Миссия, цели и задачи менеджмента предприятия на примере

Функциональные стратегии

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами.

На ООО "Спец-М" можно выделить следующие функциональные стратегии.

1. Инновационная стратегия

Проведены сертификационные испытания и получены сертификации соответствия.

2. Стратегия производства

За 2012 год были освоены новые для завода технологические процессы:

· запущена большая пескоструйная камера;

· запущена моечная машина;

· разработана технология и освоение изготовления корпуса насоса ОРА-10 из трубы;

· разработана технология, оснастка и освоено изготовление хомутов выкаткой на токарном станке;

· освоена притирка уплотнительных колец;

· освоение новых РТИ (запущены вальцы, эструдер и др.)

· проведена работа по совершенствованию техпроцессов литья и уточнению норм расхода шихтовых и вспомогательных материалов литейного производства;

· создан узел коммерческого учета потребляемой энергии.

Операционные стратегии

Операционные стратегии являются наиболее мелкими и наиболее распространенными стратегиями. Они определяют конкретные способы реализации функциональных и деловых стратегий предприятия.

В стратегии совершенствования производства это:

· стратегия исследования основных фондов;

· стратегия исследования конкурентов;

· стратегия поиска ресурсов;

· стратегия определения основных направлений совершенствования производства;

· стратегия замены оборудования;

· стратегия модернизации оборудования;

· стратегия внедрения новых технологий;

· стратегия совершенствования взаимодействия с поставщиками сырья, материалов и оборудования;

· стратегия управления производственным персоналом.

В стратегию управления персоналом включаются;

· стратегия исследования персонала;

· стратегия исследования структуры управления;

· стратегия реструктуризации системы управления;

· стратегия совершенствования оплаты труда;

· стратегия развития персонала;

· стратегия повышения мотивации работников;

· стратегия набора и отбора кадров;

· стратегия в области образования кадров;

· стратегия планирования карьеры и т.д.

В стратегии управления качеством это:

· стратегия внедрения системы качества,

· стратегия контроля за качеством.

В качестве примера операционной стратегии на ООО "Спец-М" рассмотрим стратегию развития персонала.

Под развитием персонала понимают любые мероприятия или процессы, способствующие более полному раскрытию потенциала сотрудников, помогающие им более эффективно вносить свой вклад в работу организации. Развитие персонала - это личное развитие каждого сотрудника и развитие команды в целом.

Целью стратегии развития персонала ООО "Спец-М" является своевременное и планомерное развитие и подготовка наиболее перспективных сотрудников для занятия в будущем ключевых должностей в компании.

Основными мероприятиями по развитию персонала на предприятии являются деловая оценка руководителей и аттестация специалистов.

Разработка методики деловой оценки руководителей проводилась в несколько этапов. Был проведен анализ и оценка (мониторинг) руководителей различных уровней предприятия, и в составе службы управления персоналом была выделена группа по развитию персонала, в обязанности которой вошла разработка технологии и проведения деловой оценки руководителей.

Деловая оценка руководителей проводится на предприятии ежегодно, на основании экспертных оценок по следующим направлениям:

· Результаты работы подразделения за определенный период;

· Динамика профессионального роста за определенный период;

· Личностный потенциал;

· Дисциплина;

· Уровень профессиональных знаний.

Для подведения итогов и принятия решений по результатам проведенной деловой оценки руководителей создается оценочная комиссия.

Аттестация проводится с целью стимулирования целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной подготовки работников, эффективности их труда, для обеспечения более тесной связи заработной платы с результатами труда работников, а также для наиболее рационального использования, улучшения подбора, воспитания и расстановки кадров.

Аттестация проводится 1 раз в год в определенные сроки с целью определения профессионального уровня развития сотрудника и выработке рекомендаций по планированию его дальнейшей карьеры.

Плановая ежегодная аттестация проводится по графику, разрабатываемому заместителем генерального директора по кадрам. Сотрудник предупреждается о будущей аттестации не позднее, чем за 1 месяц. На каждого работника за 2 недели до срока аттестации его непосредственным руководителем составляется Аттестационный лист. Сам работник за 2 недели до начала аттестации должен представить своему непосредственному руководителю отчет о результатах своей работы.

