательство. ИП «Громов» «PizzaLand» было зарегистрировано Администрацией г.Набережные челны 2005г. ИП осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства российской Федерации, имеет печати и штампы со своим наименованием свой расчетный счет в банке, самостоятельный баланс. Оно осуществляет хозяйственную деятельность на принципах самоуправления и самоокупаемости, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

В соответствии с Уставом ИП имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

* производство и реализацию продуктов питания;

* организацию оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, подакцизными товарами;

* организацию и коммерческую эксплуатацию ресторанов, кафе, баров и иных объектов;

* посредническую, коммерческую, маркетинговую деятельность.

Основным видом деятельности ИП «Громов» являются услуги общественного питания, а именно производство и реализация пиццы, салатов, розничная торговля алкогольными и безалкогольными напитками.

Пиццерия «PizzaLand» находится на Улице Татарстан в г. Н.Челны в Гипермаркете «Лента»

Данное местоположение является весьма выгодным, поскольку пиццерия является почти, что локальным монополистом. В этом районе г. Н.Челны нет других пиццерий, и вообще очень мало предприятий общественного питания. Поэтому для жителей данной части района выбора мест, где можно поесть и провести время, не уезжая далеко от дома, практически не остается.

В Меню пиццерии изображен в приложении А.

Пиццерия «PizzaLand» располагается в здании Гипермаркета «Лента». В помещении пиццерии расположены обеденный зал, где гости могут воспользоваться продукцией пиццерии и различными услугами, вспомогательные помещения для изготовления и реализации продукции.

Директором пиццерии в настоящее время является Громов Д.В.

Общая численность персонала пиццерии на последний отчетный период составила 30 человек, из которых 5 - аппарат управления,20 - работники среднего и низшего звена (рис. 1.1).

Исходя из рисунка структура персонала пиццерии «Pizza land»(по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 52% персонала в возрасте от 18-28 лет, 24% персонала в возрасте от 29-39 и 24% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45 (рис. 1.2). пиццерия качество управление персонал



Рис. 1.2 - Структура персонала пиццерии «Pizza land» (по стажу работы)

Анализ структуры персонала пиццерии «Pizza land» (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-2 лет (65%), от 3-5 лет (20%), от 6-8 лет (15%), это означает, что текучесть кадров на данном предприятии очень большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым кадровая служба пиццерии «Pizza land» постоянно в поисках новых сотрудников (рис. 1.3).

Рис. 1.3 - Структура персонала пиццерии «Pizza land» (по образованию)

По данным рисунка 1.3 видно, что 65% работников имеют высшее образование, 20% работников пиццерии «Pizza land» имеют средне специальное образование, 15% персонала имеют средне техническое образование. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

Рис. 1.4 - Структура персонала пиццерии «Pizza land» (по полу)

По данным рисунка 2.4 видно небольшое, но преимущество персонала женского пола (57%), так как это напрямую связано со спецификой данного предприятия. В пиццерии «Pizza land» мужчины (43%) занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

По результатам проведенного анализа структуры пиццерии «Pizza land» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.

Причины текучести кадров пиццерии «Pizza land» разные. В основном они такие:

- неясные шансы для роста

- низкий заработок

- слишком много работы (переработки)

- чрезмерные требования

- слишком сильные физические нагрузки

- недостаточное обеспечение

- разочарование в ожиданиях.

Таблица 1.4 - Динамика численности персонала в пиццерии «Pizza land»

Показатель	Величина	Откл.
	2010	2011
Плановая численности персонала	30	34	4
Среднесписочная численность персонала	22	25	3
Нехватка персонала	-8	-9	-1
Количество принятого персонала	5	7	2
Количество уволившихся работников	2	3	1
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	2	3	1
Количество работников, проработавших весь год	26	28	2
Коэффициент текучести	3,8	4,9	1,1
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,16	0,02
Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,06	0,01
Коэффициент постоянства состава	0,94	0,93	-0,01

По данным табл. 1.4, видно, что произошли изменения во всех показателях, Плановая численность персонала составила в 2010 году 30 человек, и изменилась в 2011 году, составив 34 человек (откл. 4). Среднесписочная численность в 2010 году составила 22 человек, в 2011 - 25 (откл. 3), нехватка персонала составила в 2010 году - 8 человек, в 2011 году - 9 человек, количество принятого персонала в 2010 году составило 5 человек, в 2011 - 7 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2010 и в 2011 годах - 2 и 3 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2010 году - 26 человека и в 2011 году - 28 человек. Коэффициент текучести составили в 2010 и 2011 годах - 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2010 году - 0,14, в 2011 году - 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2010 и 2011 годах - 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2010 году - 0,94, в 2011 - 0,93.

