Командное управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Теоретические основы формирования управленческих команд

2. Понятие команды

3. Классификация команд

4. Понятие миссии организации и ее реализация через эффективную деятельность управленческой команды

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Существенное отличие деятельности руководителя от любой другой заключается именно в том, что она имеет особый ресурс - возможность использовать усилия других людей. Более того, она просто немыслима без поиска и подбора исполнителей, способных решать различные организационные задачи. Таким образом, прежде всего руководителю необходимо сформировать управленческую команду, свой, так сказать, ближний круг. Разумеется, такой подбор является его официальной функцией, но важную роль играют и субъективные факторы. Конечно, при подборе исполнителей, и в первую очередь при формировании своего ближайшего окружения, руководитель ориентируется не только на решение организационных, но и своих собственных задач, а они определяются его опытом, знаниями, личными качествами, которые даже в полной мере не осознаются и не рефлексируются им самим. Практика показала, что психологическую основу деятельности руководителя по формированию управленческой команды составляют как объективные социально-психологические условия и требования организационной среды, миссия, цели и задачи организации, так и субъективные составляющие: опыт, возраст, уровень профессиональной и управленческой компетентности, психологические характеристики личности субъектов управления, управленческая позиция руководителя, особенности его ориентации в нормативно-ценностном пространстве, приоритет в ориентациях на внешние и собственные задачи. Все это оказывает большое влияние на выбор стратегий подбора ближайшего окружения, на тип формируемой управленческой команды и конкретные способы организации этого процесса. Так, обнаружилось, что в процессе реализации управленческих функций руководитель ориентируется на решение как минимум трех основных видов задач, иерархия которых и определяет специфические особенности его поведения. Во-первых, это организационные задачи, выполнение которых диктуется самой должностной позицией. Во-вторых, это целый комплекс задач, направленных на обеспечение в широком смысле собственной безопасности. Сюда входят проблемы сохранения своей должностной позиции (или ее позитивного изменения), поддержания позитивных взаимоотношений в организации, материального обеспечения своего будущего и будущего своей семьи и детей и др. Наконец, это то, что может быть обозначено как «кровная идея» руководителя, его «жизненная задача», придающая смысл всей управленческой деятельности. При этом как иерархия этих задач, так и их структурное взаимоотношение могут быть различными. Так, например, возможно совпадение «кровной идеи» и организационной задачи. В этом случае мы имеем дело с глубоким личностным включением в деятельность, а в крайнем варианте - профессиональным фанатизмом. Возможно и полное несовпадение этих задач, что ведет либо к поиску возможности для самореализации за пределами профессиональной сферы, так и к осознанной или неосознанной трансформации организационной задачи под свою «кровную идею» или задачу обеспечения личной безопасности. Очевидно, что соотношение этих задач, их содержательные характеристики в значительной степени определяют как стиль и характер управленческого поведения руководителя, так и способы формирования своего ближайшего окружения. Исследования показывают, что руководители, по крайней мере в условиях современной Белоруссии, не разводят решение этих задач ни во времени, ни в пространстве. Для наших отечественных руководителей характерны, с одной стороны, высокая эмоциональная включенность в деятельность, своеобразное отождествление себя с занимаемой должностью, а с другой - попытка параллельного решения как организационных задач, так и обеспечения собственной безопасности, своей «кровной идеи». Так, например, американец определенный период жизни сознательно посвящает решению чужой задачи (правда эмоционально не включаясь в нее). Осуществление «кровной идеи» откладывается на «потом», когда он накопит деньги и где-то к 35-45 годам (как повезет) откроет свое дело. В отличие от западных руководителей «наш» отечественный решает все задачи параллельно, живя по принципу «здесь и теперь». Причины этого не только в белорусской ментальности. В значительной степени этому способствует и организационная среда, не позволяющая рассчитывать свою жизнь на много ходов вперед. Немалую роль играет и низкая продолжительность жизни в нашей стране, не позволяющая надеяться на то, что «кровная идея» может быть реализована в отдаленной перспективе. Исходя из этого, при формировании своего окружения в организации и в первую очередь при подборе кадров в формально-иерархическую управленческую команду руководитель подбирает, как минимум, три группы людей для параллельного решения выделенных задач. Для решения организационной задачи - профессионалов; задач безопасности - «преданных» и «надежных»; «кровной идеи» - единомышленников. Следует, однако, подчеркнуть, что подобное «расслоение» в подборе не является исключительным следствием особой социально-экономической или социально-политической ситуации в современной Белоруссии. Оно характерно для организационного функционирования вообще, но исторический период, социальная и политическая ситуация делают этот процесс более или менее явным, переводя его на разные уровни латентности в организационном функционировании.

