Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. В.С. Черномырдина

Курсовая работа

Тема: Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений

Дисциплина: Управленческие решения

Выполнила

студентка 3 курса (заочное отделение)

Питюлина И.С.

Проверил:

к.э.н. доцент Орлова С.Н.

Воскресенск 2014



Содержание

Введение

1. Подготовка управленческого решения (или постановка задач)

2. Ситуационный анализ

2.1 Подготовка и проведение деловых совещаний

2.2 Делегирование полномочий

Заключение



Введение

Цель управления любой социальной системой - это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относят: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Проблема формируется, как разность между целью и ответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблемы анализируют на остроту и решаемость.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных и объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данного курсового проекта является изучение особенностей разработки и принятия управленческого решения на данном примере.

Объектом исследования выступают управленческие решения:

· изучить теоретический аспект представленной к рассмотрению темы;

· провести ситуационной анализ представленной ситуации;

· сформировать дерево проблем;

· сформировать дерево решений;

· составить план реализации управленческого решения.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Процесс РУР состоит из трех больших этапов:

I. Подготовка;

II. Принятие.

III. Реализация.

Информационную базу курсового проекта составили: методические указания к курсовому проектированию по дисциплине «управленческие решения»; литературные источники по дисциплине «управленческие решения»; периодические издания, сеть Internet.

Структура курсовой работы состоит из ведения, двух разделов, заключения и списка использованной литературы. Общий объем курсовой работы 39 страниц.



1. Подготовка управленческого решения (или постановка задач)

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

Подготовка. коммуникация управление совещание полномочие

1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации.

3. Сбор необходимой информации

4. Анализ информации

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели

6. Выбор допустимых альтернатив

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы

8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР

9. Экспериментальная проверка альтернатив.

10. Выбор единственного решения

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения.

13. Организация выполнения решения

14. Обеспечение работ по выполнению решения

15. Выполнение решения

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап

вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить остепени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов.

Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.

4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации, и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

1. Принятие решения.

8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т. е. практической проверки).

10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

3. Реализация решения.

13. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

* в обычном режиме;

* в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться. Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет.

В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).

Принятие управленческого решения.

Принятие решения есть процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем. Здесь намеренно подчеркнут информационный аспект, который составляет основу принятия решений.

В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация». Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация - это сложные процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если допустить небрежность, смысл может быть утрачен. Руководитель тратит на коммуникацию 50-90% всего времени.

«Рабочий день генерального директора фирмы»

Свой рабочий день генеральный директор фирмы Д.П. Васильев, как обычно, начал на полчаса раньше и прежде всего на лист бумаги набросал перечень всех дел, которыми предстоит сегодня заняться. В числе наиболее важных он подчеркнул работу по составлению плана о перспективах развития фирмы. Это давно не дает ему покоя, однако взяться за дело по-настоящему все некогда - отвлекали текущие дела.

На столе уже несколько дней лежат папки с материалами, подготовленными соответствующими службами: перспективы научно-технического развития фирмы, анализ основных технико-экономических показателей, прогноз на будущий год и т.д. Материалы требуют тщательного изучения, а пока удавалось знакомиться с ними только урывками.

Первым делом надо провести оперативное совещание. Конец месяца и квартала. Васильева очень беспокоит финансовое положение фирмы и реализация продукции. Совещание с руководителями служб начато ровно в 9.00, проведено довольно четко, но закончить его удалось только к 11 часам.

К этому времени в приемной накопилось уже много посетителей. В их числе несколько представителей других фирм, предприятий. Кроме того, просил принять начальник финансовой службы (в связи с невозвращением кредитов юридическим лицам он хотел дать пояснения по замечаниям генерального директора и снять вопросы). Просили также принять: начальник кадровой службы, а также службы маркетинга по изменению ситуации на внешнем рынке из-за колебаний валюты США. "Что ему от меня надо, - подумал генеральный директор. - Он. кажется, не первый день уже ко мне прорывается. Есть ведь заместитель генерального директора по финансам". По следам одного из совещаний предстояло решить ряд вопросов с начальником службы безопасности.

