Проблема эффективного управления человеческими ресурсами в организациях в условиях становления отечественной модели социально-экономического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время планирование кадров во многих отечественных и зарубежных организациях является интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в наиболее развитых странах в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель хотел получить в любой момент необходимое ему число рабочей силы, для использования которых не требуется долгой специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требования ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

Позднее в 70-80-е годы в управлении начал применяться систематический анализ перспективных потребностей фирм и организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время большинство компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб планирование человеческих ресурсов и управление ими.

Изменения, которые происходят, в большинстве случаев связаны с тем, что экономические реформы необратимы и осуществляется движение к здоровой конкуренции, эти изменения обязывают компании уделять много внимания аспектам управления кадровой политикой, которая имеют базу в научно обоснованном планировании. фирма персонал работоспособность

Уже не секрет, что в основе всех отрицательных моментов наших преобразований, список их чрезвычайно велик, лежит соответствующая деятельность людей (использование людских ресурсов или “человеческого капитала”).

В моей курсовой работе рассматривается проблема эффективного управления человеческими ресурсами в организациях в условиях становления отечественной модели социально-экономического менеджмента исходя из тенденций мирового менеджмента и конкретного опыта.

Глава 1. Работа фирмы, понятия, цели

Организации окружают нас везде. В них (учебные заведения, детские сады, учреждения, предприятия) люди проводят большое количество своего времени. Продукцию и услуги производят организации, их потребляет человечество и вследствие живет и развивается; организации так же определяют условия жизни и осуществляют контроль над их соблюдением; они дают возможность выражать и реализовывать собственные взгляды и интересы. Когда мы рассматриваем организацию как абстрактное понятие, то она представляет собой объединение людей, которые совместно работают для достижения определенных целей.

Организация чаще всего открывается для исполнения ясно определённой функции и выступает как социальный институт с известным статусом и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целенаправленного воздействия на объект, тогда понятие организации совпадает с понятием управления. Организация может означать упорядоченность какого-либо объекта в плане типа связей, структуры и строения.

Организация создается в виде инструмента для решения общественных задач и для достижений своих целей. Она становится как человеческая общность. С этих позиций организация представляет собой совокупность социальных групп, статусов, норм, а также отношений лидерства, отношений сплоченности-конфликтности.

С точки зрения уже существующих теорий, организации бывают бюрократические и диалектические то есть кооперативные. Верховной организационной структурой является бюрократическая организация. Она отличается от других тем, что индивидуума наделяют правом осуществлять полномочия. В процессе эволюции бюрократическая организация прошла долгий путь, от формирования индивидуума, до обратной зависимости, то есть состояния, когда индивидуум принимает участие в формировании организации.

1.1 Управление персоналом организации

Основной фактор любой фирмы - работающие в ней люди, которые являются неотъемлемой частью всей организации в целом.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она содержит в себе разработку концепции и стратегии политики кадров, методов и принципов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной полемике. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом .

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

-- формировании системы управления персоналом;

-- планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

-- проведении маркетинга персонала;

-- определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для правильного исполнения своих обязанностей работники обязаны иметь следующие навыки:

-- знанием сферы деятельности организации;

-- профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

-- способностью к обучению и развитию;

-- способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, деловую оценку персонала при приеме и аттестации, отбор и прием персонала; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; профориентацию и трудовую адаптацию; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала; управление поведением персонала в организации.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Люди работающие в этой сфере должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации -- это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации .

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

1.2 Методы управления персоналом организации

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны друг с другом.

1.3 Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы

В экономическом аспекте преобразования системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации .

Первый этап преобразования должен состоять из новых начинаний, таких как: основания нового костяка организации, его новая «чистая» история. Потому как если она будет интересной, значит она будет уже на 13% успешней.

Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды.

Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения. Поэтому при выработке концепция управления украинской организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории: 1) дисциплина (порядок); 2) творчество.

Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в раках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала.

Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную деятельность организации. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.

Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сотрудников, необходимо в системе ценностей организации предусмотреть переход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит преимущественно в умении использовать творческий потенциал рабочего коллектива.

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.

Порядок управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.

Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи -- выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

Прежде всего необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Для практического выбора обучающих программ целесообразно разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования.

Глава 2 «Повышение эффективности в управлении работниками»

2.1 Оценка работоспособности персонала

Какова основная причина точной оценки результатов проделанной работы? Как фирмы проверяют достижение труда работников? Каким образом руководители могут решить основные проблемы, касающиеся общей оценки проделанной работы. Давайте разберёмся и попробуем найти ответы на данные вопросы. Важной частью теории ожидания является связь между итогами работы, затраченными усилиями и полученной благодарностью работников. Задумываются ли люди о том, что потраченные ими старания могут определить результаты в итоге? Считают ли они, что полученные их результаты достойны вознаграждения?

Однозначно, человек должны знать, что от него требуется. Если он будут прилагать достаточно усилий в своей работе, то это может привести к тому, что он, достигнет довольно-таки хороших результатов, кроме того, получат вознаграждения, которые будут представлять для него особую ценность.

Если же работники не могут сформулировать четко поставленную цель в своей работе, если они не достаточно уверенны в том, что их старания приведут к положительной оценке результатов их работы, или предполагают, что организация не достаточно оплачивает их усилия, когда предполагаемая цель будет достигнута, то эти работники не будут усиленно работать.

Теперь, поговорим о мотивации сотрудников. Выделяют несколько мифов о мотивации.

Миф 1: Если работодатель будет повышать зарплату работникам, то это повысит их мотивацию к труду. Кроме того, может случиться так, что рабочий персонал будет требовать следующего повышения в должности.

Миф 2: Сокращение рабочего дня персонала также мотивирует. В действительности хорошо мотивированный работник старается потратить как можно эффективней время для того чтобы достигнуть какого - либо результата.

Миф 3: Расширение социальных пакетов мотивирует.

Возникает вопрос, так как же побуждать персонал? Проводился опрос, в результате которого выяснилось что, ответственность, сама работа, рост и продвижение по служебной лестнице, приносят людям удовлетворенность от выполняемой работы. Условия работы, зарплата, внутренняя политика организации, начальник и отношение с ним, наоборот, приносят людям крайнюю неудовлетворенность от выполняемой работы. Как известно, факторы, которые порождают неудовлетворенность, именуются факторами гигиены.

Чтобы понять разницу между гигиеническими и мотивационными факторами, необходимо взять один из факторов и ответить на вопросы «Что будет, если мы ухудшим…?» и «Что будет, если мы улучшим…». Возьмем для примера такой вопрос: «Что будет, если мы увеличим зарплату?» Практика доказывает, что если увеличить зарплату, то это не приведет к повышению производительности труда, а приведет к ожиданию дальнейшего повышения. Теперь, ответим на противоположный вопрос « Что если мы уменьшим зарплату?» Нет сомнения в том, что производительность труда снизится, и работник будет искать новую работу. Поэтому, такие факторы, как отношения с коллегами, зарплата, условия работы, отношение с начальством и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение одного из этих факторов приведет к резкому падению производительности труда и неудовлетворенности.

Что насчет мотивационных факторов, то если мы будем повышать их, то, соответственно, производительность тоже будет повышаться. Для примера: « Если мы сделаем так, что Петров возглавит отдельное подразделение и будет нести личную ответственность за результат?» Нет сомнений в том, что это побудит Петрова показывать более высокие результаты, но при условии, что гигиенические факторы не ухудшились.

Критерии, которые используют руководители для оценки итогов работы, оказывают достаточное влияние на работу подчиненных. Вследствие этого складывается вопрос, какие критерии должны оценивать руководители? Существует три группы критериев - поведение, индивидуальные результаты выполнения работы и личные качества.

Поведение. Определить результаты, достигнутые с помощью действий конкретного работника, бывает непросто. В особенности, это относится к работникам, так называемым клеркам, деятельность которых зависима от коллективных усилий и чей труд, оценить невозможно. В некоторых случаях руководители часто оценивают поведение каждого служащего. Основываясь на предыдущих примерах, элементами поведения торгового представителя компании будут количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни или другой причине или среднее количество звонков, выполненных им за день. Элементами поведения директора завода можно оценить, как лидерство и своевременность предоставления ежемесячных отчетов.