1. Теоретические основы формирования управленческих команд

В результате реформирования белорусской экономики коренным образом трансформировался как объект, так субъект управления. Изменились формы собственности, организационные структуры управления, формы и методы хозяйствования. Возросшая конкурентность приводит к необходимости повышения гибкости в деятельности организаций. Однако эту гибкость не обеспечивают превалирующие на практике линейно-функциональные структуры управления и их разновидности. В результате темпы и разнообразие принимаемых решений часто оказываются неадекватными требованиям внешней и внутренней среды объекта управления. Значит, необходимо совершенствовать организационные формы управления, четко ориентировать их на решение возникающих проблем, а не только на реализацию стабильных функций управления. Такими формами становятся управленческие команды, представляющие собой динамичные горизонтальные и адаптивные организационные структуры. Коллективная (групповая) форма организации труда в управленческих командах позволяет реализовать такое редко используемое свойство управления как самоорганизация. Мощный корпоративный потенциал управленческих команд обеспечивает высокое качество анализа оценки ситуации, прогнозирования и выработки стратегии, обоснования и реализации текущих управленческих решений. Актуальной научной и практической проблемой ныне становится исследование всего спектра проблем, связанных с обоснованием концепции формирования управленческих команд в качестве эффективного средства развития организации и выполнения предопределенной ее миссии. Это обстоятельство и предопределило выбор темы исследования. командный управление коллективный

Целью исследования является разработка механизма формирования и функционирования управленческих команд в системе исполнительной власти, реализация миссии организации посредствам эффективной работы команды.

Объектом исследования в самостоятельной работе явилась система управления в организации.

Предмет исследования - процессы формирования и функционирования управленческих команд в организации.

2. Понятие управленческой команды

Управленческая команда -- это группа лиц, связанных между собой единым пониманием миссии, целей и методов управления; осуществляющих полный законченный цикл управленческой деятельности на предприятии или в организации (разрабатывающих программу действий по управлению и несущих ответственность за их реализацию, в т.ч. и материальную); связывающих удовлетворение личных потребностей и интересов с результатами работы, возглавляемых ими предприятий или подразделений организаций.

Управленческая команда действует на основе анализа информации, получаемой из внешнего мира, а не от вышестоящих руководителей. При построении команды ориентируются на личность каждого работника, а не на выполняемые им функции, т.е. на закрепление за работником набора управленческих функций. Характерной особенностью управленческой команды становится корпоративное единство действий всех участников процесса управления, подкрепляемое сложной системой мотивационных стимулов. Достоинством управленческой команды в сравнении с традиционным аппаратом управления является то, что реализация управленческих решений происходит на том же уровне, где они принимаются. Поэтому члены управленческой команды не уходят от ответственности за принятие и реализацию решений. Управленческая команда работает более эффективно в такой системе управления, которая построена на признании интеллекта, знаний, творческих способностей работника, а не на бюрократически-административном подчинении.

-требования, которым должны удовлетворять члены управленческой команды в организации: корпоративная культура; внутригрупповое взаимодействие, основанное на выработанных членами команды нормах (правилах) совместной работы; взаимопомощи; взаимоконтроле; участии каждого члена команды в разработке общих целей предприятия, задач и способов их достижения;

-технология подбора состава управленческих команд, система мотивации их членов и процедуры обсуждения возникающих проблем, что позволяет регламентировать процессы их «командного» решения, перевести часто спонтанные и неупорядоченные обсуждения управленческих проблем в отлаженный процесс;

-программы и методы подготовки работников управленческих команд, ориентированных на повышение эффективности деятельности предприятий, основная цель которых состоит в генерации продуктивных идей, развитии навыков корпоративной деятельности, достижения баланса интересов участников команды.

3. Классификации управленческих команд

Командный (понимаемый далее как коллективный) подход к управлению дает возможность членам команды принимать участие в принятии решений, в постановке целей и в их последующей реализации, а также более широкое участие в решении вопросов жизни организации, которое способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Концепция коллективного управления исходит из того, если человек, работая в команде, заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая удовлетворение, работает с большой отдачей, лучше, более качественно и производительно.

В команде все подчинено достижению общего результата, связано с общим видением и ценностями, и как следствие этого в ней царит дух сотрудничества, поддержки и творчества. Команда действует как команда, когда у нее есть миссия и ценности, они осознанны и функционируют как рабочий инструмент. Обычную группу можно сравнивать с суммой -- люди вместе, но и в то же время они отдельные слагаемые. А команда -- это система, где все элементы взаимодействуют.

