Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Поняття та основні складові матричної організаційної структури управління

2. Переваги та недоліки матричної структури

3. Використання матричних структур управління

Висновки

Список використаної літератури

Додаток

Вступ

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління "(ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. [1]

Під структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей.

Існують такі типи організаційних структур управління:[2]

- лінійна;

- фукціональна;

- лінійно-функціональна;

- дивізіональна;

- матрична.

В цьому рефераті я розглянула матричну організаційну структуру управління. Її поняття, основні складові, переваги та недоліки, порівняно з іншими структурами управління, а також де використовується матрична організаційна структура управління.

1. Поняття та основні складові матричної організаційної структури управління

Останніми десятиліттями розвинулася, так звана матрична організаційну структуру управління.

Матричная структура є комбінацію два види поділу: створюється шляхом поєднання лінійної і програмно-цільової структур. При функціонуванні програмно-цільової структури, у якій вплив спрямований на виконання певного цільового завдання, у вирішенні якого беруть участь всі ланки організації.[1] управління дивізіональний матричний організаційний

Уся сукупність робіт з реалізації заданої кінцевої мети розглядається з позицій досягнення цієї мети, передбаченої програмою. Велика увага концентрується не на вдосконаленні окремих підрозділів, скільки на інтеграції всіх видів діяльності, створення умов, які добре впливають на ефективне виконання цільової програми. У цьому керівники програми відповідають за її реалізацію загалом, і за координацію і за якісне виконання функцій управління.

Відповідно до лінійної структури (за вертикаллю) будується управління з окремим сферам діяльності організації: НДДКР, виробництво, збут, постачання тощо.[3]

У межах програмно-цільової структури (за горизонталлю) організується управління програмами (проектами, темами).

Управління програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, що відповідають за координацію всіх зв'язків за програмою і своєчасне досягнення її цілей. Керівники вищого рівня звільняються від необхідності приймати рішення з поточного питання. Внаслідок цього на середньому і нижньому рівнях підвищується оперативність управління з якості виконання конкретних операцій та процедур, тобто помітно зростає роль керівників спеціалізованих підрозділів у організації робіт з чітко визначеної програми.

При матричної структурі управління керівник програми (проекту) керує підлеглими, але вони підпорядковані не тільки основному керівнику, а й лінійним керівникам. Основний керівник визначає, коли має бути зроблена робота по конкретної програмі. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Створення матричної організаційної структури управління вважається доцільним у разі, якщо є необхідність освоєння низки нових складних виробів за короткі терміни, впровадження технологічних нововведень, і швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.

Застосовуються матричні структури у таких областях:[4]

-Багатопрофільні підприємства з значним обсягом НДДКР;

-Холдинговие підприємства.

-Матричние структури управління,які доповнюють лінійну організаційну структуру, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш гнучких і політично активних програмно-цільових структур управління. Вони націлені на підйом творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підйому ефективності виробництва.

Основними завданнями менеджменту при матричної структурі управління є:[2]

1) Забезпечення єдиної інноваційної політики в всіх продуктових групах;

2) Виділення складу функціональних служб і підрозділів;

3) Ретельна підготовка положень по відділах і посадових інструкціях;

4) Розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію;

5) Забезпечення централізованого управління об'єктів.

Матричние структури з'явилися у 50-60-ті ХХ ст. роки у невеликих за величиною авіакосмічних фірмах США. Вони були надто малими, щоб ефективно використати суто проектну (зазвичай дорогу) структуру. У корпораціях "Дженерал електрик", "Шелл Ойл" та інших було проведено експерименти по накладенню проектної структури на функціональну. Отримана схема має вигляд матриці (грати), що з клітин. Відповідно до лінійної структурою (за вертикаллю) будується управління з окремим сферам діяльності організації: НДДКР, виробництву, збуту, постачання. Відповідно до програмно-цільовий структурою (за горизонталлю) організується управління програмами (проектами, темами).[5]

При матричної структурі управління щодо горизонтальних зв'язків необхідні:

- добір та призначення керівника програми (проекту), їхніх заступників щодо окремих підсистем відповідно до структури програми;

- визначення та призначення відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому підрозділі;

- організація спеціальної служби управління програмою.