При индивидуальных результатах выполненной работы важен конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В данном случае о результатах работы директора какого-либо завода можно судить по следующим критериям, таких как, расходы на единицу продукции, объем произведенной продукции, процент бракованных изделий. Также, работу торгового представителя фирмы можно оценивать по росту объема продаж в денежном выражении, по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории и их количеству новых клиентов.

Личные качества. Личные качества работников достаточно часто используются в тех или иных целях фирмы, человек, обладающий какой либо выразительной чертой, всегда выделяется на фоне с остальными людьми. И первым делом - каждый человек, это личность, с разными чертами характера, складом ума и историей.

2.2 Кто должен оценивать работу людей

Кто должен оценивать работу служащего? И так понятно что начальник. Руководитель должен иметь всегда при себе набор необходимых ему качеств, таких как: оценка результатов проделанной работы подчинённого, поднятие и поддержка в тонусе своих коллег, контроль за рабочей обстановкой внутри организации. Начальник всегда должен знать в каком состоянии находится его рабочий коллектив, потому что именно от коллективной работы завис успех фирмы.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки за проделанную работу получаемые от своих коллег будут куда более объективными, чем непосредственно от начальника, потому как если докопаться до сути, я считаю, что успех организации зависит от всего коллектива в целом. А оценки выставленные от своих коллег самые правдивые, поскольку начальнику будет всегда мало твоей работы, и он будет обращать своё внимание на количество твоей проделанной работы.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками -- она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы.

Самое главное в самооценке что если человек имеет свои определённые цели как в жизни так и в том месте, где он работает он будет пытаться адекватно оценить свои возможности и будет стремиться к лучшему для достижения новых результатов.

2.3 Методы оценки результатов работы

Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность. «Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»).Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики. Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения тоже имеют место быть, но это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений -- это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.). Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода -- четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

Глава 3. «Структура управления и психологическое настроение персонала»

3.1 Этапы структуры управления, ее содержание

Суть системы управления персоналом позволяет отнести ее к числу экономических и социальных, а принадлежность к области управления - к организационным. В результате этого ее функционирование и развитие подчиняется экономическим и социологическим законам, а также законам управления. Вопрос о возможности её отнесения к числу психологических, как это иногда представляется в публикациях, обусловлен наличием психологических аспектов, вытекающих из субъективной природы и характера некоторых из процессов управления персоналом. Однако, по нашему мнению, психологические законы и закономерности в управлении персоналом не играют определяющей роли. Автор придерживается позиции объективности процессов и отношений в управлении персоналом, не отрицая существенной роли других аспектов.

Другой характеристикой системы управления персоналом является ее сложность. «Чем сложнее система, тем шире состав выполняемых ею функций, тем более многообразные формы может принимать управление. Усложнение объекта влечет за собой усложнение управляющей им системы». Объективной основой усложнения системы является, с одной стороны, усложнение объекта управления - персонала (демократизация, развитие законодательства о труде, социального партнерства, потребностей, интересов и мотивов трудовой деятельности работников, усиление самоорганизующихся начал и пр.). С другой стороны, усложнением самого процесса управления (совершенствование методов управления, преобладание интенсивных факторов развития организации, возникновение порожденных рыночными отношениями новых субъектов управления персоналом, процессы глобализации и пр.).

Как и любая организационная система, система управления персоналом является открытой. Открытую систему принято схематически представлять в виде «черного ящика» (см. рис. 2).

Рис. 2. Иллюстрация открытой системы

В рамках системы управления персоналом вопрос открытости-закрытости решается относительно, путем установления границ между системой и средой. «Отсутствие границы не гарантирует наличие хороших связей со средой, но размывает систему и делает ее плохо управляемой». Поэтому создание систем управления персоналом, при которых функции «размыты», слишком рассредоточены и организационно не оформлены, следует признать неэффективным.

Относительная открытость системы управления персоналом проявляется как в системе в целом, так и в ее отдельных элементах. Так, например, выделяют «открытую кадровую политику» и «закрытую кадровую политику».

