Проектирование организационных структур

Долгосрочной целью для ООО «Тез Тур» является лидерство на рынке туристских услуг г. Петрозаводска (исходя из характеристики компании, ей это удается.

Краткосрочной целью ООО «Тез Тур» является повышение доходности предприятия.

Миссия предприятия, как и у любой другой туристской организации - обеспечить качественный отдых каждому туристу, оправдать его ожидания, для этого кадровая политика строится на постоянном повышении профессионального уровня менеджеров.

Основными направлениями деятельности ООО «Тез Тур» являются:

- Поиск и привлечение клиентов, посредством рекламы, личного контакта и прочих маркетинговых приемов.

- Ведение клиентов, т.е. непосредственное предоставление услуг ведение сопровождающей туризм документации, обеспечение безопасности и страховки, анкетирование и ведение опросов о качестве услуг.

- Работа с постоянными клиентами. Зачастую турфирмы заботятся, чтобы человек, обратившийся к ним однажды, впоследствии тоже обращался за этими услугами к ним. Осуществляется это посредством качественного исполнения работы, предоставления системы скидок и бонусов, карт постоянного покупателя и прочим. Все эти приемы способствуют повышению лояльности у клиента.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 2.3.7

Матрица соответствия основных направлений деятельности

	Поиск клиентов	Реклама	Ведение клиентов	Работа с клиентами
Поиск клиентов	Ч	Соответствуют	Неразрывны	Неразрывны
Реклама	Соответствуют	Ч	Соответствуют	Неразрывны
Ведение клиентов	Неразрывны	Соответствуют	Ч	Неразрывны
Работа клиентами	Неразрывны	Неразрывны	Неразрывны	Ч

Из таблицы 2.3.7 мы видим, что основные направления деятельности ООО «Тез Тур» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимодополняемы, т.е. неразрывны друг с другом, к примеру, неразрывно связаны направления «ведение клиентов» и «работа с клиентами».

В таблице 2.3.8 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ООО «Тез Тур». Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 2.3.8

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Структурное подразделение	Поиск клиентов	Реклама	Ведение клиентов	Работа с клиентами
Линейные:
Отдел внешнего туризма	+	+	+	+
Отдел внутреннего туризма	+	-	+	+
Отдел сувенирной продукции	-	+	-	-
Отдел визовой поддержки	-	+	-	-
Отдел по рекламной деятельности	+	+	+	+
Функциональные:
Отдел по работе с клиентами	+	+	+	+
Бухгалтерия	+	+	+	+
Отдел по управлению персоналом	+	+	+	+

Таким образом, ООО «Тез Тур» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направления реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания

Цель анализа заключается в оценке прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

В ООО «Тез Тур» определена только одна главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане - лидерство на рынке туристских услуг города Петрозаводска (если рассматривается филиал, если брать компанию в целом, то России в целом), в краткосрочном плане - повышение доходности предприятия).

Оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно, т.к. неупорядоченные системно плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов. Проведем оценку механизма целеполагания в ООО «Тез Тур» на основе формулы (2.3.9).

Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение дохода, возьмем в качестве результативного показателя фактическую сумму чистой прибыли компании за 2008 год (в данном случае не филиал, а компания в целом), в качестве цели плановую величину чистой прибыли на 2008 год. В 2008 году выручка компании, примерно 80% которой приходится на Россию, составила около $1,9 млрд. Таким образом, Tez Tur, основанная Александром Синигибским и Александром Буртиным, обогнала холдинг "Интурист", считавшийся лидером рынка с выручкой $938,5 млн., и приблизилась к крупнейшим европейским операторам. Прибылью компании стали $35 млн. В соответствии с планом компании величина прибыли в 2008 году должна была составить $30 млн. Соответственно целевая эффективность ООО «Тез Тур» в2008 году составила:

Р/Ц = 35/30 = 1,16

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности.

В таблице 2.3.9 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 2.3.9).



Таблица 2.3.9

Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений ООО «Тез Тур»

Структурное подразделение	Показатель эффективности	Результативный показатель (результат - Рi)	Целевой показатель (цель - Цi)	Аi = Рi / Цi	Коэфф. весомости (qi)	Ai* qi
Отдел внешнего туризма	Общий тираж (тыс. экз.) на одного работника отдела	1,84	1,6	1,15	0,1	0,115
Отдел внутреннего туризма	Количество внедренных проектов на одного работника	7	8	0,88	0,2	0,175
Отдел визовой поддержки		35	40	0,88	0,1	0,0875
Отдел по рекламной деятельности	Количество внедренных рекламных предложений на одного работника	34	40	0,85	0,2	0,17
Отдел по работе с клиентами	Рентабельность продаж	4,5	6	0,75	0,1	0,075
Бухгалтерия	Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)	9	10	0,90	0,1	0,09
Отдел по управлению персоналом	Уровень текучести кадров, %	8	8	1,00	0,1	0,1
						0,929

Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполаганий:

К_мц = (Р/ Ц) = 1,16 * 0,929 =1,07.

Таким образом, то что коэффициент больше единицы свидетельствует о том, что в системе целеполагания ООО «Тез Тур» нет сбоев и экономических проблем предприятия.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

В таблице 2.3.10 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Тез Тур» на туристском рынке города Петрозаводска.

Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ООО «Тез Тур». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. ООО «Тез Тур» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.