Аттестационная комиссия должна состоять из руководителей, высококвалифицированных специалистов и представителей профсоюзной организации. Порядок проведения комиссией аттестации персонала следующий:

· заслушивание самоотчета сотрудника;

· заслушивание аттестационного листа, подготовленного руководителем;

· обсуждение представленной информации;

· вынесение решения комиссии.

Оценка результатов деятельности сотрудника и решение комиссии принимаются открытым голосованием в его отсутствии. Результаты аттестации заносятся в протокол, который передается в отдел кадров.

На основании положительных или отрицательных результатов аттестации персонала комиссия вправе рекомендовать директору принять одно из следующих решений:

· повысить сотрудника в должности или квалификационной категории;

· перевести работника на другую должность, другую квалификационную категорию или освободить от работы (уволить);

· установить, изменить или отменить надбавку к должностному окладу;

Конечная цель стратегии развития руководящих работников и специалистов на ООО "Спец-М" заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством руководителей и специалистов с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Заключение

Видение компании обычно отражает субъективное восприятие или понимание компанией своего положения в настоящем или будущем среди других компаний, занимающихся примерно тем же бизнесом, т. е. своего рода позиционирование на данном сегменте рынка.

Цель - это, как правило, результат, который предполагается достичь в обозримом будущем, причем его можно будет оценить количественно, пускай даже в самых обобщенных цифрах, процентах, терминах, или хотя бы по сравнению с достижениями конкурентов.

Принципы, философия, ценности в большинстве случаев рассказывают о корпоративной культуре компании, об отношении к участникам бизнеса (клиентам, сотрудникам, партнерам). Нередко именно эта информация, разъясняющая "как мы работаем и строим отношения", подается в качестве миссии компании.

Наибольшей стабильностью и глобальностью отличается текст, который обычно содержит качественный аспект миссии. Остальные аспекты или очень зависят от конкретного состояния рынка, или слишком детализированы, или содержат достаточно шаблонные заявления, которые могут, в принципе, принадлежать любой компании.

Краткий, но содержательный и выразительный текст миссии воспринимается и запоминается гораздо лучше, чем большое количество слов и предложений, даже если они правильно отражают деятельность компании в обществе.

Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной информотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению. Вне зависимости от желания руководства, эта установка будет замыкать на себя определенные ресурсы компании, причем не всегда предсказуемым образом. Скорее всего, потребуются дополнительные организационные и технологические изменения, а также соответствующие финансовые затраты, которые окупятся лишь спустя некоторое время. Поэтому в ряде случаев на первых этапах подготовка и реализация заявленной миссии могут приносить компании не прибыль, а убытки. И самые первые затраты - стоимость рабочего времени задействованных для разработки миссии сотрудников и услуг консалтинговых компаний - еще предстоит компенсировать.

Миссия компании в качестве глобальной программы действий обладает определенной инерцией. Если компания начнет предпринимать действия, не соответствующие заявленной миссии, то этот дисбаланс постепенно отрицательно скажется на ее бизнесе. Когда в процессе реализации миссии понадобится провести срочные изменения в тексте самой миссии в связи с переменами в бизнесе компании, вызванными внутренними причинами или неожиданными воздействиями внешней рыночной среды, потребуется определенное время, прежде чем результаты изменения проявят себя в широких масштабах. Корабль, использующий силу течения и увлекаемый им, сначала должен будет погасить инерцию и вряд ли сможет быстро выйти из-под его влияния и резко изменить курс.