Проблема открытости-закрытости системы управления персоналом тесно связана с ее автономностью. Будучи зависимой от среды, система может и должна функционировать относительно автономно. Обозначая цели и функции системы, среда предполагает, что частные вопросы будут решаться внутри системы. Это ставит перед системой управления персоналом по меньшей мере две группы проблем.

Во-первых, система должна иметь необходимый объем полномочий и прав в решении поставленных перед ней задач, она должна иметь свободу в принятии решений в той области и в той мере, в какой она компетентна это сделать. Так, во многих организациях, особенно с бюрократической структурой управления, для реализации каких-либо действий требуется чрезмерно большое количество согласований и уточнений со смежными системами управления даже по самым мелким и незначительным вопросам. При этом отметим, что персонал как объект управления отличается высокой динамичностью, что требует оперативности системы. В результате этих согласований теряется актуальность вопроса, и он находит свое решение вне системы.

Во-вторых, пределы автономности также имеют существенное значение. Этот тезис можно воспринимать как предостережение системе, когда она может работать на себя, не обеспечивая в должной мере выполнение целей, поставленных средой. Чрезмерная «деформация работы на себя» при снижении эффективности функционирования системы приводит к непродуктивному использованию ресурсов, выделенных системе, и ставит вопрос о принципиальной необходимости ее существования. Анализ практики управления показывает, что часто встречаются случаи, когда служба управления персоналом увлекается своими внутренними реорганизациями, поиском и покупкой не столько необходимых, сколько возможных и «модных» методик и технологий управления персоналом. Если это сопровождается существенными сбоями и неэффективной работой службы, то возникает конфликт между средой и системой, угрожающий самому существованию системы как таковой.

Немецкие ученые заметили, что «излишняя автономизация часто приводит к разрастанию системы, включению в ее состав неактуальных элементов, бюрократизации управления, работе «на себя». В таких системах преобладают внутрисистемные интересы, реализация которых идет в ущерб выполнения главной функции и назначению системы в организации».

Открытый характер системы обуславливает следующее ее качество - динамичность, что позволяет говорить о возможностях изменения состояния и параметров системы, закономерностях и тенденциях развития, факторах. Источниками изменения системы могут быть:

- инерция движения, то есть сохранение в течение некоторого времени тенденций развития, приобретенных системой в предшествующий период;

- взаимодействие с внешней средой (внешние относительно организации условия деятельности и внутриорганизационные условия), которая изменяет цели системы, условия функционирования;

- внутренние источники, возникающие в результате взаимодействия элементов. Это могут быть изменения в качественных и количественных характеристиках персонала, в составе и квалификации субъектов управления, совершенствование методов управления и пр.

Относительно сходными являются такие качества системы управления персоналом, как адаптивность и способность к самоорганизации. «Самоорганизация - есть процесс настройки, адаптации системы к условиям ее существования». «Адаптация системы - способность системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она под влиянием различных факторов была выведена из этого состояния, а также способность системы обеспечивать определенную устойчивость и защиту от разрушительных внешних воздействий». Для обеспечения способности к адаптации система должна иметь в себе избыточность, обусловленную необходимостью выживания в непредсказуемых экстремальных условиях.

С точки зрения сложившейся в организациях России ситуации, адаптивность систем управления персоналом чрезвычайно низка. Исследования показали, что изменения внешней и внутриорганизационной среды воспринимаются ею как «аврал». Причина такого положения видится в низком уровне развития системы (преобладает тип «отдел кадров») и слабый уровень прогнозирования ситуации. Вместе с тем, излишняя адаптивность может привести к консервативности системы, препятствующей смене ее типа.

Наряду с наличием качества самоорганизации, как следствия объективности протекания в организации социально-трудовых процессов, система управления персоналом является также и управляемой, что обусловлено вхождением в нее субъекта управления. Уровень управляемости системы зависит от того, насколько полон охват процессов функциями управления, совершенны ли использующиеся методы. Данные проведенного в организациях г. Омска исследования свидетельствуют, что из отмеченных в содержательной структуре процессов-функций в среднем 38 % включены в сферу управления. В 37 % средних и крупных организаций целенаправленными управленческими воздействиями охвачено не более трех процессов (чаще всего это стимулирование труда, разделение труда и высвобождение персонала), в 48 % - не более пяти, и лишь 9 % организаций в той или иной мере управляют всеми процессами.