Когда мы говорим об управленческой команде, мы подразумеваем эффективное управление, в которое входит отношение результата деятельности к целям, которое некоторые исследователи называют «целевой эффективностью». Отношение результата к целям является определенной мерой соответствия результата и цели. Это соответствие принято считать надежностью. Таким образом, если УК как система функционирует надежно, т.е. результат ее деятельности соответствует целям, то отношение результата к цели близко к максимуму.

Джозеф Г. Байер относят управленческую команду к так называемым «интегрирующим командам». Ее основными функциями, по их мнению, являются:

- определение общего стратегического направления и целей организации;

- отслеживание деятельности рабочих команд и команд повышения эффективности.

Для большей ясности, следует отметить, что данные авторы, анализируя различные труды в области управления, выделяют следующие основные типы команд:

рабочие команды

- рядовые сотрудники, занимающиеся исследованиями, производством продукта (услуги), продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта.

- проектируют, производят и поставляют продукт (услугу) внешним или внутренним потребителям.

- производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т.п.

команды повышения эффективности

- состоят из членов одной или нескольких рабочих команд.

- временные образования, создаваемые для работы над определенной проблемой или конкретным проектом. Такие команды дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в организации, для того чтобы повысить качество, снизить издержки и т.п.

- команды по осуществлению проектов, по проведению аудиторских проверок, по повышению качества и т.п.

интегрирующие команды

- состоят из членов рабочих команд и команд повышения эффективности.

- обеспечивают координацию работы в пределах одной организации.

- выступают в роли звеньев, связующих рабочие команды и команды повышения эффективности.

Управленческие команды

- Состоят из управленческого персонала организации.

- Определяют общее стратегическое направление и цели организации, отслеживают деятельность рабочих команд и команд повышения эффективности.

- Управленческие команды-особая форма интегрирующих команд.

Понятие миссии организации и ее реализация через эффективную деятельность управленческой команды.

Сейчас постоянно идет процесс слияния, объединения, интеграции организаций. Это и стало одним из важных направлений деятельности по совершенствованию управления. Комплексная перестройка организаций, которая должна учитывать изменения в технике, в управленческом аппарате, его обновлении, изменение структуры, ее приближение к человеку. Так, при реорганизации организации происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления организацией. В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость, способность и желание делать все необходимое для выполнения работы.

Что же такое миссия организации?

В идеале это совокупность определенных действий трудового коллектива организации, направленных на выполнение конкретной цели.

В нашем случае мы имеем дело с районным исполнительным комитетом-органом исполнительной власти, который в 2006 году претерпел реорганизацию и в настоящее время идет сложный процесс создания сплоченного коллектива (управленческой команды), способного оперативно решать поставленные задачи. Однако в данной системе добиться максимального результата в управлении трудовыми ресурсами очень сложно и это связано с рядом объективных и субъективных причин. И не удивительно, так как бюрократическая организационная структура характеризуется:

- высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- цепью команд, т.е. наличием взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, т.е. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

- подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, т.е. осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, а также защищенность служащих от произвольных увольнений.

Немало примеров говорят о слабости иерархической структуры. Поток инструкций и циркуляров, поступающих сверху, не дает возможность работникам думать и решать возникающие проблемы самостоятельно, а сами эти документы имеют тенденцию к отставанию от жизни, т.е. к моменту исполнения устаревают. Неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников, что позволяет искать новые подходы к управлению, более эффективные, чем система бюрократии. Ответственность за принятое решение «размыто» по структуре управления, так как решение готовится, формируется и одобряется сразу на нескольких ее уровнях. Работники, вовлеченные в процесс принятия решения, предпочитают перестраховаться от ошибок и уйти от личной ответственности.

В любой многоуровневой иерархической системе наблюдаются нарушения коммуникаций. Управленческий персонал уходит от ответственности, от тесных контактов с руководством и сослуживцами. В иерархической системе чрезвычайно трудно согласовать личные, коллективные и общественные цели и интересы. Характеристиками иерархически - бюрократической системы управления является формализованное разделение функций, выполнение рутинных операций, строгая иерархичность, принятие решений на высшем уровне руководства, создание инструкций и циркуляров, которые спускаются вниз для выполнения.

Поэтому классическая бюрократия, имеющая пирамидальную структуру - маленькая управляющая группа наверху и множество постоянно действующих функциональных отделов внизу, перестает отвечать современным требованиям по нескольким причинам.

Во-первых, потому, что малая управленческая группа наверху пирамиды уже не в состоянии обработать колоссальное количество информации, поступающей как из внешнего мира, так и из самой организации.