Задля більшої роботи у рамках матричної структури потрібно провести зміни у виробничої структурі; створити у материнської компанії спеціальні цільові підрозділи, що об'єднають провідних спеціалістів спільної розробки основних ідей програми.

При матричної структурі управління керівник програми (проекту) працює безпосередньо не підлеглими йому фахівцями, підлеглі лінійним керівникам. Він основному визначає, що коли має зроблено по конкретної програмі. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Проблеми, які виникають під час встановлення пріоритетних завдань й розподілу часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми і ускладнювати досягнення її довгострокових цілей. Задля більшої координації робіт у умовах матричної структури управління центр управління програмами покликаний пов'язувати виконання управлінських процедур окремими функціональними і лінійними підрозділами.[6]

Матричні структури управління, які доповнюють лінійно-функциональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найактивніших і динамічних і програмно-цільових організаційних форм управління, які націлені на підйом творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підйому ефективності виробництва з урахуванням прискорення темпів його технічного розвитку, забезпечує зростання продуктивність праці, зниження витрат виробництва та поліпшення якості своєї продукції.[8]

Матричная структура, побудована з урахуванням принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділи, що надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовій програми), з іншого, - керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями. Під час такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних підрозділів, котрі підпорядковуються йому тимчасово або по обмежеому колу питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб).

Перехід до матричної структури охоплює не всю організацію, а лише значну її частину, причому успіх тут у значній мірі залежить від наяновсті у керівників якостями менеджерів і здатні виступити у ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структури організаціях досить значні, що свідчить про їхню ефективность, хоча система подвійного (а деяких випадках навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблеми з управлінням персоналом та її ефективним використанням.

У нашій країні матричні структури успішно використовувались у тому випадку, коли із ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їхньої матеріальної зацікавленості у реалізації проектів і цільових програм. Гнучкі оргструктури "спрацьовують", якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю та розподілу ресурсів, не вводять нові умови матеріального стимулювання розробників.

За такої структури встановлюється поділ прав менеджерів, здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, керівних виконанням проекту, і найважливішим завданням вищого начальницького складу компанії.

Основоположним принципом в матричному підході побудування організаційних структур управління є не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їх взаємодії в цілях реалізації тієї чи іншої програми чи розв'язання певної проблеми.[7]

Це вимога виконується за рахунок зарплати, що у матричної структурі паралельно з функціональними і лінійними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) на вирішення конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи формуються з допомогою фахівців підрозділів, що є різних рівнях управлінської ієрархії. Отже, головними принципами формування матричної структури є розвинена мережа горизонтальних зв'язків, численні перетину яких із вертикальною ієрархією утворюються з допомогою взаємодії керівників проектів із керівниками функціональних і лінійних підрозділів.

Матрична структура управління може бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє зі двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підпорядковуються йому на тимчасової основі, і уздовж обмеженого кола питань. У цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другий випадок керівнику проекту можуть підпорядковуватися тимчасово лише виконавці з відповідних функціональних підрозділів.[6]

На малюнку (Додаток 1) дано приклад простої матричної структури. У підприємницької фірмі одночасно здійснюються створення умов та випуск трьох продуктів, кожний у тому числі відповідає окремий керівник. Усі чотири групи службовців виконують повну ланцюжок функцій, від створення продукту до виробництва та продажів.

