Управление поведением в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление поведением в организации



Содержание

1. Организационная сущность управления

2. Характерные черты поведения в организации

3. Распределение полномочий и обязанностей

4. Характер организационных воздействий

5. Методы воздействий на поведение в организации

6. Трудовые критерии и оценки эффективности работы персонала

7. Практическое задание

7.1 Какими методами можно достичь лояльности сотрудников?

7.2 Какие крайности поведение руководителя могут проявляться в его управленческих отношениях?

7.3 Дезорганизующие факторы управленческого процесса



1. Организационная сущность управления

Если понимать организационное поведение прежде всего как управленческий процесс, то тогда важно выяснить, какую роль играют в нем руководители, которые по своей сути и являются его организаторами.

В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в "поле" его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные "сверху вниз" и "снизу вверх"). Любая организация, особенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений. Именно они и составляют основу организационного управления.

Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изменяющимся условиям.

Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически, на основе "измерения" шести типов управленческих ориентации руководителя (см. рисунок).

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия "сверху вниз":

* автократические -- работники подчиняются силе (воле) руководителя;

* технократические -- подчиняются производственному процессу;

* бюрократические -- подчиняются организационному порядку в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

* демократизаторскими -- руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

* гуманизаторскими -- уважает человеческое достоинство работников;

* инноваторскими -- предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

Если проанализировать "замеры" двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников -- на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на "мягкие" требования, а работников -- на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.

Возникает двоякая проблема, когда следует точно решить: при каких условиях следует жестко включать работников в производственную организацию, а при каких необходимо постепенно вовлекать в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и общих деловых целей; когда работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинтересовывать; в каких случаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких -- стимулирующую.

Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении обнаруживается в сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Это характерно для крупных фирм с филиалами на местах. У руководителей возникает бюрократическая концепция управления, которая отпечатывается в их сознании и мешает работать конструктивно в случае резкой смены курса. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформировавшиеся управленческие стереотипы трудно преодолеть. Руководитель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачивать человеческие ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.

Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций: "Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!" Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-"технари" с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем. Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию в его структуре исполнительности. Руководитель постепенно "сползает" к решению мелких проблем и начинает "тонуть" в текучке. В его сознании формируется такая установка, которая базируется на ожидании "сбоев" управленческого процесса. Особенно характерно это для руководителей технических служб.

Такая установка формируется в сознании руководителя и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у "технаря", могут быть упрощенные представления о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий, с управленческим взаимодействием по "горизонтали" на уровне межличностного общения. Помочь ему можно, перемещая по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях. Тогда из накопителя проблем он мог бы стать систематизатором, ориентируясь на их "стыковку", что очень важно в управленческой практике. Но руководителям-"технарям" нередко бывает трудно перестроиться на прогнозирование "сбоев", вызываемых внешней средой предприятия: их погруженность в организацию рабочего процесса "по отклонениям" очень велика. Технократическая установка питается представлениями о всемогуществе техники и компьютеризации управления, причем количественные критерии оценки преобладают над качественными. Формализованно-логические схемы могут стать определяющими в принятии управленческих решений руководителя-технократа.

Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе был у человека. И чем сильнее этот комплекс, тем громче и настойчивее "внутренний голос" зовет руководителя взять реванш.

Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе они сугубо индивидуалистические, а потому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие отношения: они "крутые", поскольку с ними тоже поступают "круто". Таков их ведущий защитный мотив.

Авторитарная установка формируется как "Я-образ" руководителя-одиночки, которую трудно смягчать его заместителям или исполнительным директорам. Авторитарные руководители предприятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это тип негативного руководителя, потерявшего "обратную связь" с работниками. Если образ "штабного" руководителя основан на "буферной стратегии" управления, которая может как-то смягчать искаженные управленческие отношения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя-"одиночки" является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку: "А являюсь ли я компетентным руководителем?" Чем больше критики в его адрес, тем больше у него сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложное самоутверждение: "Да, являюсь!" Такой руководитель очень скоро окажется в атмосфере недоброжелательства, а поэтому не сможет эффективно руководить фирмой.