Характеристики системы управления персоналом, с одной стороны, как динамичной и изменяющейся, а с другой стороны, как относительно автономной, самоорганизующейся и управляемой, позволяют говорить об этапах и особых механизмах ее развития.

Замечено, что внутренние качественные характеристики системы управления зависят от стадии жизненного цикла организации. Этап развития организации, по нашему мнению, является интегральным базовым фактором, определяющим содержание системы управления персоналом, что является следствием отнесения ее к числу организационных.

Вместе с тем, как и любая другая экономическая и социальная система, система управления персоналом априори должна иметь свои особенные закономерности, этапы и стадии развития, что, однако, в научной литературе не находит достаточно глубокого освещения. Хотя постановка такого вопроса подготовлена наработками многих ученых и обоснована тем, что, во-первых, управление персоналом рассматривается как система, во-вторых, доказывается, что любая социально-экономическая система имеет свой жизненный цикл. «Социальный цикл, как регулярно повторяющаяся последовательность событий и состояний динамики социальной системы, является основным элементом организации социальной динамики, обеспечивающим стабильное воспроизводство и изменение системы, соответственно, цикличность - один из атрибутов этой динамики, неотъемлемое ее качество».

Основываясь на этом, Апенько С.Н. под жизненным циклом системы управления персоналом понимает последовательную, регулярно повторяющуюся во времени смену определенных состояний системы, когда на каждой новой стадии система приобретает принципиально новые черты и характеристики, повторяя некоторые приобретенные ранее сходные черты аналогичных стадий.

Включенность в общую систему управления организации, а также сквозной характер протекания внутриорганизационных социально-трудовых процессов обуславливает зависимость системы управления персоналом с жизненными циклами не только всей организации, но и отдельных ее элементов - продукции, материально-технической базы, персонала и т.п. Однако, по нашему мнению, существует и определенная их изолированность, поскольку каждый из циклов имеет свою внутреннюю природу и в соответствии с ней может самостоятельно развиваться. Возможность такого аспекта проблемы связана с выделением большого цикла (развитие организации в целом) и малого цикла (развитие подсистемы организации), где последний является составной частью первого и оказывает существенное влияние на характер и продолжительность его стадий. «... наивысшая экономическая эффективность производственной системы может быть достигнута лишь в случаях совпадения, совмещения циклов жизни продукции с циклами и стадиями жизни элементов производства (материалов, оборудования, трудового и технологического процесса)». Поэтому цикл развития системы управления персоналом по своим временным параметрам короче цикла развития организации, он быстрее «оборачивается», поскольку является его составной частью.

Итак, в течение своего жизненного цикла система управления персоналом проходит определенные стадии. Мы предлагаем рассматривать такие наиболее часто встречающиеся в литературе при описании организационной динамики стадии, как: создания, развития, стабилизации и спада. На каждой из этих стадий происходят существенные изменения как в целом всей системы управления персоналом, так и ее отдельных элементов.

Стадии системы управления персоналом несколько раз повторяются на этапах интенсивного роста, стабилизации, спада производства. Это связано с тем, что система управления персоналом находится в наиболее тесной зависимости от развития производства продукции, которая систематически модернизируется или обновляется и, как следствие, изменяются сначала средства труда, трудовой процесс, требования к персоналу, его структура и характеристики, а затем и система управления персоналом.

Замечена и относительная независимость цикличности системы управления персоналом зависит и от многих цикличных процессов, происходящих с персоналом. В частности, существуют циклы устаревания знаний и навыков работников: «... нормой устаревания ... профессиональных знаний в развитых странах являются примерно 8 лет, а в наиболее продвинутых технически и технологически отраслях - 5 лет, то есть за этот период обесценивается 20-30 % специальных знаний работника». Выделяют и циклы развития карьеры персонала, овладения работником новой работой, эволюции трудовой группы. Наличие этих объективных закономерностей развития работников и трудовых групп неизбежно влияет на стадии жизненного цикла системы управления персоналом.

Развитие стадий жизненного цикла осуществляется в рамках определенного типа. Система управления каждого типа в своем развитии проходит стадии создания, развития, стабилизации и спада (см. рис. 3).

