Современные модели менеджмента (на примере супермаркета ООО "Табрис")

SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процесс осуществления.

SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании и возможности, и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

SWOT-анализ метод стратегического планирования, заключающиеся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении из на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Оopportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Объектом SWOT-анализ может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты. В таблице 2.4 представлен SWOT-анализ предприятия ООО «Табрис».

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализ

Таким образом, ООО «Табрис» сможет легко справиться с такими угрозами как:

– большое число конкурентов;

– трудности в подборе квалифицированного персонала.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

– хорошая репутация фирмы среди клиентов.

– наличие постоянных клиентов.

Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

– постоянно растущее число конкурентов, снижение покупательской способности клиентов.

– повышение прочих затрат.

3. Разработка предложения по совершенствованию системы управления предприятием ООО «Табрис»

управление менеджмент предприятие операционный

3.1 Предлагаемая управленческая модель. Описание и обоснование предложений ООО «Табрис»

Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи я применила модель 5-ти сил конкуренции Портера, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения:

- размер рынка: 73%.

- масштабы конкуренции: на городском уровне.

- темпы роста рынка: 20% в год.

- стадия жизненного цикла организации: стадия развития и роста.

- структура конкуренции: «Перекресток»(5%), «Магнит» (5%), «Лента» (7%), «Ашан»(8%).

- темпы технологических изменений: 20-27 % за 2011 г.

- величина экономии на масштабах производства: 10% в год.

2. Оценка степени конкуренции 5 сил конкуренции М. Портера предложена на рисунке 3.4:

Рисунок 3.4 Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

1) Появление новых конкурентов.

Так как в настоящий момент в г. Краснодар переизбыток разных продуктовых сетей. Это дает нам возможность полагать, что появления новых конкурентов маловероятно.

2) Конкуренция среди действующих фирм.

Предприятие постоянно ведет борьбу за привлечение новых потребителей и увеличение клиентской базы. Организация использует все возможные методы. Это хорошее территориальное место расположение для подобного вида деятельность, высокое качество выпускаемой продукции, высокое технологическое оснащение.

3) Поставщики.

Основными поставщиками товара для ООО «Табрис» являются более 300 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте и 12% в общем объеме продаж и другие.

4) Потребители.

Из-за сложившихся обстоятельств, в стране в связи с финансовым кризисом. Клиентская база, к которой относятся потребители со средним и высоким уровнем достатка, может пострадать. Что существенно скажется на объеме продаж и соответственно выручке.

5) Товары заменители.

Наша организация имеет товары заменители для потребителей с разным уровнем достатка.

1. Определение ключевых факторов успеха:

- высокий уровень технологической оснащенности

- имидж (деловая репутация) предприятия

- ориентация на потребителя

- территориальное расположение

- высокое качество выпускаемой продукции

- низкие цены

- широкий выбор ассортимента для потребителей.

2. Заключение о степени привлекательности отрасли:

Сильная позиция:

- Большие объемы продаж

- Большая доля рынка

- Стабильный и растущий круг потребителей

Слабая позиция:

- В настоящее время для организации ООО «Табрис» самую большую опасность представляет высокая текучесть кадров.

Совершенствовать уровень конкурентоспособности необходимо на каждом жизненном цикле предприятия, это позволяет: вовремя выявлять угрозы со стороны конкурентов, имеющиеся недостатки, разработать мероприятия по их устранению, а так же их экономическую эффективность.

В торговом зале находится пять касс и работает только пару из них, это значительно увеличивает время на совершения расчетов с покупателями. Следовательно, можно предложить, внедрить еще пару касс для увеличения скорости обслуживания покупателей. Это позволит сократить очереди и предотвратить конфликтные ситуации.

Для улучшения культуры и качество обслуживание можно проводить как профессиональные, так и психологические тренинги на рабочем месте, проводить ежедневные планерки, собрания и решать проблемы совместно с персоналом.

Для привлечения покупателей и увеличению объемов деятельности в супермаркете «Табрис» (ООО), можно внедрить магазинные карты, которые практически аналогичны банковским карточкам и основаны на той же аппаратно-программной платформе. Их использование позволяет не только упростить расчетные операции в магазине, но и систематически проводить работу по совершенствованию политики и борьбы за покупателя. Выпуская карточки и распространяя их среди своих клиентов, магазин тем самым осуществляет их закрепление, “привязку” к себе.