Если в сознании руководителя доминирует демократизаторские, гуманизаторские и инноваторские ориентации, то это помогает ему осознать "поле" ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонализованных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, которая помогает найти "точки роста", определить "кризисные точки" и разработать варианты их преодоления.

Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках "большую семью", использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит прежде всего их творческие способности. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, считают, что каждый достоин уважения. Он может ценить межличностные отношения больше, чем деловые, и зачастую относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.

Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает "обратные связи" от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения "низовых" работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Особенно это проявляется тогда, когда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов. Но иногда он может увлекаться групповым обсуждением проблем, культивируя либерализм в управленческих отношениях.

Инноваторская ориентация руководителя проявляется в тех случаях, когда он поддерживает нововведения работников, накапливает банк инициативных предложений, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления. Он стремится корректировать работу всех под нововведения, зачастую побуждая критически ее переосмыслить. Иногда он требует быть постоянно в поиске, особенно тогда, когда важно найти новое решение. Однако бывает, что руководитель увлекается, навязывая нововведения работникам, внедряя их без учета преодоления психологических барьеров.

Однако возможны крайние варианты демократизаторских, гуманизаторских и инноваторских управленческих отношений. Это проявляется в излишней податливости руководителя давлению группового мнения, в боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания "не обидеть", "не ущемить", в постоянной модернизации и смене идей. Эта "сверхперсонализация" его управленческих отношений оборачивается в конечном счете постепенной потерей управляемости и растворением ответственности. Поэтому, делая акцент на персонализованных отношениях управления, важно не потерять чувство меры, тем более что сам руководитель может незаметно втягиваться в такие ситуации и тем самым "размывать" служебную дистанцию между собой и своими сотрудниками. Важно понимать, что необходимо оптимальное сочетание противоречивых управленческих отношений.

С другой стороны, нельзя попадать под удары "суперфор-мализованного" управления, когда бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют "точки роста" организации, способствуют возникновению "кризисных точек" и затрудняют разработку вариантов их преодоления. Суперформализованная система управленческих отношений руководителя характеризуется крайним проявлением всех трех составляющих.

Крайнее проявление управленческих отношений руководителя в формализованной зоне может приводить к конфликтам и уходу работников из фирмы. При опросах работников фирм выявилось, что такие ситуации вынуждают их увольняться даже тогда, когда устроиться на работу в другие фирмы они вряд ли смогут. Более подробный анализ показал, что бюрократическая концепция руководителя формируется прежде всего в зависимости от обстоятельств: технократическая -- от профессиональной сферы деятельности, автократическая -- от типа личности и приобретенного "крутого" жизненного опыта.



2. Характерные черты поведения в организации

Для эффективного управления поведением менеджеры должны различать типы индивидуальности.

Индивидуальность - набор определенных характерных черт, которые относительно устойчивы во времени.

Исследователями была разработана модель индивидуальности "большая пятерка", которая состоит из пяти основных характерных черт:

1. Экстраверсия (положительные эмоции, общительность, теплота в отношениях) - показывает, насколько человек способен испытывать положительные эмоции (его непредрасположенность к депрессиям). Экстраверты с большой вероятностью будут: испытывать удовлетворение от работы; положительно относиться как к организации, так и к занимаемой ими должности; проявлять общительность ко всем, кто связан с организацией (клиентами, поставщиками, партнерами);

2. Нервозность (беспокойство, замкнутость, уязвимость) - противоположность экстраверсии. Свидетельствует, насколько люди склонны к конфликтам, постоянной раздражительности и недовольству. Они отрицательно относятся к организации, ко всем окружающим и всегда видят только негатив. Данной чертой обладает каждый человек, но только в большей или меньшей степени. Люди с невысоким показателем нервозности будут даже полезны организации благодаря своему критическому мышлению. Люди с высоким показателем всегда очень резки и слишком критичны, их нрав неустойчив, часто испытывает сильные отрицательные эмоции;