На стадии создания осуществляется первоначальное определение концептуальной модели, стратегии, политики управления персоналом конкретного предприятия в соответствии со сложившимися внешними и внутренними факторами его функционирования. Разрабатывается и начинает строиться организационная структура системы управления персоналом. Определяются субъекты управления, распределяются между ними функции, права, полномочия в области управления персоналом. Подготавливается база для формирования и совершенствования деятельности структурного подразделения, выполняющего функции управления персоналом. Осуществляется оценка актуальности тех или иных функций и направлений управления персоналом и создаются условия для их развития. Поскольку процесс управления персоналом объективен и начинает действовать сразу же, как только в организацию включается объект (персонал), то еще на стадии создания система должна начинать выполнять наиболее актуальные для организации функции. Но качество их выполнения еще не может быть достаточно высоким, так как механизмы взаимодействия элементов системы еще не отработаны.

Рис. 3. Типы, стадии и этапы развития системы управления персоналом

На стадии роста и развития уточняется стратегия развития системы управления персоналом с учетом динамичных факторов, и на основе этого детализируется политика. Изменяется состав субъектов управления персоналом. Происходит рост эффективности функционирования службы управления персоналом. Накапливается и совершенствуется методическая база для осуществления технологий управления персоналом. Идет активная адаптация технологий, методов и средств управления персоналом к условиям организации, постепенно достигается их системная взаимосвязь.

На стадии стабилизации тип системы управления персоналом достигает наибольшей своей эффективности. Она полностью соответствует целям организации и выполняет свое предназначение, цели и задачи. Происходит максимально возможное в рамках этого типа развитие всех составных элементов системы, их относительно непротиворечивое соответствие друг другу. Осуществляется качественное выполнение комплекса взаимосвязанных функций управления персоналом на основе устоявшихся и адаптированных к условиям предприятия технологий. Упорядочивается распределение прав, ответственности между субъектами управления персоналом.

Система управления персоналом в первой половине этой стадии отличается гибкостью и адаптивностью. Но постепенно начинают проявляться негативные процессы, которые свидетельствуют о приближении стадии спада и возможного кризиса системы управления персоналом. В качестве таких негативных процессов можно назвать следующие: снижается уровень гибкости системы управления персоналом, она постепенно утрачивает способность своевременно реагировать на изменение среды своего существования (внутриорганизационной и внешней), становится слишком громоздкой, ограничивается поток новых кадровых технологий, идей, методов управления.

На стадии спада система управления персоналом перестает качественно и своевременно выполнять свои цели и задачи, не соответствует целям функционирования предприятия. Происходит формирование и проявление противоречий в элементах системы управления персоналом. Это главные черты данной стадии. Сопутствующими, но не обязательными признаками могут быть: устаревание организационной структуры управления персоналом, технологий управления персоналом; рассогласование методов, способов управления персоналом и интересов как самого персонала, так и субъектов управления; утрачивание взаимосвязи функций управления персоналом, противоречия в принципах и конечных результатах их осуществления.

В результате такого спада система управления персоналом может перейти в кризисный период своего развития, под которым чаще всего понимаются первоначальные и последующие изменения в худшую сторону параметров, характеристик каких-либо систем или крайнее обострение противоречий, резкие и значительные изменения в системе, повышающие вероятность ее распада. Кризис представляется и как глубокое расстройство и дезориентация наиболее существенных целей, функций, структуры системы, форм и методов ее функционирования и развития. Кризисная ситуация системы характеризует такое состояние, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая внутренних изменений.

В отличие от организации, которая после спада и в результате кризиса может прекратить свое существование, система управления персоналом не может перестать существовать до тех пор, пока функционирует предприятие, на котором она создавалась. Она может быть существенно видоизменена, реорганизована и возвращена на предыдущие стадии. То есть, по нашему мнению, управление персоналом в рамках цикла может проходить систематически стадии роста, стабилизации и спада. Причем, на практике эти стадии могут иметь размытые границы, накладываться друг на друга, частично пересекаться во времени.