Наличие карточки дает право покупателю рассчитывать на особое отношение к себе со стороны магазина и автоматически делает его привилегированным клиентом, что выражается в виде доступа к системе торговых скидок или предоставления дополнительных услуг (бесплатная рассылка каталогов торговой фирмы, информация о новых товарах, заказ по телефону и т.д.). При этом магазин может проводить определенную политику, устанавливая размеры торговых скидок в зависимости от социальной группы и индивидуального покупательского поведения клиента.
Магазинные карточки бывают двух видов: дисконтные и предоплатные (расчетные). Заплатив вступительный взнос, держатель дисконтной карты впоследствии каждый раз при предъявлении ее получает установленную торговую скидку. Клиент, имеющий предоплатную карточку, вносит собственные денежные средства в кассу магазина в виде авансового платежа за еще не купленный товар.

Так же можно предложить внедрения банкомата и автомата экспресс - оплаты для магазинных карт, чтобы потребитель мог оплачивать кредитную карту не только в банке, но и в супермаркете, а так же оплаты услуг телефона, интернета, повысит товарооборот предприятия, а внедрение банкомата позволит потребителям приобретать большее количество товаров.

Данные мероприятия позволят увеличить уровень конкурентоспособности, увеличат товарооборот. Конкурентоспособность предприятия можно совершенствовать, используя предложенные мероприятия, но для их внедрения необходимо провести расчет затрат.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых подходов управления

Эффективность супермаркета «Табрис» (ООО) компании контролируется и оценивается ежемесячно на основе заполнения определенных форм отчетности.

Экономический эффект определяется по следующей формуле:

,

Экономический эффект показывает на сколько предлагаемое мероприятие увеличит доход предприятия. Это позволяет объективно сопоставить данные отчетного периода, предполагаемого объема продаж и затрат.

Использование данной модели планирования конкурентоспособности кампании позволяет:

- воздействовать на потребителя целенаправленно, систематически;

- эффективно распределять средства, выделенные на мероприятия;

- иметь информацию об эффективности на продукцию и деятельность компании. Рассчитаем экономическую эффективность проведения разработанных мероприятий. Для начала рассчитаем экономическую эффективность введения кредитных карт.

Таблица 3.5

Расчет экономического эффекта внедрения кредитных карт в первом квартале 2011 года

Таким образом, можно сделать следующий вывод, внедрение данного мероприятия повысит экономическую эффективность на 71,3 тыс. руб. товарооборот увеличится на 71,3 тыс. руб. В 2010 он составлял 10719 тыс. руб. а в 2011г. составит 10790,3 тыс. руб.

Скорость обслуживания покупателей является неотъемлемой частью конкурентоспособности розничных торговых предприятий.

От того на сколько быстро покупатель приобретет необходимый ему товар зависит и товарооборот предприятия, качество торгово - технического процесса.

Улучшается скорость расчетов с потребителями, соответственно экономится время, важное как для потребителей, так и для продавцов.

Экономическая эффективность от внедрения дополнительной торговой кассы в торговом зале представлена в таблице 3.11.

Таблица 3.6

Расчет экономической эффективности от компьютеризации процесса продаж

Таким образом, при уменьшении времени обслуживания покупателей на одну минуту объем продаж возрастает на 1,2 % или в суммарном выражении на 114,1 тыс. руб. за 2010 год.

Проанализируем экономическую эффективность от внедрения банкомата и автомата экспресс - оплаты.

Таблица 3.7

Экономическая эффективность от внедрения банкомата и автомата экспресс - оплаты

Доходы в 2010 году по сравнению с 2008 г. увеличатся на 285,2 тыс.руб. в суммарном выражении составят 11004,2 тыс.руб.

Так же можно представить общее количество денежных затрат на внедрение данных мероприятий. Данные представим в виде следующей таблицы.

Таблица 3.8

Общая эффективность предлагаемых мероприятий

Таким образом, общий предполагаемый рост объема продаж от проведения представленных мероприятий составит 31,2 %, что в сумме 2451,4 тыс. руб.