3. Уживчивость (доверие, мягкость и прямодушие) - показывает, насколько легко человек может "сходиться" с другими. Для тех, у кого данный показатель высок, всегда характерны теплые отношения со всеми окружающими. А у кого низкий показатель - более характерны постоянные ссоры и недовольство другими. Они чаще идут на конфликт, проявляют недоверие и грубость;

4.Добросовестность (компетенция, порядок, трудолюбие и организованность) - характеризует, насколько человек тщательно, аккуратно, скрупулезно и настойчиво относится к своей работе. Высокий показатель говорит о хорошей дисциплинированности и организованности. Низкий, наоборот, свидетельствует о нестабильности, отсутствии самодисциплины;

5. Открытость к познанию - насколько человек оригинален в своих суждениях. Чем выше показатель, тем больше у человека свежих интересных идей, тем скорее он готов пойти на риск. Люди с низким показателем осторожны и нерешительны. Для них более свойственна рутинная и неинтересная работа, чем для людей с инновационным мышлением.

Указанная модель универсальна для людей всех возрастов, национальностей, обоих полов, религий.

Выделяют четыре основных типа поведения работника в организации:

1. "преданный и дисциплинированный член организации", характеризуется следующими чертами:

- полностью принимает ценности и нормы поведения, установленные организацией, и искренне старается вести себя в соответствии с ними;

- старается способствовать реализации интересов организации посредством своих действий;

2. "приспособленец", для которого характерны:

- неприятие ценностей организации;

- внешнее поведение, отражающее следование принятым в организации нормам и формам поведения;

- достижение состояния внутреннего комфорта при необходимости руководить или подчиняться;

- вероятность совершения действий, противоречащим интересам организации;

3. "оригинал", характеризующийся тем, что:

- он приемлет ценности организации, но не приемлет установленных норм поведения;

- часто испытывает трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководством;

- нуждается в предоставлении свободы выбора форм поведения для успешной работы в организации;

4. "бунтарь", которого отличают:

- неприятие ни ценностей организации, ни норм поведения;

- постоянное противоречие с окружающими и инициация конфликтных ситуаций;

- обусловленность такого рода поведения отсутствием соответствующих навыков и привычек, а также непониманием важности норм и ценностей поведения в организации.

Формы поведения:

Существуют следующие формы поведения:

1. целевое, которое подразделяется:

- на функциональное (это цели связанные с функциями);

- экономическое (определяется стремлением человека к достижению определенного уровня благосостояния).

Экономическая форма делится в свою очередь на три формулы поведения:

1) максимум доходов ценой максимума усилий;

2) минимум доходов при минимуме усилий;

3) максимум доходов при минимуме усилий;

2. стратификационное, основанное на стремлении личности изменить свой статус;

3 инновационное - для людей, которые проявляют творческое отношение к работе и пользуются своей изобретательностью в решении задач;

4. адаптационно-приспособительное, нацеленное на устранение конфликтов, ссор и стрессов в коллективе;

5.церемониально-приспособительное, связанное с необходимостью поддержания устойчивости структуры организации, ее традиций, обычаев и т.д.

Процесс социализации работника включает в себя следующие моменты:

- изменение установок, ценностей и форм поведения;

- адаптация к организационной среде, новым должностным обязанностям и рабочему коллективу;

- взаимное влияние сотрудников и руководителей.



3. Распределение полномочий и обязанностей

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.

Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации.

Организационные схемы, таблицы. Рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает "слабые места", накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики). управление полномочия персонал поведение

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе "Распределение обязанностей" должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).



4. Характер организационных воздействий

Все многообразие методов, используемых руководителем, может быть сведено к трем группам:

? методы организационного воздействия;

? методы материального и морального стимулирования;

? методы социально-психологического воздействия.

