Исследование национально-исторических и социально-экономических предпосылок формирования и становления модели менеджмента в Германии

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

в г. Железнодорожном Московской области

(Филиал РГГУ в г. Железнодорожном)

Исследование национально-исторических и социально-экономических предпосылок формирования и становления модели менеджмента в Германии

Курсовая работа студента направления/специальности Менеджмент

Железнодорожный 2013

Содержание

Введение

Глава 1. История и основные характеристики немецкой модели менеджмента

Глава 2. Участники немецкой модели

Глава 3. Структура владения акциями в немецкой модели

Глава 4. Законодательная база немецкой модели

Глава 5. Требования к раскрытию информации в немецкой модели

Глава 6. Действия корпорации, требующие одобрения акционеров, в немецкой модели

Заключение

Список используемых источников и литературы

Введение

Примерно в начале 70-х годов в зарубежной литературе по менеджменту появилось понятие "национальные особенности менеджмента", с помощью которого начали обозначать то самобытное, своеобразное и неповторимое, что свойственно системе и процессу управления, работе руководителей в данной стране.

Немецкая модель менеджмента используется в немецких и австрийских корпорациях. Некоторые элементы этой модели присутствуют также в Нидерландах и Скандинавии. Кроме этого, недавно некоторые корпорации Франции и Бельгии также начали применять элементы немецкой модели.

Объектом исследования является немецкий менеджмент и его специфика, а предметом исследования его национально-исторические и социально-экономические предпосылки формирования и становления.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена важностью изучения зарубежных моделей менеджмента для последующего использования опыта западных коллег в российском менеджменте. Иными словами, создание собственной модели менеджмента требует изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике, но не бездумного его перенесения на отечественную почву, а с другой -- использования его лучших достижений в своей деятельности.

Национальные особенности управления организацией важны по следующим причинам:

1. в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. В процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их стране;

2. опыт зарубежных компаний может быть полезным в других странах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением экономических связей отдельных стран;

3. при поиске работы за границей требуются знания о принципах управления деятельностью людей в данной стране.

В Европе важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского и в том числе немецкого менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от российского и американского менеджмента состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций.

На сегодняшний день действуют три основные модели построения системы бизнес - образования. Первая, традиционная, которую можно назвать немецкой, основана на идее подготовки квалифицированного руководителя. В рамках этой модели выделяется, во-первых, высшее профессиональное образование, во-вторых, повышение квалификации руководителей. Последнее ставит своей целью приобретение слушателями специальных знаний и умений, которые необходимы для конкретной работы в области управления. Вторая модель, американская, основана на формировании так называемого профессионального менеджера. Она предполагает получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе уже имеющегося диплома об общем высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности. Также важен опыт практической работы. В Японии существует три школы бизнеса для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции "обучение посредством опыта", планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму.

Цель работы, составить ясное представление о немецкой модели менеджмента и ее применении в отечественной науке управления.

Задачи работы, изучить исторические предпосылки становления менеджмента в Германии и влияния на него социальных и экономических аспектов.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, основной части и заключения. В основная часть разделена на шесть подглав в каждой из которых раскрывается отдельная тема, связанная с основной идеей работы.

Обзор литературы. О немецком менеджменте написано большое количество монографий. Большинство, разумеется, на немецком языке. В данной работе использована книга В. Штеля «Менеджмент», в которой рассмотрены исторические предпосылки развития немецкого менеджмента, его особенности и развитие. При подготовке курсовой работы также были использованы учебник О.С. Виханского О.С. «Менеджмент», в котором менеджменту Германии уделено несколько страниц. Стоит также отметить книгу А. И. Погорелецкого «Экономика зарубежных стран», посвященную методам управления в различных государствах, в том числе и в Германии. Подобная ей книга «Западноевропейские модели социально-экономического развития» также была использована при подготовке работы. Книга В. Е. Зарицкого «Экономика Германии: путь по лестнице, ведущей вниз» содержит главы, посвященные особенностям менеджмента Германии, но особое внимание в ней уделено экономическим аспектам.

Глава 1. История и основные характеристики немецкой модели менеджмента

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера (1864-1920). М.Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу.

Концепция бюрократической рационализации, разработанная М.Вебером, явилась составляющей становления классического менеджмента. Он считал, что компании должны управляться на безличной, рациональной основе, названной им "бюрократической" Staehle W. H. Management. 7. Auflage, Mьnchen. 1994, S. 153.. По мнению Вебера, бюрократия - это система управления не на основе личных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов по определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М.Веберу, подразумевала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели полностью был связан правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция включала: четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников; введение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Это были прогрессивные базовые положения, характеризовавшие суть менеджмента.