Рис. 1.5 - Основные причины ухода персонала из пиццерии «Pizza land»

Исходя из рисунка 1.5, видно, что основная причина ухода из пиццерии «Pizza land» это маленькая зарплата (63%), 19% - недостаточная мотивация персонала, 18% - отсутствие карьерного роста.

Необходимо ввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров.

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы в гостинице, руководителю необходимо руководствоваться рядом принципов:

1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3) заработная плата не должна ограничиваться;

4) необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Таким образом, система мотивации в гостинице развита слабо, руководству необходимо задуматься над этим вопросом для уменьшения текучести кадров и соответственно повысить интерес сотрудников к своей работе.

2. Достоинства и недостатки методов управления в пиццерии

Организационная структура пиццерии изображена в приложении Б.

Сущность данной организационной структуры заключается в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим.

Преимуществами данной структуры являются:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатками структуры выступают:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация власти в управляемой верхушке.

Таким образом, степень централизации управления пиццерии «PizzaLand» высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Эффективная организационная структура создается в результате опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамической стратегии. Хорошо налаженные системы планирования, контроля и информации выступают одним из гарантов высокой стабильности, которая создает у персонала предприятия и потребителей чувство надежности. Неопределенность и расплывчатость организационной структуры не позволяет наладить четкую координацию действий отдельных подразделений предприятия.

Во главе коллектива пиццерии «PizzaLand» находится директор. Он осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями. Директор пиццерии несет ответственность за организацию и результаты всей торгово - производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей финансово - хозяйственной деятельности. Сюда входит анализ рационально использования трудовых ресурсов, уровня выполнения финансовых и плановых показателей. Он отвечает за культуру обслуживания потребителей, качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей. Директор персонально отвечает за подбор и расстановку кадров.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер. Функции главного бухгалтера: сводит годовой баланс, ведет учет движения товара, перечисляет налоги, начисляет заработную плату, осуществляет проверку работы бухгалтерии

Администратор пиццерии руководит всей работой официантов, барменов, уборщиков залов и др. Администратор обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей, внутреннего распорядка, обеспечивать своевременную подготовку зала к открытию пиццерии, встречать гостей и помогать им в выборе мест, поручая дальнейшее обслуживание официантам.

Официант должен владеть техникой обслуживания, знать кулинарную характеристику блюд, закусок, холодных и горячих и спиртных напитков, наименование и назначение посуды, столовых приборов, белья, оказывать помощь в выборе блюд и напитков.

Таким образом, процесс управления пиццерии представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Целями деятельности организации являются:

Предоставление посетителям высококачественной продукции;

Удовлетворение потребностей посетителей путем постоянного изучения запросов и реагирования на них в отношении качества предоставляемых услуг;

Повышение рентабельности путем усовершенствования технологии и повышения производительности;

Тесное сотрудничество с поставщиками с целью налаживания долговременных деловых отношений, основанных на строгом соблюдении равенства и на объективных критериях для определения цен.

Для достижения перечисленных целей решаются следующие задачи:

Улучшение качества работ за счет набора высококвалифицированных сотрудников;

Применение новых технологий, т.е. современных материалов и нового технологического оборудования;

Выявление поставщиков соответствующих требованиям организации (низкие цены, бесперебойные поставки, широкий ассортимент, с действующей системой скидок и т.п.);

Усовершенствование управления персоналом;

Обучение персонала новым приемам и технологиям.

В организации используются следующие технологии:

Во-первых, в предприятии функционирует мучной и горячий цех, которые выполнены одним блоком.

Во-вторых, производится приготовления различных напитков, коктейлей и т.д. по новейшим технологиям.

В-третьих, производятся тепловые обработки. Цех оснащён современным оборудованием в соответствии с нормами оснащения предприятий общественного питания и санитарно-гигиеническими требованиями.