Методы организационного воздействия опираются на формальный авторитет, полномочия руководителя, а стимулирования и убеждения -- на использование материальных и духовных интересов работников.

В отличие от методов управления, где приоритет имеют экономические, среди методов воздействия руководителя основными являются организационные, которые должны органично сочетаться с методами материального и морального стимулирования и с методами убеждения.

Организационное воздействие основывается на власти руководителя, на его правах и на присущей организации дисциплине и ответственности. Использование мер стимулирования, убеждения, развития инициативы призвано подкрепить, развить, усилить администрирование.

Эффективное применение методов организационного воздействия предполагает, что в организации разработана четкая структура, определены функции, права и обязанности персонала.

При реализации методов организационного воздействия предполагается решение следующих задач.

Постановка задания и установление критериев его выполнения.

Постановка задания, отданные распоряжения должны быть понятны для исполнителя и не допускать двоякого толкования. При постановке задания необходимо обращать внимание на критерии оценки его выполнения, а в самом задании должны быть установлены показатели, по которым можно судить о том, выполнено ли задание и насколько эффективно.

Наделение полномочиями и ресурсами.

Основные элементы: распределение обязанностей, установление порядка работы, наделение исполнителя полномочиями, делегирование полномочий.

Под обязанностями понимают определенный круг действий, возложенных на какого-либо работника и безусловных для выполнения. При распределении обязанностей руководствуются критериями эффективности, под которыми понимают или степень достижения цели, или экономичность, минимум затрат, или соотношение результативности и экономичности.

Распределяя обязанности, учитывают объем и трудность работы, требуемую точность, срочность, повторяемость, время, необходимое для усвоения и понимания задания, и т.д.

При определении задания учитываются взаимоотношения подчиненных и руководителей друг с другом, особенности коллективов.

Для распределения заданий используется либо вертикальный, либо горизонтальный подход. При вертикальном подходе у исполнителя концентрируются все этапы одного задания, а при горизонтальном - у одного исполнителя стремятся концентрировать однотипные части разных заданий. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки.

Баланс между заданием и правами является одной из важнейших проблем организационного воздействия. Несмотря на то, что в общем виде полномочия работника определены должностной инструкцией, в каждом конкретном случае руководитель определяет полномочия, необходимые для выполнения именно этого задания.

Важнейшая составная часть прав в хозяйственной деятельности - это ресурсы, которыми располагает (или распоряжается) исполнитель, под которыми понимаются в широком смысле слова: кадры, средства производства, финансовые ресурсы, знания и навыки и т.д.

Установление ответственности.

При установлении мер ответственности необходимо стремиться достичь баланса между заданием и ответственностью, т.е. соответствия между характером задания, его важностью, срочностью и мерами ответственности. Кроме этого, важно соотношение прав и ответственности, ресурсов и ответственности.

Мотивация и инструктаж работников.

Руководитель при постановке задания опирается на свои полномочия, права, дисциплину. Тем не менее, отдавая те или иные распоряжения, он нередко подкрепляет их мерами материального и морального стимулирования, которые хотя и выходят за пределы организационного воздействия, но тесно с ним связаны.

Инструктаж - это обобщенное понятие, характеризующее разъяснение, убеждение, обучение. Он приобретает большое значение тогда, когда речь идет о новом для работника задании или о новом исполнителе, а также когда само задание дается в общей форме и исполнителю многое надо решить самому в процессе его выполнения.

Координирование деятельности исполнителя.

В процессе работы руководителю приходится в зависимости от складывающейся ситуации вносить изменения в характер деятельности исполнителя. При отдаче распоряжений в ходе работы необходимо учитывать то, что любые распоряжения должны быть объективно необходимыми; не должны наносить ущерб авторитету руководителя в глазах подчиненных; предусматривать и учитывать индивидуальные особенности отдельных исполнителей - квалификацию, активность, личные свойства, опыт, возраст; они должны способствовать живому сотрудничеству при выполнении задания.