2. Переваги та недоліки матричної структури

Керівники проектів, у матричної структурі відповідають загалом за інтеграцію всіх видів роботи і ресурсів, які стосуються даному проекту. Керівники проектів зберігають у себе право визначати пріоритетність і продовжити терміни того чи іншого завдання, тоді як керівники структурних підрозділів можуть лише вибирати методику рішення.[10]

Достоїнствами матричної структури є:

- інтеграція різних видів діяльності компанії, у рамках реалізованих проектів, програм;

- отримання високоякісних результатів великої кількості проектів, програм, продуктів;

- значна активізація діяльності керівників держави і працівників управлінського апарату внаслідок формування проектних (програмних) команд, котрі активно взаємодіють із функціональними підрозділами,

- залучення керівників всіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, по прискореному технічному вдосконаленню виробництва;

- зменшення навантаження керівників вищого управління через передачу повноважень прийняття рішень на середній рівень за збереження єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на рівні;

- посилення особистої відповідальністі конкретного керівника за проект (програму) загалом, і над його елементи;

- досягнення більшої гнучкості і скоординованості робіт, ніж у лінейно-функціональних і дивізіональних організаційних структурах управління, тобто краще й швидше реагування матричної структури зміну довкілля;

- подолання внутрішньоорганізаційних бар'єрів, не заважаючи розвитку функціональної спеціалізації.

Попри перелічені вище гідності аналізованого виду структур управління, слід зазначити скептичне ставлення щодо нього багатьох фахівців і, практиків. Розробка матричних структур часто-густо сприймається як досягнення розвитку управлінської теорії, що з працею реалізується практично.

Наведемо перелік недоліків матричних структур: 11]

- складність матричної структури для практичної реалізації, на її впровадження необхідна тривала підготовка працівників й гарантована відповідна організаційна культура;

- структура складна, громіздка не лише у впровадженні, а й у експлуатації;

- вона є важкою й іноді незрозумілою формою організації;

- у зв'язку з системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів; у межах структури породжується двозначність ролі керівників, що створює напруження у стосунках між членами колективу компанії;

- у межах матричної структури спостерігається тенденція до анархії, за умов її дії нечітко розподілені функції між її елементами;

- з цією структури характерна боротьба влади, у її рамках нечітко визначено владні повноваження;

- заважає досягненню високоякісних результатів двозначність і втрата відповідальності;

- під час використання матричної структури виникають проблеми з перспективним використанням фахівців у даної компанії;

- спостерігається часткове дублювання функцій;

- невчасно приймаються управлінські рішення; зазвичай, характерно групове прийняття рішень;

- відзначається конформізм до прийняття групових рішень;

- порушується традиційна система взаємозв'язків між підрозділами;

- за умов матричної структури виконання фукцій уповільнюється, і практично немає повноцінного контролю за рівнями управління;

- структура вважається абсолютно неефективною у кризові періоди.

3. Використання матричних структур управління

Аналіз підприємництва інших країнах показав, що використання проектних і матричних структур доцільно за таких умов:[12]

- Коли розроблюваний проект може бути унікальним; робота з нього має носити рутинний характер.

- Коли має місце часта зміна асортименту чи технології.

- Робота групи над проектом має проводитися обмежений час. Щойно починається серійне виробництво вироби, подальша робота з його вдосконаленню ведеться у звичайних функціональних відділах.

- Коли проблема вирішується спільними зусиллями члени групи.

З використанням подібних схем управління полягатиме у тому, щоб домогтися безконфліктності управління: забезпечити необхідний доступ до ресурсів, не створюючи труднощів.[9]

Говорячи про одночасноме підпорядкування одних і тих же елементів структури кільком керівникам, потрібно поставитися дуже обережно до розуміння суті цього феномена. При цьому порушується принцип єдиноначальності. Проте, добре відомо, що примітивне порушення цього принципу з великою ймовірністю призводить до втрати керованості: на ті важелі, у якому одночасно сходяться команди з кількох незалежних джерел, втрачає здатність ефективного функціонування. Тоді, у чому річ? Чому порушення єдиноначальності не руйнує матричні схеми управління?