Прием Васильев начал в 11.30. В первую очередь пригласил представителей других фирм. "Своим" назначил время в течение дня, заместителя генерального директора просил через секретаря позвонить позднее, если тот не найдет возможности решить свои вопросы с вице-президентом фирмы. Неожиданно приехал представитель коммерческого банка, в котором находится счет фирмы. Пришлось принять. Как оказалось, все его вопросы касались компетенции заместителя по финансам. Но, так уже было принято на фирме, сначала он должен был обратиться к генеральному директору. Из трех представителей других фирм только один действительно нуждался в приеме генерального директора. Вопросы других вполне могли решить его заместители. Однако один из представителей наотрез отказался рассматривать с кем-либо, кроме генерального директора, второй - остался не удовлетворен решением заместителя и непременно требовал вмешательства "самого".

Лишь после обеда генеральный директор, наконец, смог приступить к работе над перспективным планом, но в это время позвонил главный бухгалтер фирмы. Дело оказалось значительно серьезнее, чем можно было предполагать. Под угрозой срыва была выплата заработной платы работникам. Банк, где находились финансовые средства фирмы, неожиданно обанкротился. Генеральный директор давно подозревал, что с этим банком не все благополучно.

Надо немедленно ехать в банк. Генеральный директор просит секретаря вызвать машину, но она напоминает, что сегодня в 16.00 у него прием посетителей по личным вопросам, а в 17.30 - совещание руководителей структурных подразделений. Что делать? Отменять прием посетителей по личным вопросам не хотелось бы. Помнится, в прошлый раз он переносил его на сегодня. Нарушать самим же заведенный порядок - значит подрывать уважение ко всякому порядку вообще.

Размышления генерального директора прерывает телефонный звонок из-за границы. Интересуются, почему до сих пор не отправлена продукция фирмы для реализации. Он так и не успел принять своего главного бухгалтера. Вопросы касаются интересов многих работников, понадобятся средства для выплаты заработной платы. Как это все будет организовано? Учтены ли психологические факторы? Каковы последствия невыплаты заработной платы?

Во всех этих вопросах необходимо досконально разобраться, еще раз взвесить и обсудить. Но где же взять время? Генеральный директор с тоской посмотрел на пухлую папку еще не разобранной корреспонденции, задумался: "Создается впечатление, что не я руковожу фирмой, а фирма мною. Я намечаю одни дела на день, а жизнь подсказывает другие. Можно ли навести в этом какой-то порядок?"

Службы заместителя генерального директора по коммерческим вопросам изучали, помнится, затраты рабочего времени руководителей нашей фирмы. Интересно было бы посмотреть результаты, тем более они здесь, в папке. Да, цифры весьма любопытные".

Оказывается, у генерального директора фирмы и у его заместителей рабочее время обычно складывается примерно следующим образом:

подготовка решений перспективного характера - от 1-5% у руководителя, до 25% у отдельных замов, из них 93% - на проведение разного рода совещаний и 7% - на изучение и проработку материалов; составление (подготовка предложений) плана - 5% у руководи
теля и до 15% - у замов, корректировка и уточнение планов текущего года - от 3 до 4%;

оперативная работа - от 65 до 70% общего времени, в том
числе: посещения трудового коллектива - 2-3%, совещания - 90%,
изучение материалов - 2%, другие формы работы - остальное;

решение кадровых вопросов - 5-6% рабочего времени, организационные проблемы управления - до 4%, другие вопросы - остальное время.

"А как складывается рабочий день у руководителей других фирм?-задумывается генеральный директор. Ведь мы работаем не хуже других. Правда, мой рабочий день длится иногда по 12 часов. Что ж, если так организован у меня мой труд, то надо заняться планированием своей работы".



2. Ситуационный анализ

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

В данном случае возникла ситуация о неэффективности использования рабочего времени генерального директора с вытекающими оттуда последствиями.

В данной ситуации проблема генерального директора фирмы заключается в неправильной организации своего рабочего времени. Основными целями в решении этой проблемы будут: повышение эффективности использования рабочего времени, провести наставническую беседу с заместителями директора фирмы и еще раз напомнить им об их должностных обязанностях. В сложившейся ситуации нельзя выбрать какой-то один вариант решения проблемы, необходимо навести порядок в комплексе.

Текущие дела генерального директора постоянно отвлекают его от намеченного плана работ и решения наиболее важных дел, таких как план развития фирмы на перспективу. Слишком мало времени уделяется на изучение материалов и отчетов по делам фирмы вследствие этого снижается контроль над работой подразделений и заместителей генерального директора. Директору необходимо четко разграничить свое рабочее время.