Контроль за исполнением задания.

Независимо от того, какое было задание: большое или маленькое, важное или не очень, насколько успешно оно было выполнено, руководитель должен обязательно подводить итоги и четко фиксировать момент выполнения, обращая на это внимание исполнителя. Это не только позволяет поддерживать дисциплину, но и не дает возможность работнику не отчитываться о выполненном, но и о невыполненном поручении.

Организационное воздействие -- это звено в работе руководителя, которое оправданно и эффективно, если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, работа включена в общий план деятельности организации, определены исполнители и т.д.

При использовании методов материального стимулирования следует учитывать в первую очередь оценку результата работы. При этом руководители должны ориентироваться не только на результаты работы, качество и количество труда, но и на деловые качества работника.

Кроме этого, перед руководителем стоят другие задачи, решение которых необходимо для эффективного управления работниками:

? обеспечение взаимосвязи методов материального стимулирования с выполняемой работой и достигнутыми результатами;

? обеспечение соотношения различных форм материального стимулирования между собой;

? обеспечение простоты, ясности и четкости системы стимулирования, как в части поощрения, так и в части наказания;

? обеспечение восприятия работниками методов материального стимулирования;

? обеспечение сочетания материального стимулирования, как с моральным стимулированием, так и с организационным воздействием.

Применение форм морального стимулирования предполагает установление определенной дифференцированной связи между результатами управленческой деятельности и формой морального поощрения. Группа моральных стимулов объединяет, прежде всего, эстетические, морально-этические, воспитательно-педагогические стимулы.

Нравственные начала в деятельности руководителя проявляются в многообразии форм - это верность долгу и принципам, готовность нести ответственность, стремление заслужить личный авторитет и доверие у подчиненных, а также умение строить свои отношения на основе справедливости, искренности и доброжелательности.

В жизнедеятельности коллектива и управлении им велика роль как социальных, так и психологических факторов. И если социальное воздействие осуществляется путем целенаправленного формирования трудовых коллективов; использования методов управления индивидуальным поведением; коллективной деятельностью работников и их социальной активностью, то психологическое воздействие базируется на использовании методов психологического побуждения; учете индивидуальных особенностей работников и психологических аспектах деятельности человека.



5. Методы воздействий на поведение в организации

Методы управления - способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя - на возглавляемый им коллектив.

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т.д.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

* организационные (в том числе административно-правовые);

* экономические;

* социально-психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов.

Само словосочетание "управление поведением организации" указывает на необходимость воспринимать организацию как сложную большую живую систему, а ее субъекты (работников всех уровней) - как определяющий выживаемость и успех организации фактор. Эта точка зрения в мире, по крайней мере, в научной среде, уже может считаться возобладавшей, а доказывается такое положение вещей содержанием современных монографий и учебников по менеджменту, в которых большую часть занимает рассмотрение проблем поведения организаций и их субъектов. По сути, используемая в данной работе литература по менеджменту организации именно таким образом воспринимает и рассматривает организацию.



6. Трудовые критерии и оценки эффективности работы персонала

Трудовой критерий - это мера (или оценка) успешности работы. Без хорошего трудового критерия невозможно правильно поставить цель при приеме на работу, расстановке кадров, обучении, оценке деловых качеств или планировании повышения сотрудников. Ошибку, сделанную при приеме на работу, невозможно исправить, уволив сотрудника; доходит до того, что приходится повышать сотрудника в должности, даже если начальник предпочел бы его уволить. Кроме того, специалисты по трудоустройству и профориентации не могут помочь клиенту найти работу по определенной профессии или рекомендовать своего клиента потенциальному работодателю, если они не могут с некоторой долей вероятности указать, какие именно качества необходимы для успешной работы по конкретным профессиям.

При разработке трудового критерия необходимо ответить на два принципиальных и трудных вопроса:

а) Каковы составляющие успешной работы по конкретной специальности?