М.Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции:

1. должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении вышестоящей. Объем власти и объем полномочий по мере движения вверх возрастает;

2. отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением;

3. все административные акты и решения оформляются в письменном виде;

4. менеджеры не являются собственниками организации; они - наемные сотрудники; работающие только в интересах самой организации, а не в интересах отдельных персон и групп;

5. менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать их надежность. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контролю для достижения поставленных целей.

6. важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рациональность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

Не отрицая ряда недостатков теории М.Вебера, следует отметить, что она является вполне актуальной и сегодня. Теория рационализации М.Вебера имела многих последователей, в том числе и в менее развитых странах.

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента:

1. стимулирование профессиональной подготовки играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

2. Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент в Германии не считался отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х годов были редкостью Зарицкий В.Е. Экономика Германии: путь по лестнице, ведущей вниз. - М., 2003, С. 34.. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы чаще используется прилагательное internehmerisch (предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий).

В 1980-х годах были созданы две бизнес-школы, преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются программы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рейтингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров типично высшее техническое образование. Они намного меньше предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство менеджеров Германии даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, они убеждены, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

3. Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами немецкой организации.

Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т.п. - все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

4. Расширенный объем ответственности и полномочий. Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата. Г.Хофстеде пишет, что высококвалифицированным и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для "мотивации" менеджер американского типа Зарицкий В.Е. Экономика Германии: путь по лестнице, ведущей вниз. - М., 2003, с. 147.. Они считают, что руководитель должен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении технических проблем.

5. Лояльность менеджеров. Среди немецких менеджеров меньше распространена смена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Для немцев длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции.

Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или "теневых работников". В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т.п. служебные обязанности выполняются заместителями.

6. Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и последующее обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование и инновации. Такая стратегия может реализовываться различными путями: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестирование в НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые тратят большую часть доходов на финансирование НИОКР.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами, НИИ и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследований. Еще один немецкий феномен - это Ассоциация производителей в машиностроении (VDMA). Состоящие в ней предприятия и организации платят 0,5% Менеджмент и рынок: германская модель. - М., 1995, с. 54. своих годовых доходов в исследовательский фонд, средства которого расходуются на отраслевые НИОКР.

7. Эффективные трудовые отношения. Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

8. Формализованный производственный менеджмент. Немецкие менеджеры придают значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность - точное определение роли и правил - особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность.

Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Две из них - это состав совета директоров и права акционеров. Во-первых, немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного совета: чиновники корпорации, т. е. внутренние члены) и наблюдательного совета (представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты раздельные: нельзя быть одновременно членом Правления и наблюдательного совета. Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами. В-третьих, в Германии узаконены ограничения прав акционеров: ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и которое может не совпадать с числом акций, которыми он владеет.

Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансирование акционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению с мощью немецкой экономики. Процент индивидуальных акционеров в Германии низок, что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны. Система в какой-то степени является противоречивой в отношении к мелким акционерам: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, с другой, позволяет корпорациям налагать ограничения на права голоса.

Глава 2. Участники немецкой модели

Немецкие банки и в меньшей степени немецкие корпорации являются ключевыми участниками в немецкой модели управления. Банк играет несколько ролей: он выступает акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств, депозитарием и голосующим агентом на ежегодных общих собраниях акционеров.

В Германии корпорации также являются акционерами и могут иметь долгосрочные вложения в других неаффилированных корпорациях, т. е. корпорациях, не принадлежащих к определенной группе связанных (коммерчески или промышленно) между собой корпораций.

Глава 3. Структура владения акциями в немецкой модели

Основными акционерами в Германии являются банки и корпорации Погорелецкий А.И. Экономика зарубежных стран. - СПб., 2000, с. 87..

Двухпалатное правление - уникальная черта немецкой модели. Немецкие корпорации управляются наблюдательным советом и Правлением. Наблюдательный совет назначает и распускает Правление, утверждает решения руководства и дает рекомендации Правлению. В Уставе корпорации оговариваются документы, требующие утверждения на наблюдательном совете. Правление несет ответственность за ежедневное руководство корпорацией.

Правление состоит исключительно из сотрудников корпорации. В наблюдательный совет входят только представители рабочих (служащих) и представители акционеров.

Состав и численность наблюдательного совета определяются Законами о промышленной демократии и о равноправии служащих; эти законы определяют также количество представителей, выбранных рабочими (служащими) и количество представителей, выбранных акционерами.

Численность наблюдательного совета устанавливается законом. В небольших корпорациях (численностью менее 500) акционеры избирают весь Наблюдательный совет. В средних корпорациях (размер корпорации зависит от размера фондов и средств и количества сотрудников) сотрудники избирают одну треть наблюдательного совета, состоящего из 9 человек. В больших корпорациях сотрудники избирают половину наблюдательного совета, состоящего из 20 человек Там же..