Миссия компании считается также морально-идеологическим средством организации бизнеса. Но западные специалисты по менеджменту пришли к необходимости формирования миссии в основном потому, что после осуществления нормальной, эффективной организации дела понадобился способ получить (мобилизовать) дополнительные ресурсы для еще более успешного ведения бизнеса. На постсоветском пространстве сохранилась память о периоде, когда идеологические призывы использовались вместо нормальной организации работы, которая и в наше время далеко не везде реализована. Поэтому прежде чем ожидать отдачи от написанной миссии, неплохо бы, как минимум, упорядочить функциональное и информационное взаимодействие подразделений, а для каждого сотрудника сбалансировать четыре очень важных компонента организации работ: ответственность, полномочия, обязанности и ресурсы (последних почти всегда бывает недостаточно). По результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы:

1. Организационная структура управления ООО "Спец-М" - это иерархическая, линейно-функциональная структура;

2. На предприятии реализуется полный состав функций управления, а также эффективно применяется система методов управления;

3. Исходя из моделей поведенческого подхода к управлению стиль управления ООО "Спец-М" можно назвать демократичным;

4. ООО "Спец-М" является примером промышленного завода, что отражается в действующих на предприятии нормах поведения и ценностях;

5. Предприятие имеет собственную миссию, которая реализуется посредствам выполнения поставленных целей и задач;

6. По результатам PEST- и SWOT - анализов можно сказать, что ООО "Спец-М" при наличии определенной стратегии у руководства, имеет достаточный потенциал для дальнейшего развития;

7. Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что руководство ООО "Спец-М" предпочитает придерживаться оборонительной стратегии. Это связано с тем, что пока у предприятия нет средств для проведения активной наступательной стратегии;

Можно сказать, что основными направлениями по совершенствованию всей деятельности предприятия в ближайшее время должны быть:

1. Улучшение финансового состояния предприятия за счет увеличения объемов производства и продаж;

2. Дальнейшее расширение производства и увеличение объемов продаж, а для более успешной деятельности в этом направлении необходимо организовать отдел маркетинга на предприятии и привлечь специалистов соответствующей квалификации;

3. Необходимо разработать бизнес - план предприятия;

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2009. - 296 с.

2. Истомина, И.В. Управление персоналом / И.В. Истомина. - СПб.: ИД "Нева", 2010. - 395 с.

3. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М., 2010. - 776 с.

4. Китов, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Китов. - М.: Дело, 2010. - 410 с.

5. Костерин, А.Г. Практика сегментирования рынка / А.Г. Костерин. - СПб.: Питер, 2010. - 288 с.

6. Коротков, А.В. Маркетинговые исследования / А.В. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 304 с.

7. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: ТОО "Остожье", 2009. - 336 с.

8. Маркетинг для прибыльности среднего бизнеса / под ред.А. А. Бравермана. - М.: Экономика, 2011. - 188 с.

9. Максимовцев, Е.В. Стратегический менеджмент / Е.В. Максимовцев. - М.: Проспект, 2011. - 458 с.

10. Парахина В.И. Теория организации / В.И. Парахина, Т.М. Федоренко. - М., 2011. - 304 с.

11. Рогожин С.В. Теория организации: учебник / С.В. Рогожин, М.С. Рогожина. - М., 2010. - 342 с.

12. Решетов В.В. Методические подходы к анализу конкурентных преимуществ предприятия в рыночной среде / В.В. Решетов // Экономический анализ. - 2010.

13. Румянцева, З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и др. - М.: ИНФРА-М., 2009. - 500 с.

14. Саттон Д. Новая наука маркетинга: маркетинговое управление предприятием / Д. Саттон - СПб.: Питер, 2010. - 232 с.

15. Селин, В.Н. Управление стратегией предприятия / В.Н. Селин. - М.: Проспект, 2008. - 400 с.

16. Слепнев, Т.Ю. Стратегическое управление / Т.Ю. Слепнев. - М.: Инфра-М, 2009. - 410 с.

17. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М., 2009. - 248с.

18. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с.

19. Тимирьянова В.М. Оценка состояния конкурентной среды на товарных рынках / В.М. Тимирьянова // Экономический анализ: теория и практика. - 2008.

20. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. М., 2012. - 672 с.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Юнити, 2008. - 522 с.

22. Шифрин, С.В. Стратегический менеджмент: Учебник / С.В. Шекшня. - М.: Проспект, 2008. - 498 с.

Размещено на Allbest.rи