б) Насколько значим каждый из уже разработанных статистически измеримых критериев?

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда.

Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так:

1. Затраты труда

2. Результаты труда.

Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.



7. Практическое задание

7.1 Какими методами можно достичь лояльности сотрудников?

Все больше компаний начинает задумываться о способах повышения лояльности своего персонала. Создание лояльности у работников -- лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании. Не секрет, что лояльность сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники также готовы мириться с временными трудностями компании, они меньше сопротивляются организационным изменениям.

Практика показывает, что лояльность к компании существенно влияет на качество выполняемой работы, творческий подход к решению профессиональных задач, способность брать на себя дополнительные функции и ответственность, прикладывать максимум усилий для достижения общих целей.

Таким образом, говоря о лояльности работника, мы говорим о:

- Способности и готовности смириться с одними требованиями и глубоко принять другие.

- Стремлении сохранять свое рабочее место и выполнять должностные обязанности наилучшим образом.

- Соблюдении принятых правил.

В целом различают несколько высот лояльности:

- Лояльность на уровне внешних атрибутов. Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки. Большинство работников больших ресторанных сетей негативно относятся к обсуждению посетителями их заведений достоинств сетей-конкурентов. Но вне пределов кафе или ресторана, в которых работают, воспринимают хвалебные отзывы о последних более сдержанно и даже, порой, склонны разделить их. Что можно ожидать от лояльности на уровне внешних атрибутов? Немногого…

- Лояльность на уровне поступков, поведения. Проиллюстрировать эту высоту может следующий пример. Один из известных московских ресторанов заказал цикл тренингов по сервису и обслуживанию иностранных гостей. Занятия было решено проводить с каждой сменой отдельно - в их выходной. Необходимость дополнительного обучения была для официантов очевидна, по их же просьбе в тренинг был добавлен модуль с обслуживанием на английском языке, но смириться с выходом на работу в выходной смогли не все. Надо ли говорить, что лояльность на уровне поступков также имеет четко выраженные границы распространения. С другой стороны, в большинстве случаев просить большего от наемных работников не приходится.

- Лояльность на уровне удовлетворенности оплатой труда. Здесь можно привести негласный девиз данной высоты: "Вы хорошие, пока я получаю свои деньги". По-моему, все понятно. Вашего сотрудника может перекупить каждый, кто предложит ему чуть более чем "30 серебреников", и цена такой лояльности прямо пропорциональна самооценке сотрудника в рублевом эквиваленте. - Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, который весьма желателен для сферы обслуживания, но говорить о его сколько-нибудь массовом распространении в индустрии гостеприимства говорить пока не приходится. Впрочем, ресторану достаточно, чтобы лояльными на уровне убеждений были хотя бы 10 процентов персонала, в первую очередь, управляющий менеджмент.

- Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности, который (за редким исключением) может быть лишь у владельцев бизнеса.



7.2 Какие крайности поведение руководителя могут проявляться в его управленческих отношениях?

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия "сверху вниз":

* автократические -- работники подчиняются силе (воле) руководителя;

* технократические -- подчиняются производственному процессу;

* бюрократические -- подчиняются организационному порядку в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

* демократизаторскими -- руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

* гуманизаторскими -- уважает человеческое достоинство работников;

* инноваторскими -- предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в "разбухании" управленческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, непомерном расширении товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие проявления нарастают постепенно, незаметно и в конце концов "опрокидывают" фирму, если высшее руководство опоздает с принятием кардинальных инновационных решений. У руководителей возникает бюрократическая концепция управления, которая отпечатывается в их сознании и мешает работать конструктивно в случае резкой смены курса. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформировавшиеся управленческие стереотипы трудно преодолеть. Руководитель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачивать человеческие ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.

Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций: "Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!" Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-"технари" с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем.

Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию в его структуре исполнительности. Руководитель постепенно "сползает" к решению мелких проблем и начинает "тонуть" в текучке. В его сознании формируется такая установка, которая базируется на ожидании "сбоев" управленческого процесса. Такая установка формируется в сознании руководителя и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у "технаря", могут быть упрощенные представления о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий, с управленческим взаимодействием по "горизонтали" на уровне межличностного общения.

Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе был у человека. И чем сильнее этот комплекс, тем громче и настойчивее "внутренний голос" зовет руководителя взять реванш. Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя.

Если в сознании руководителя доминирует демократизаторские, гуманизаторские и инноваторские ориентации, то это помогает ему осознать "поле" ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонализованных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, которая помогает найти "точки роста", определить "кризисные точки" и разработать варианты их преодоления.

С другой стороны, нельзя попадать под удары "суперфор-мализованного" управления, когда бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют "точки роста" организации, способствуют возникновению "кризисных точек" и затрудняют разработку вариантов их преодоления. Суперформализованная система управленческих отношений руководителя характеризуется крайним проявлением всех трех составляющих. Крайнее проявление управленческих отношений руководителя в формализованной зоне может приводить к конфликтам и уходу работников из фирмы. При опросах работников фирм выявилось, что такие ситуации вынуждают их увольняться даже тогда, когда устроиться на работу в другие фирмы они вряд ли смогут. Более подробный анализ показал, что бюрократическая концепция руководителя формируется прежде всего в зависимости от обстоятельств: технократическая -- от профессиональной сферы деятельности, автократическая -- от типа личности и приобретенного "крутого" жизненного опыта.



7.3 Дезорганизующие факторы управленческого процесса

В одной из торговых фирм было проведено изучение дезорганизующих факторов поведения, которые мешали развернуть управленческий процесс в полную силу.

Все дезорганизующие факторы были представлены в основных блоках, характерных для управленческого процесса, но сначала оценивался общий "дезорганизационный фон". Было опрошено 15 руководителей торговых секций из 18. Их ответы давали возможность оценить предложенные факторы по 10-балльной шкале: 1 балл -- слегка мешает работе, 10 -- невозможно работать.

Оценка дезорганизующих факторов управленческого процесса (в 10-балльной шкале)

Дезорганизующие факторы	Количество баллов
1. Общие дезорганизующие факторы	2
Рассогласованность указаний со стороны Вышестоящего руководства	5,5
Детализация указаний	3,2
Вынужденная частота согласовании с вышестоящим руководством	6,4
Перегрузка заданиями	2,8
Срочность заданий	5,3
Выдача многих заданий одновременно	3,9
Сложность заданий	2,5
Аритмия	2,3
Неожиданность заданий	2,6
2. Информативные факторы
Неупорядоченность информация, поступающей "сверху"	4,6

Неупорядоченность информация, поступающей "снизу" 1,4

Дефицит необходимой информации, поступающей "сверху"	1,9
Дефицит необходимой информации, поступающей	1,2
"снизу"
Скопление информации, поступающей "сверху"	2,1
Скопление информации, поступающей "снизу"	1,1
Искажение информации	2,6
3. Управленческие решение
Запоздалое принятие решений вышестоящим
руководством	4,2
Поспешное принятие решений вышестоящим
руководством	3
Отмена решений вышестоящим руководством	1,3
Корректировка решений, принятых от вышестоящего
руководства	5,3
Ограниченность полномочий в принятии собственных
решений	8,5
Подотчетность многим вышестоящим руководителям	7,6
4.Организация исполнения решений вышестоящего руководства
Безоговорочное требование выполнить задание
Постановка в безвыходную ситуацию	4
Непринятие встречных предложений, непринятие	3,4
инициативы
Вмешательство в сферу моей компетентности	7,2
Требование выполнить то, что не входит в сферу моих	6,2
прямых обязанностей
С меня могут спросить за ошибки, допущенные в	5,2
других подразделениях фирмы	5,7
Нечеткость, неясность указаний	3,8
Передача решений в обход того звена, которым я
руковожу	1,1
5. Контроль исполнения решений
Требование переделать задание в связи с новыми
указаниями	5,2
Усложненность отчетности	2,2
Навязчивость напоминаний о выполнении заданий	2,1
Ориентация на поиск ошибок	6,1
Настойчивость требований перестроить работу	5,9
Требование выполнить задание любой ценой	5,1