Следует обратить внимание на то, что существуют два основных отличия немецкой модели от японской и американской:

1. численность наблюдательного совета устанавливается законом и не подлежит изменению;

2. в наблюдательный совет входят представители рабочих (служащих) корпорации.

Членами наблюдательного совета обычно являются представители банков и корпораций, т. е. крупных акционеров.

Глава 4. Законодательная база немецкой модели

В Германии существуют сильные федеральные традиции. Федеральные и местные законы оказывают влияние на структуру управления акционерными обществами. Федеральные законы включают в себя законы об акционерных обществах, законы о фондовых биржах, коммерческие законы, а также перечисленные выше законы о составе наблюдательных советов. Однако регулирование деятельности бирж является прерогативой местной власти. Федеральное агентство по ценным бумагам было создано в 1995 г. Особенности национального менеджмента [Текст]/ А.Б.Бахур //Менеджмент в России и за рубежом. - 2005.-№ 5. с. 14. Оно и дополнило недостающий элемент немецкого законодательства.

Глава 5. Требования к раскрытию информации в немецкой модели

В Германии разработаны достаточно строгие правила раскрытия информации. Корпорации должны предоставлять в годовом отчете или на общих собраниях разнообразную информацию, включая финансовую, данные о структуре капитала, ограниченную информацию о каждом кандидате в наблюдательный совет, информацию о вознаграждениях, выплачиваемых членам Правления и наблюдательного совета, данные об акционерах, владеющих более 5% акций корпорации Менеджмент и рынок: германская модель. - М., 1995, с. 87.; информацию о возможном слиянии или реорганизации; предлагаемые поправки к Уставу; а также имена лиц или название корпораций, приглашаемых для аудиторской проверки.

Основное отличие немецкой системы финансовой отчетности состоит в том, что немецким корпорациям разрешается иметь значительную нераспределенную прибыль, что позволяет корпорациям занижать свою стоимость.

Глава 6. Действия корпорации, требующие одобрения акционеров, в немецкой модели

Действия корпорации, требующие одобрения акционеров, - это распределение чистого дохода (выплата дивидендов, использование средств), ратификация решений Правления и наблюдательного совета за прошедший финансовый год, выборы наблюдательного совета, назначение аудиторов.

Если акционеры хотят предпринять какие-либо юридические акции против отдельных членов или против Совета в целом, они откажутся от ратификации решений совета за прошедший год.

В отличие от американской и японской моделей акционеры не имеют права изменять численность или состав Наблюдательного совета.

Другими действиями, также требующими одобрения акционеров, являются: решение об осуществлении затрат (что автоматически признает преимущественные права, если только не отклоняется акционерами), сотрудничество с филиалами, поправки и изменения к Уставу, повышение верхнего предела вознаграждения членам Наблюдательного совета. Внеочередные действия, требующие одобрения акционеров - это слияние, покупка контрольного пакета акций и реорганизация.

Заключение

Подводя итоги можно сделать выводы, что немецкий стиль управления является своеобразным и специфичным и по своим чертам отличается от других национальных стилей.

Немецкий менеджмент по-своему обеспечивает высокую эффективность производства и, следовательно, прибыль.

Однако вопрос о возможности переноса немецкой управленческой практики представляется неочевидным, считается, что на этом пути есть определенные трудности. Во-первых, это культурные различия. Другая причина состоит в зависимости немецкого стиля от институциональных факторов. Многие из его уникальных свойств (например, специфика трудовых отношений) действенны в конкретной деловой системе и поэтому не могут более или менее легко переносится в другие страны; будучи продуктом истории и культуры Германии, вряд ли они могут быть воспроизведены где-то еще. Исследователи называют только две страны со схожим культурным профилем, где возможно применение немецкой управленческой модели - это Австрия и Швейцария.

Это подтверждает, что невозможно перенять своеобразие другого национального стиля, можно только заимствовать некоторые элементы и пытаться освоить их с учетом своего национального стиля.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С. Менеджмент [Текст]: учебник/ О.С.Виханский - М.: МГУ, 2007. 438 с.

2. Менеджмент и рынок: германская модель. - М., 1995. 286 с.

3. Западноевропейские модели социально-экономического развития.- М., 2000.

4. Зарицкий В.Е. Экономика Германии: путь по лестнице, ведущей вниз. - М., 2003. 213 с.

5. Особенности национального менеджмента [Текст]/ А.Б.Бахур //Менеджмент в России и за рубежом. - 2005.-№ 5.

6. Погорелецкий А.И. Экономика зарубежных стран. - СПб., 2000. 421 с.

7. Staehle W. H. Management. 7. Auflage, Mьnchen. 1994, 340 S.

Размещено на Allbest.ru