Во-вторых, вертикальная иерархия, при которой приказы постепенно спускаются вниз по служебной лестнице, утрачивает свою эффективность, потому что исчезают основные условия ее успешного функционирования:

-проблемы, которые должен решать руководитель, становятся все более разнообразными;

- обратная связь с нижними уровнями становится все более неадекватной.

Поэтому процесс управления, требующий в настоящее время больших знаний, опыта, творчества, таланта ориентирован на разнообразие. Система ценностей менеджеров меняется от бюрократического к предпринимательскому. Рост образованности самого широкого круга управленцев, их активная включенность в информационное пространство привели к тому, что система ценностей, основанная на достижении материального богатства, все более начинает, если не замещаться, то наращиваться за счет новых ценностных ориентиров - работа должна быть «осмысленной», «приносящей удовольствие, позволяющей участвовать в принятии решений, иметь нацеленность на творчество, а не на слепое послушание».

В современных условиях управленческая команда консолидирует людей с различными ценностными ориентирами и в то же время помогает им, оставаться личностью, приходить к консенсусу в коллективных интересах, удовлетворяя в процессе их достижения и личные интересы. Иначе говоря, управленческая команда перестраивает систему управления из бюрократически - административной, основанной на подчинении, в систему управления, построенную на признании интеллекта, знаний творчества как высших ценностей.

Сегодня, в условиях ускорения технологических преобразований и ужесточения конкуренции, на первое место выходит значение развития человеческих ресурсов, путем объединения знаний, умения и опыта всех членов коллектива. Осуществить такое объединение можно наиболее эффективно в рамках управленческой команды.

Заключение

Итак, мы постарались обсудить тему реализации миссии организации управленческими командами. К сожалению, позволю себе сделать вывод, что в настоящее время система органов государственного управления не готова к внедрению богатой теоретической базы по созданию и эффективной работе управленческих команд. Коллективная разработка и принятие решений хоть и разделяет ответственность, но позволяет минимизировать риск ошибки. Очевидно, что в настоящее время созданы все условия для всестороннего развития работника предприятия или организации и личности в целом. Однако анализ структуры государственных органов показывает, что на протяжении ряда лет не происходит усиления, расширения и введения новых штатных единиц в кадровых службах, а ведется лишь тотальное сокращение численности государственного аппарата. На кадровые службы возложено множество сторонних функций по организации проведения мероприятий не связанных с работой кадровых служб. Возникла необходимость в высококвалифицированных психологах в государственных организациях и в исполкомах в частности. В связи с перечисленными причинами кадровые службы зачастую проводят мероприятия по подбору и расстановке кадров формально, что влечет за собой текучку кадров, необоснованные назначения и перемещения и увольнения по отрицательным мотивам. Поэтому, на мой взгляд, в настоящее время на основе существующей нормативно правовой базы необходимо максимум внимания уделить службам по работе с персоналом, их созданию и укреплению, привлечению специалистов по работе с кадрами.

Сплоченность, единый дух, взаимовыручка, мотивация, стремление достичь цели - это залог успеха в деятельности организаций всех форм собственности и подчиненности. Только так мы сможем достигнуть поставленной цели и реализовать свою миссию.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Формирование команды. - 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТЦ «Сфера», 1999. - 544 с.

2. Агеев B.C. Психология межгрупповых отношений. -- М.: Изд-во Московского ун-та, 1983. -- 144 с.

3. Акофф Р. Искусство решения проблем. М.: Мир, 1982.

4. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 2. -- С. 103-107.

5. Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем. -Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. - 512 с.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: 1996.

7. Байер Г., Бухгольц К. Стиль работы и образ жизни руководителя. - М.: Экономика, 1985. - 206 с.

8. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е издю / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. - СПб., 2006 - 416 с.

9. Барри М. Стоу Антология организационной психологии / Барри М. Стоу; [Пер. с англ.: С.Е. Пале]. - М.: ООО «Вершина», 2005. - 712 с.

10. Блейк P.P., Моутон Дж. С. Научные методы управления. Киев, 1990.

11. Богданович В.И., Дорошина Л.Н., Кушниренко А.А., Хрептулов В.А. О системном анализе групповых отношений / Системный метод и современная наука. Вып. 3. - Новосибирск, 1975. - С. 107 -114.

12. Блауберг ИВ., Садовский В.Н., Юдин Э.Г. Системный подход, предпосылки, проблемы, трудности. М.: Знание, 1969. - С.25

13. Валдайцев СВ. Оценка бизнеса и инноваций. - М.: «Филин», 1997. 336с.

14. Вохмянина Т.Г. Скрепляющий фактор команды // Тренинг. Организация. Перспектива. - 2001. № 3. - С. 32 - 33.

Размещено на Allbest.ru