В первом блоке, где представлены общие дезорганизующие факторы, наибольшую проблему представляют:

* вынужденная частота согласовании с вышестоящим руководством (6,4 балла);

* рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства (5,5 балла);

* срочность заданий (5,3 балла).

Срочность заданий оказывается следствием инноваторской установки управляющего торговым домом. Когда с его стороны поступают предложения воплотить в жизнь много новых идей, возникает ситуация, где всем приходится работать в авральном режиме.

Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства дезорганизует работу персонала, часто оказывается причиной переделок в работе, ведет к потере времени и снижению уровня продуктивности труда руководителей секций.

Вынужденная частота согласований с вышестоящим руководством является следствием импульсивного управления.

Более того, это приводит к потере гибкости и мобильности в работе руководителей секций, лишает их возможности проявить себя творчески и инициативно, что может повлечь за собой апатию и "наплевательское" отношение к делу. Другая отрицательная сторона этого фактора заключается в том, что управляющий, вынужден отвлекаться на решение мелких вопросов, оставляя в стороне проблемы перспективного управления.

Во втором блоке представлены дезорганизующие информативные факторы. Основной помехой управления были названы:

* дефицит необходимой информации, поступающей "сверху" (5,9 балла);

* неупорядоченность информации, поступающей "сверху" (4,6 балла).

Неупорядоченность информации, поступающей "сверху", может быть прямым следствием такого фактора, как рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства. Информация, поступающая хаотично, приводит к тому, что персонал перестает видеть перспективу своей работы, а также может быть дезинформирован о цели и содержании задачи.

Дефицит необходимой информации, поступающей "сверху", вероятно связан с тем, что "верхи" закрыты информационно, так как не считают нужным давать полную и необходимую информацию нижестоящим подразделениям. Даже такой факт, как незнание персоналом некоторых секций того, почему им урезали бонусы, может вести к столкновениям работников фирмы друг с другом. А это является одной из основных причин негативного морально-психологического климата в коллективе.

Третий блок рассматривает дезорганизующие факторы, связанные с принятием управленческих решений. Наибольший негативный эффект на управленческий процесс руководителей секций оказывают:

* ограниченность полномочий в принятии собственных решений (8,5 баллов);

* подотчетность большому количеству людей (7,6 балла);

* корректировка принятых решений вышестоящим руководством (5,3 балла).

Как показало интервью, проведенное после анкетирования, корректировка принятых решений вышестоящим звеном чаще всего связана с авторитарностью всех его руководителей. Установка на то, что "надо делать все так, как я сказал", не позволяет нижестоящим подразделениям реализовать творческий потенциал и действовать, исходя из собственного понимания проблемы, которое на деле может нести большой положительный "заряд", так как руководитель подразделения знает тонкости своей работы гораздо лучше, чем вышестоящей руководитель.

Подотчетность многим вышестоящим руководителям свидетельствует о плохо отлаженной системе принятии управленческих решений.

Из ответов на вопрос: "Скольким и кому по должности вы подчиняетесь реально, а не формально?", было выяснено, что в большинстве своем руководители подчинены управляющему, коммерческому директору, начальнику центра маркетинга, старшему менеджеру, менеджеру, начальнику отдела кадров, главному бухгалтеру. Получается семь человек. При этом распоряжения, поступающие от них, могут противоречить друг другу, что вносит дезорганизацию в работу нижестоящих руководителей.

Ограниченность полномочий в принятии собственных решений оказалась ключевым дезорганизующим фактором управленческого процесса.

...