3. Анализ качества управления персоналом на основе оценки персонала

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач предприятия с целью принятия решений, позволяющих увеличить производительность труда сотрудников, внести необходимые изменения в организационную структуру, бизнес процессы, технологические процедуры, должностные инструкции и мотивационную среду. Цели оценки:

- оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности после окончания испытательного срока.

-оценка эффективности достижения сотрудником поставленных целей и выполнение задач по итогам года.

-оценка выполнения сотрудником функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, бизнес процессами.

- уточнение должностных обязанностей, корректировка бизнес процессов и инструкций.

- оценка эффективности системы мотивации специалиста и ее корректировка.

- определение потребности обучения сотрудников.

- планирование и реализация карьеры сотрудников.

- оценка обучаемости сотрудников. Основные задачи оценки персонала:

- мотивация персонала на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда.- активизация знаний и навыков персонала высшего и среднего звена в области совершенствования бизнес процессов и технологических процедур управления.- повышение компетенции сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена.

- мотивация персонала на изучение потребительских свойств услуг, реализуемых в компании.

Порядок и сроки проведения оценки персонала:

- ежегодно в последнюю неделю октября в компании будет издаваться приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения оценки. Примерные сроки оценки персонала - ноябрь-декабрь каждого года.

- аттестационные комиссии I уровня создаются для аттестации начальников отделов и особо ценных для компании сотрудников. 

состав аттестационной комиссии I уровня входят:

Генеральный директор;

Представители независимой компании, проводящей первичную оценку; Психолог Компании;

Оценочная комиссия II уровня создается для оценки заместителей, начальников отделов, а так же лиц, приравненных к ним.

В состав комиссий II уровня ходят:

- начальник отдела кадров (или специалист отдела кадров

- непосредственный руководитель сотрудника 

- руководитель/руководители смежного подразделения.

Оценочная комиссия III уровня создается для оценки рядовых сотрудников Компании. В ее состав сводят:

- непосредственный руководитель

- представитель службы персонала

- руководители смежных служб

- периодичность проведения оценки персонала:

- вновь принятые на работу сотрудники - по окончании испытательного срока.

- вновь назначенные на должность сотрудники - по истечении 2-х месяцев с момента издания приказа о назначении.

- принятые на постоянную работу сотрудники - один раз в год.

В течение года оценочные комиссии заседают для оценки специалистов, прошедших испытательный срок. Начальники отделов обязаны за две недели до окончания испытательного срока сотрудников извещать председателя комиссии о дате окончания испытательного срока. Перечень документов, необходимых при проведении аттестации:

Аттестация сотрудника проходит в два этапа:

-психологическое тестирование;

-оценка профессиональных качеств сотрудника.

Возможные выводы по результатам аттестационной оценки эффективности деятельности персонала:

Сотрудник соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется: повысить в должности, зачислить в резерв на выдвижение, оставить без изменения заработной платы, установить специальную надбавку к штатному окладу, сохранить действующую надбавку, и др. Сотрудник соответствует занимаемой должности при условии:

-улучшения выполнения тех или иных задач или функций.

- повышения квалификации (сроки, критерии оценки).

-изменения должностных функций.

Проведение повторной аттестации через два-шесть месяцев. Сотрудник не соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется понижение в должности, увольнение. Порядок подачи апелляций:

- если сотрудник не согласен с оценкой оценочной комиссии, он подает служебную записку на имя руководителя администрации не позднее двух рабочих дней после объявления итогов.

- срок рассмотрения служебных записок - три дня, после этого, выставляется итоговая оценка подтверждается , либо меняется с объявлением данного решения оцениваемому результату. Результаты оценки сотрудника являются собственностью компании и не могут быть переданы третьим лицам. Доступ к этой информации имеет только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный и вышестоящие руководители.

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию качества управления персоналом в пиццерии «PizzaLand»

После проведения оценки персонала были выделены следующие ошибки: - отсутствие стимула.