Суть матричного управління у цьому випадку таки спирається на суворе узгодження інтересів кількох начальників, які претендують на доступ до однакових ресурсів. Така вимога дозволяється з урахуванням гнучкої диспетчеризації доступу. Вона здійснюється або старшим менеджером (можливо, Головним менеджером) або з урахуванням встановлених регламентів, а найчастіше -- комбіновано.[12]

Зазначимо наступну обставину: незалежно від цього, як різні начальники поділяють (диспетчеризируют) у часі процеси управління, але в останнього завжди є один постійний керівник. Насправді це вирішується досить легко: структурна одиниця (наприклад, відділ), очолюваний таким менеджером, постійно входить у інший, більш загальний елемент організаційної структури (наприклад, у керування). Інакше неминучою періодичністю виникатиме ситуація, коли такий менеджер виявиться поза потоків команд, тобто, стане фактично некерованим. У крайньому випадку, як це подекуди буває практично, де він буде підпорядкований безпосередньо самому Головному менеджеру. На структурних схемах організацій з матричним принципом побудови добре видно, що хоча б елемент схеми може отримувати накази від різних керівників. Схема як така виключає можливість одночасного (одномоментного) отримання таких наказів.[11]

У той самий час, нормальна організація управління потребує, аби такі накази не суперечили одна одній. Основною складністю у реалізації матричного принципу необхідність гармонійного суміщення кількох потоків команд, які, у принципі, звісно, можуть перетнутися лише в одній точці структури.[13]

Висновки

-Матричні структури управління отримали найбільш широке застосування та розвитку насамперед у аерокосмічній промисловості, де виникла об'єктивна необхідність у координації діяльності значної частини окремих промислових фірм реалізації унікальних великомасштабних проектів і програм, які обмежені часом і виділених фінансових коштів.

-Матричні структури управління сприяють проведенню частих перебудов, пов'язаних із упровадженням новітніх технологічних процесів і більше продуктивного технологічного устаткування, що веде до змін у організаційну структуру управління фірмою загалом.

При перехіді до матричної структури управління найбільший економічний ефект досягається у великій промисловісті і багатозаводських промислових комплексах, що випускають складну продукцію.

Типи матричних структур дуже різні, що дозволяє вибирати найвдалішу структуру з урахуванням сфер зовнішньої та особливостей виробництва. Це найпростіші форми координації робіт по розвитку в науково-дослідницькою організаціях; внутрішньофірмових і заводських проблемно-цільових форм управління, застосовувані на вирішення локальних завдань; складні проектні й програмні (по продукту) матричні структури. Усі вони орієнтовані на прискорення і запропонування ефективного рішення поставленої конкретної мети (завдання).

Список використаної літератури:

1.Анискин Ю. П. Загальний менеджмент: Підручник. - М.:РМАТ, 2002.

2.Веснин У. Р. Основи менеджменту. - М.: Інститут міжнародного правничий та економіки, 2003 р.

3.Герчикова І.Н. Менеджмент: Підручник для вузів. - М.: ">Юнити", 2005 р.

4. Глухів В.В. Менеджмент: Підручник для вузів.-Спб.: "Пітер", 2006р.

5. Джеймс Х.Доннелли-мл. «Організації: поведінка, структура, процеси». - М.:Инфра - М, 2000 р

6. Ігнатьєва А.В.,Максимцов М.М. Дослідження системам управління:Учеб. посібник для вузів. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

7.Кабушкин Н.І. «Основименеджмента».-Минск: «Нове знання», 2000 р.

8.Квартальнов У. А. Стратегічний менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 2003.

9. Корольов У. Менеджмент. Підручник. - М.: "Экономистъ", 2005 р.

10.КоноковД.Г.,Рожков М.А. Організаційна структура підприємств. М.:ИСАРП. 2003.

11. КоротковЭ.М. Дослідження системам управління. -- М.: «>ДеКА», 2000.

12.ЛафтаДж.К. Теорія організації.Уч.пос. М.:Инфра-М. 2006.

13.Новоженов Д. Організаційні структури у російській економіці // Економіст. - 2003.

Додаток

Схема матричної організаційної структури управління.

Размещено на Allbest.ru