Крайней формой выражения стадии спада является кризис, который, как считают многие авторы, в циклическом развитии системы является неизбежным. При этом мы разделяем точку зрения авторов, которые считают, что возврат на новый цикл развития может осуществляться как через обострение кризиса, так и через процесс реорганизации. В последнем случае кризис, как неизбежная стадия, преодолевается в латентном его состоянии. Задача заключается в своевременной диагностике предкризисного состояния и изменении параметров системы.

С.А. Кузьмин дал четыре основных характеристики предкризисного состояния системы, которые можно применить и к системе управления персоналом.

1) Появление «излишних» результатов функционирования системы, что проявляется в достижении системой результата деятельности, который по качественным и количественным параметрам существенно превосходит поставленные перед ней цели. Причинами такого «перепроизводства» является несовершенство информационно-управленческих структур и инерционность систем, когда результаты продолжают достигаться даже после того, как система (для частей системы) или внешний потребитель (для системы в целом) перестает испытывать потребность в них. Это может быть связано и с неспособностью субъекта использовать информацию системы для принятия управленческих решений.

Так, например, выполняя задачу обеспечения организации высококвалифицированным персоналом, система управления персоналом набирает и развивает трудовой потенциал сотрудников до такой степени, когда он (персонал) не сможет использовать большинство своих знаний, способностей, качеств в пределах данной организации вследствие объективной ограниченности возможностей повышения содержательности труда. Организация в силу объективных ограничений не может иметь все рабочие места с творческими и аналитическим функциями. Это порождает текучесть кадров, вызывает неудовлетворенность трудом, снижает уровень мотивации сотрудников и пр.

2) Образование взаимодействий и частей, не предусмотренных системой. Внесистемные связи «имеют тенденцию к количественной экспансии, объединению в коалиции и комбинации, качественному изменению своей роли в системе». Отдельные составляющие системы в силу своего менее прочного по сравнению со всей системой статуса более восприимчивы к веяниям прогресса. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и принимать меры по обеспечению единства целей и задач, объединению частей для реализации общесистемных функций.

В управлении персоналом такого рода связи развития могут образовываться во многих аспектах: в организационном (высокий уровень развития отдельных элементов требует их относительного обособления); в содержательном (современные достижения в рамках одного элемента должны применяться или учитываться в других или в системе в целом); в отношениях с другими системами (добиваться признания нового качества системы и изменения ее статуса).

3) Исчерпывание пространства. Каждая система создается для выполнения своих функций и обладает определенным «пространством проявления», то есть тем полем деятельности, где она выполняет функции и реализует свой результат. Насыщение поля деятельности своим результатом может привести к «исчерпыванию пространства», и система может войти в свой маленький кризис, выход из которого возможен, если система затормозит свой рост либо перейдет в новое качественное состояние. Так, если на этапе роста организации требуется постоянное привлечение дополнительного персонала посредством отбора, то эта подсистема (отбора) объективно должна наращивать свой потенциал. Но «пространство проявлений» не может быть бесконечно велико, поскольку объективно организация имеет пределы роста, да и законы цикличности развития предприятий действуют объективно. Подсистема отбора может оказаться в предкризисном состоянии, которое характеризуется отсутствием заказов на отбор, отсутствием вакансий, снижением загруженности специалистов по отбору, отдачи от затраченных на разработку технологий ресурсов и пр.

Для продолжения нормального своего функционирования становится все более необходимым расширение «пространства проявлений» - предоставление услуг по отбору сторонним организациям либо перевод этой подсистемы (ее части) в другую сферу, то есть по сути необходима реорганизация как подсистемы, так и системы в целом.

4) Явления перманентной дефицитности. Эта характеристика предкризисного состояния системы проявляется в недостаточно активном освоении существующего пространства структурными элементами системы, когда система постоянно «опаздывает» с актуализацией и выполнением своих функций. Такая дефицитность свойственна системам управления персоналом, в которых отсутствуют четкие технологии управления персоналом, где ее функционирование ориентировано на выполнение текущих задач. Авральность выполнения работ отвлекает ресурсы системы на решение сиюминутных задач, отдает приоритет тем направлениям деятельности, которые сулят наиболее быстрый результат, хотя они могут быть не самыми эффективными в долгосрочной перспективе.