- контрольные функции формулируются нечетко, одни и те же контрольные функции повторяются в положениях нескольких подразделений и должностных инструкциях руководителей (нередко никем из них не выполняются);

- отсутствует контроль ряда объектов и процессов.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Проведем расчеты, на сколько влияет участие персонала в прибыли (см. таблицу 4.1)

Таблица 4.1- Расчет параметров системы участия работников в прибыли в пиццерии «PizzaLand»

Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.	529769	555150	25381
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	2950	3900	950
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %	0,56	0,70	0,15

Источник: Составлено автором на основе данных пиццерии.

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2011 году.

Что касается отсутствия контроля ,то для этого недостатка практикой является создание политики организации по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции, памятки на рабочих местах и др.).

Данный подход обеспечивает комплексность, целостность и непротиворечивость внутренней нормативной базы и позволяет создать системный контроль.

При отсутствии формализованного «желаемого состояния» объекта проверки фактическое состояние приходится сопоставлять с:

-- существующим законодательством (а не все законное экономически целесообразно и учитывает специфику организации, и тем более конкретные ситуации);

-- экономической целесообразностью или здравым смыслом (возникают вопросы: кто и как определил, для какого уровня это целесообразно -- не все выгодное для отдельного подразделения выгодно для организации в целом и т. д.).

Сравнение фактического состояния с «экономической целесообразностью» или «здравым смыслом» уводит контрольную деятельность в сторону управленческого консалтинга, что является отдельным видом деятельности, существующим по своим правилам.

Для создания эффективной системы контроля важно наличие внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и по самой контрольной деятельности.

Исходя из практики важнейшими документами при этом являются:

1. Положение о подразделении внутреннего аудита, которым определяются, по сути, место и роль данного подразделения в системе управления организации.

Для российской практики ключевым является вопрос о подчиненности подразделения внутреннего аудита: подразделение, подчиненное главному бухгалтеру или заместителю генерального директора не может реализовать основные принципы организации внутреннего аудита, что снижает эффективность контрольной деятельности (типовая ситуация 1, изложенная ниже). Наилучшей мировой практикой является подчинение службы внутреннего аудита административно генеральному директору, функционально -- комитету совета директоров по аудиту.

2. Положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности организации. Данный документ определяет порядок организации контрольной деятельности в организации. Он обобщает решения, принятые высшим руководством, и определяет политику в области управленческого контроля, а именно:

цели и задачи систем внутреннего контроля;

основные принципы организации внутреннего контроля;

структуру организации контрольной деятельности.

3. Рабочие документы самого подразделения внутреннего аудита, регламентирующие деятельность персонала подразделения.

Данные документы важны также в плане создания внутренней культуры контролирующего подразделения, уровень которой во многом определяет отношение к нему со стороны других подразделений организации. В мировой практике наличие соответствующим образом формализованных внутренних нормативных документов, регламентирующих контрольную деятельность, является одним из показателей уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, существенно повышает инвестиционную привлекательность организации. Неслучайно документы по корпоративному управлению, принятые в разных странах начиная со второй половины 90-х годов XX века и определяющие принципы так называемой «передовой практики корпоративного управления», в которых важная роль отведена совершенствованию систем внутреннего контроля, были инициированы портфельными инвесторами.

Главным требованием в системе организации контрольной деятельности (второй блок) является наличие в каждой точке принятия решений контрольных механизмов. Данное требование может быть удовлетворено при организации контрольной деятельности по всем уровням управления.

Осуществление контроля формально, то есть только как проверки соответствия утвержденным процедурам без учета результатов деятельности, приводит также к негативному отношению и к контролю, и к контролерам. Если работники с отклонениями от принятых инструкций достигли лучших результатов, то это в первую очередь повод для анализа адекватности инструкций целям и задачам организации, а не повод для наказания. Такой подход запустит в конечном итоге процесс постоянного совершенствования внутренней нормативной базы организации. Принцип контроллинга предполагает, что причиной отрицательных результатов (недостижения целей системы управления) кроме некачественных управленческих решений и некачественного их исполнения могут быть также изменения во внешней и внутренней среде организации. Постоянный мониторинг и анализ изменения среды может потребовать изменения ранее принятых управленческих решений, иногда и целей и задач организации. Наказание персонала по выявленным отклонениям, таким образом, становится второстепенной процедурой.

5. Расчет экономической эффективности предложенных рекомендаций

Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ОАО "Жировой комбинат" за 2001-2002 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки предприятия (нетто) (см.таблицу 5.1).