Например, определить часы приема посетителей в менее загруженные дни. Материалы для изучения развития фирмы, отчеты, планы и разного рода документов должны рассматриваться в самую первую очередь и из этого делать выводы какие вопросы требуют немедленного решения а какие могут какое-то время подождать или делегировать своим заместителям. Перед этим дать четко понять представителям, что заместители не менее компетентны в интересующих их вопросах и именно они занимаются решением подобных дел на данной фирме. А в свою очередь с заместителями фирмы провести наставническую беседу, обговорить с ними их должностные обязанности и их заинтересованность в дальнейших результатах развития организации и повысить контроль над их работой.

В случае с обанкротившимся банком отправить финансового директора в банк для выяснения обстоятельств, а также во избежание в будущем форс-мажоров дать указания перепроверить всех поставщиков банковских услуг и все финансовые дела фирмы. Далее подобрать фирме надежный банк и на взаимовыгодных условиях получить беспроцентный кредит на выплату заработной платы. А также наладить взаимодействия замов с другими начальниками, например как в случае с начальником маркетинговой службы. Его необходимо перенаправить к финансовому директору с отчетом об изменении ситуации на внешнем рынке. Всем заместителям объяснить, чтобы переговоры с представителями других фирм проходили на грамотном и доступном уровне, все вопросы должны быть заданы и выслушаны, и в результате чего не привели бы в кабинет генерального директора.

И последняя проблема данного анализа - это проведение совещаний. Вообще возникает вопрос, как можно проводить два совещания в один день?

Как известно совещания редко бывают продуктивными, поэтому время, затрачиваемое на его проведение не должно превышать двух часов. Чтобы не тратить на совещании лишнее время к нему нужно тщательно готовиться, определить какие вопросы будут обсуждаться. Для решения данной проблемы необходимо за несколько дней написать повестку дня о проведении совещании и в ней указать: кто будет выступать, в какое время и по какому вопросу. Например:

9:00 - Слово генерального директора.

9: 10 - Симонова Наталья - Бизнес -план.

9 : 20 - Ростовский Михаил - план маркетинга.

Проводить совещания нужно только при необходимости, обычно на предприятиях они проводятся 2 раза в месяц - это в начале месяца и в конце для подведения итогов.

Как видно из анализа затрат рабочего времени представленного службой заместителя директора по коммерческим вопросам рабочее время в организации распределяется неравномерно. У заместителей находится больше времени на разработку планов, но им не делегируются полномочия самого генерального директора.

2.1 Подготовка и проведение деловых совещаний

Деловое совещание является одной из форм делового общения, цель которого - коллективное обсуждение, осмысление проблем и вопросов предприятия (организации) и принятие соответствующего решения. Виды деловых совещаний выделяются по основной цели или задачам, которые необходимо решить: планирование, мотивация, внутренний распорядок деятельности, контроль за деятельностью сотрудников и другие. Проведение и подготовка делового совещания имеет определенную технологию, придерживаясь которой можно без труда овладеть этой формой делового общения.

Шаг 1. Определение цели совещания и повестки дня. Деловое совещание - это не просто собрание сотрудников. Его цель должна выглядеть как цель-результат, то есть принятие конкретного решения. Поэтому этот результат нужно сформулировать заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание, и результат будет достигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса? Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.

Шаг 2. Определение времени проведения и количества участников. Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных) проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме.

Шаг 3. Организация места проведения. Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.

Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент. Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически коллективный разум не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность. Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента - ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.

Шаг 5. Протокол совещания. Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.

Шаг 6. Анализ подготовки и проведения совещания. Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Таким образом, деловые (служебные) совещания являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном бизнесе. Деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Эти моменты будут рассмотрены в следующих главах контрольной работы.

2.2 Делегирование полномочий

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя -- не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования -- организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля -- в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

· Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем полномочий.

· Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

· Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

· Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.



Заключение

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

В настоящий момент применение современных технологий принятия управленческих решений - жизненно важная задача руководителя, одним из профессиональных основных навыков которого является навык принимать эффективные управленческие решения. В жесткой конкурентной борьбе, при иных равных условиях, достигают успеха и стабильно развиваются лишь те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.

Размещено на Allbest.ru

...