Также проанализируем экономические показатели предприятия до и после внедрения мероприятий, данные представим в виде таблицы 3.16.

Таблица 3.9

Предполагаемые экономические показатели после внедрения мероприятий в планируемом 2011 г

Проведя исследование можно сделать вывод о том, что в 2011 г. Доходы увеличатся на 22,8 %, расходы увеличатся на 8%, материальные затраты увеличатся на 8,3 %, среднесписочная численность персонала увеличится на 9,1 %. Предложенные мероприятия позволят увеличить доходы, на 2451 тыс. руб., соответственно расходы увеличатся на 778,7 тыс.руб. Рентабельность увеличилась на 8,9 тыс. руб.

Для того, чтобы улучшить деятельность фирмы на длительный период времени, соответственно нужно привлекать денежные средства.

Повышение квалификации сотрудников благоприятно отразится при работе с потребителями. Установка еще нескольких ККМ повысит скорость расчета с клиентами, усовершенствует торгово - технический процесс. Система кредитных карт для покупателей благоприятно повлияет на формирование клиентской базы. Внедрение автомата экспресс - оплаты услуг телефона, интернета, повысит товарооборот предприятия, а внедрение банкомата позволит потребителям приобретать большее количество товаров.

Таким образом, можно сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности супермаркета «Табрис» ООО необходимо систематически проводить совершенствовать торгово - технический процесс, систему обслуживания покупателей, что позволит повысить имидж предприятия, увеличить его товарооборот, и повысить мотивацию сотрудников предприятия.

Заключение

Таким образом, в процессе исследования были рассмотрены теоретические основы определения конкурентоспособности, предприятия, выбрана подходящие методики определения уровня конкурентоспособности, предложенные различными авторами.

В первой главе проекта были рассмотрены возможные современные модели менеджмента, методы, оценки конкурентоспособности, были рассмотрены критерии и показатели конкурентоспособности.

Во второй главе были рассмотрены экономические показатели предприятия и проведен анализ среды предприятия.

В третьей главе курсовой работы были выявлены недостатки предприятия, при развитии которых уровень конкурентоспособности может значительно уменьшиться, и предложены мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности предприятия. Затраты составят 778,7 тыс.руб. Экономическая эффективность равна 31,2 %. В суммарном экономическая эффективность составит в суммарном выражении 2451,4 тыс. руб.

Конкурентоспособность необходимо постоянно совершенствовать, проводить ряд маркетинговых мероприятий для выявления проблем предприятия и их решения на ранней стадии, совершенствовать торгово - технический процесс, увеличит его товарооборот, и повысит мотивацию сотрудников предприятия.

Уровень конкурентоспособности нужно постоянно оценивать, выявлять преимущества и недостатки фирмы для его дальнейшего повышения.

Грамотное решение проблем принесет успех, как руководителю предприятия, так и сотрудникам предприятия.

Список использованных источников

1. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. Учебное пособие. 2007.

2. Томпсон А.А. Стратегический менеджмен [Текст]: учебник для вузов / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III. М ИНФРА-М, 2006.

3. Мескон М.Х. Основы менеджмента. [Текст] / М.Х. Мескон. М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. М.: Дело, 2007.

4. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000, с. 140.

5. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. [Текст]/ А.В. Попов. М.: МГУ, 2001.

6. Волков А.М. Швеция: социально-экономическая модель. [Текст] / А.М. Волков. М. "Мысль", 2004.

7. Грейсон Д. Американский менеджмент на пороге XXI века. [Текст] / Д Грейсон, К. О?Делл. М.: Экономика, 2001.

8. Глухов В.В. Основы менеджмента. [Текст] / В.В. Глухов. СПб: Специальная литература, 2005.

9. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. [Текст] / Т. Коно. М.: Прогресс, 2006.

10. Румянцева З.П. Менеджмент организации. [Текст] / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. М.: ИНФРА-М, 2007.

11. Особенности национального менеджмента [Текст] / А.Б. Бахур // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 5.

12. Семенов А.К. Основы менеджмента [Текст]: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. М.: Издательско-торговая копорация "Дашков и К°", 2008.

Размещено на Allbest.ru