Таблица 5.1- Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли пиццерии «PizzaLand»

Показатель	Значение, %
Рентабельность реализованной продукции по данным 2010-2011 гг.	15,61
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)	30,00
Норматив отчислений от прироста выручки нетто	4,68

Источник: Составлено автором на основе данных пиццерии.

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста объема реализованной продукции.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные отпуска;

· оплаченные дни временной нетрудоспособности;

· оплаченное время перерыва на отдых;

· оплаченное время на обед;

· медицинское страхование на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· страхование от несчастных случаев;

· страхование по длительной нетрудоспособности;

· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

· страхование туристов от несчастных случаев;

· помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

· участие в распределении прибылей;

· покупка работниками акций;

· предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

· предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны -- и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования пиццерии «PizzaLand» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в пиццерии «PizzaLand» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу пиццерии «PizzaLand» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня ,внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.

Ответственные лица, обозначенные в структуре как " Ответственные № 1 и № 2" занимаются работой по непосредственному внедрению элементов системы мотивации среди определенных категорий работников. Так ответственный № 1 занимается работой по стимулированию и информационным обеспечением оперативных управляющих: мастеров, начальников слесарей. Ответственный № 2 занимается мотивацией производственного персонала к повышению производительности труда.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате предприятия (при этом их работа может носить сезонный характер), либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда пиццерии «PizzaLand» то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2010 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда пиццерии «PizzaLand» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2002 года) (см. таблицу. 5.2).

Таблица 5.2.- Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли пиццерии

Показатели	План, тыс. руб.	Процент от уровня 2002 года
Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства	166545	3
Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки	4,684	-
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда	7614	-
Общий фонд оплаты труда	11514	2,95
Плановый уровень рентабельности	15,61	0
Прирост объемов валовой прибыли	18201,12	21,0

Источник: Составлено автором на основе данных пиццерии.

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

Заключение

В настоящее время такой бизнес развивается достаточно высокими темпами, кафе всегда будут пользоваться популярностью в народе, т. к. это не только предприятие общественного питания, но и место для отдыха в нашем случае обеденный перерыв на работе.

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг.

Основными преимуществами кафе являются: возможность снижения себестоимости и цен, повышение производительности за счет использования нового оборудования, расширения ассортимента услуг.

Если говорить о характеристиках рынка пиццы, то его годовой оборот в 2011 году скорее всего превысит 75-78 млн. долларов (оборот одной пиццерии может превышать 500 тыс. долларов в год). Темпы роста рынка не так велики - 20-25% в год. Ресторанная пицца гораздо более популярна, чем замороженная - объем ее продаж в 2010 году вряд ли превысит 50-55 млн. долларов. Объясняется это более высоким качеством ресторанной пиццы и тем, что потребителю не надо ее готовить.

Сейчас сложилась ситуация, когда рынок ресторанной пиццы в целом нельзя назвать насыщенным, но конкуренция между его участниками уже достаточно велика. Дело в том, что заведения, предлагающие это блюдо, конкурируют не только между собой, но и со службами доставки продуктов, с общепитовскими компаниями, имеющими иную концепцию (японские, мексиканские и т.д.). В этих условиях большую роль играет выбор стратегии позиционирования - игроки стремятся застолбить за собой ту или иную рыночную нишу, например, пиццерии «Пицца Германия» - это пицца ресторанного качества в режиме фаст-фуд, «Россия» - это не только традиционная пицца, но стромболи и кальзоне.

В ближайшие время рынок будет развиваться экстенсивным путем - за счет открытия новых пиццерий. Наиболее перспективные форматы - пиццерии на ресторанных двориках торговых центров и демократичные пиццерии при ресторанах. Кстати, в большинстве случаев свежеприготовленная пицца съедается именно в пиццерии. Дело в том, что этот продукт надо потреблять горячим и свежеприготовленным (пицца остывает в среднем за 15 минут). По нашим расчетам, на вынос в Москве продается не более 30% ресторанной пиццы. Исходя из этого, можно предположить, что службы доставки пиццы в ближайшие годы вряд ли получат широкое распространение - такая компания может обслуживать только один район, а затраты в ее открытие превышают 150 тыс. долларов, требуются дополнительные вложения в рекламу.

Большая часть предприятий общественного питания, специализирующихся, прежде всего на пицце, и позиционирующих себя как пиццерии, работают в низком и нижней части среднего ценового сегмента. Как правило, это фаст-фуды и, отчасти предприятия самообслуживания.

Пиццерии в формате фаст-фуда, чаще всего располагаются в автотонарах и легких павильонах. Ориентированы такие предприятия, прежде всего, на потребителей с низкими доходами. Основа их ассортимента -- собственно пицца, ее дополняют обычно напитки и 2-3 салата. На месте продаж производство не предусмотрено, часто не бывает и посадочных мест для клиентов. Пицца готовится в печи и подают на стол только свежую пиццу, а готовые порционные салаты хранятся в холодильной витрине. Самостоятельные предприятия закупают продукцию у различных поставщиков, а сетевые часто имеют свои собственные выделенные производственные цеха, которые обслуживают несколько точек.

Наибольшая часть пиццерий работает в формате самообслуживания. Они могут располагаться и в павильонах, но чаще всего -- арендуют помещения в капитальных зданиях. Разброс цен в пиццериях самообслуживания очень существенный, как и затраты на их открытие. Средний чек в диапазоне 100-400 рублей, а вложения - -300 тысяч.

Пиццерии быстрого обслуживания -- это предприятия, предлагающие более широкий ассортимент (например, Sbarro). Пицца в них продолжает оставаться главным продуктом, но, вместе с тем предлагается широкий ассортимент популярных салатов, закусок и горячих блюд, не всегда итальянских.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Конституция Российской Федерации. М.: Приор, 2001. 32 с.

2. ГОСТ Р 7.0.4-2006. Издания. Выходные сведения. Общие требования и правила оформления. М., 2006. 43 с.

II Специальная литература:

1. Азбука ресторатора: Все что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. - М.: Изд-во Жигульского, 2009. - 216 с.

2. Богушева В.И. Организация обслуживания ресторанов и баров. - 5-е изд., перераб. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 416 с.

3. Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство: Учебно-практическое пособие. - Мн.: БГЭУ, 1999. - 126 с.

4. Волкова И.В. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. - М.: Наука, 2008. - 184 с.

5. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - С.-Пб.: Специальная литература, 2009. - 438 с.

6. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: Сборник нормативных документов. - 2-е изд., испр. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 448с.

7. Гукаев В.Б. Организация общественного питания: правила работы, учет, налогообложение. - М.: ООО «Вершина», 2009. - 224 с.

8. Дубцов Г.Г. Ассортимент и качество кулинарной и кондитерской продукции: Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования. - М.: Мастерство, 2008. - 240 с.

9. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. - Мн: Новое знание, 2009. - 392 с.

10. Ефимова О.П. Экономика общественного питания: Учеб. пособие. - 3-е изд., испр. и доп. Мн: Новое знание, 2008. - 347 с.

11. Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник/ Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - 4е изд., стер. - Мн.: Новое знание, 2008. - 368с.

12. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 374 с.

13. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Ефимов Л.С., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. - М.: РКонсульт, 2008. - 468 с.

14. Марвин Б. Маркетинг ресторана: Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. - М.: Издательство Жигульского (ООО «Современные розничные и ресторанные технологии»), 2009. - 216 с.

15. Морозова Е.Я., Тихонова Э.Д. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во Михайлова, 2008. - 318 с.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е изд. - Мн.: ИП «Экоперспектива»; «Новое знание», 2009. - 498 с.

17. Усов В.В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: Учебник для начального профессионального образования, 2-е изд-е, стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2008. - 416 с.

18. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристский бизнес: Учеб. пособие для ВУЗов/ Под ред. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 686 с.

19. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М Организация обслуживания общественного питания. - М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2009. - С. 27.

III Интернет-ресурсы:

1. [Электронный ресурс]: http://xreferat.ru.

2.[Электронный ресурс]: www.bishelp.ru

3. [Электронный ресурс]: http://www.referat.ru/referats/view/31257

4. [Электронный ресурс]: http://bp.uprav-cons.ru/smi/?id=2074

Приложение А

«Меню пиццерии «PizzaLand»»



Приложение Б

«Организационная структура пиццерии «PizzaLand» »

Размещено на Allbest.ru

...