Таблица 2.3.10

Возможности и угрозы внешней среды ООО «Тез тур»

Возможности	Угрозы
Обслуживание дополнительных групп потребителей	Отсутствие полноценной инфраструктуры туристского бизнеса
Возрастание спроса на новые турпродукты	Несовершенство системы средств массовой информации
Открытие новых сегментов рынка	Недостаточное количество хороших специалистов в сфере туризма
Разработка новых видов турпродуктов, услуг	Нестабильность структуры и объема спроса
Увеличение темпов роста рынка	Значительное усиление конкурентной борьбы
	Ограничения деятельности турфирм со стороны государства

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере туризма тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов турпродуктов.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организаций (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах. Показатель К_му рассчитывается по формуле (2.3.11). Шкала оценки данного показателя при 10-балльной шкале следующая:

От 0 до 3 - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия;

от 3 до 6 - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;

от 6 до 8 - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;

от 8 до 10 - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в ООО «Тез тур» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: директор рекламного отдела, коммерческий директор.

Таблица 2.3.12

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «Тез Тур»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Менеджер внешнего туризма	Менеджер отдела внутреннего туризма	Коммерческий директор	Начальник отдела рекламы	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ООО «Тез тур» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 2.3.13)



Таблица 2.3.13

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
1	2	3	4
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ООО «Тез Тур» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал от 6 до 8, что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку туристских предложений и турпродуктов на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ООО «Тез Тур», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2011 году по сравнению с 2010 годом возросла на 48,2%, а коммерческие расходы - на 10,1%. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика; учебник для студентов по специальности «Менеджмент организации» / М; Инфра-М, 2007, - с.342

ООО «Тез Тур» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Существующая организационная структура ООО «Тез Тур» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития туристского бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. С развитием горизонтальных связей данная структура может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции и услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новых турпродуктов и услуг.

В ООО «Тез Тур» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами; учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / 3-е издание, стер. - Москва; Омега-Л, 2009, - с.274

инновационный организационный кадровый структура



Глава 3 Совершенствование организационной структуры ООО «Тез Тур»

3.1 Оценка текущей эффективности деятельности компании ООО «Тез Тур»

Доход предприятия во многом зависит от организационной структуры, т.е. от того, как построена кадровая политика, как распределены функции между рабочими, а также и от взаимоотношений внутри организации. Внутренняя среда создает общий результат. Если же организационная структура построена нерационально, и сотрудники находятся в конфликте, то не о какой эффективности не может быть и речи. Получается и обратное: если деятельность предприятия эффективна, то соответственно его работа построена рационально.

Цена является одним из показателей эффективности предприятия. Для ее расчетов составляется калькуляция.

Для расчетов необходимо представить данные о численности ООО «Тез Тур» и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников (работников), а также об изменении численности сотрудников (работников) фонда.

Среднесписочная численность работников компании в 2011 году составила 456 человек, при этом доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, составила 75%. В отчетном 2011 году на оплату труда было направлено в общей сложности 138 828 000 рублей.

Расчет налоговых выплат:

Налог	Ставка налога	Размер выплат , руб.
ОСН	34 %	27 201 520
НДФЛ	13%	18 047 640
Налог на имущество	2,2%	435,314
Налог на прибыль	20%	32970600

Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение в год 27 201 520 руб. (30%). Годовой ФОТ и отчислений на социальные нужды составляет 166 029 520 руб.

Теперь приступим к методу директ-костинга. Основное преимущество этого метода в том, что на основе информации, которая содержится в нем, можно принимать оперативные управленческие решения, в нашем случае это решение касательно нововведений организации.

Директ-костинг базируется на том, что все расходы делятся на переменные и постоянные.

Постоянные затраты (FC)	Переменные затраты (VC)
Фонд оплаты труда (ФОТ) = 138828000 руб. Отчисления на социальные нужды (ОСН) = 47201520 руб. Оплата вневедомственной охраны =180000 руб. Отчисления на переподготовку и повышение квалификации = 500000 руб. Командировочные расходы = 630000 руб. Премиальный фонд = 9717960 руб. Страхование имущества = 976000 руб. Коммунальные услуги = 85000 руб. Услуги связи = 70000 руб. Банковская ставка = 43500 руб. Амортизация оборудования = 62340 руб.	Затраты на рекламу = 217347 руб. Транспортные услуги = 300000 руб. Представительские расходы = 8818545 руб. Материальные затраты по организации туристических маршрутов = 176635000 руб. Выплата сторонним организациям = 365000 руб.
Итого: 198 294 320 руб.	Итого: 186 335 892 руб.

Расчеты:

TC = FC+VC = 198294320+ 186335892 = 384630212 руб.

AC = TC / Q = 384630212 / 160000 = 2403,9 руб. (цена за 1 - 2404 р.)

AFC = FC / Q = 198294320 / 160000 = 1239,3 руб.

AVC = VC / Q = 186335892 / 160000 = 1164,6 руб.

Средняя Прибыль (R) = АС * 0,25 = 2403,9*0,25=601 руб.

Средняя цена = AC * (1+0,25) = 2403,9* (1+0,25)= 3004,9 руб.

Выручка-нетто за год (TR- плановый объем продаж) = P * план.

продажи = 3004,9 * 160 000 = 480 784 000 руб.

Среднемесячная выручка = 480784000/12 = 40 065 333,3 руб.

Валовая маржа = выручка от реализации - переменные издержки =

480784 000 - 186335892 = 294448108 руб.

Коэффициент валовой маржи = валовая маржа / выручка от прибыли =

294448108 / 480784 000 = 0,62

Постоянные издержки = 198294320 руб.

Порог рентабельности (BEP) = FC / коэффициент валовой выручки =

198294320 / 0,62 = 319 829 548 руб.

Критический объем производства = FC / (P1 - VC на единицу) =

198294320/(3004-1239,3) = 112 367 шт.

Критическая цена реализации = Удельные постоянные + Удельные

переменные = 2403,9 руб.

Запас финансовой прочности:

В рублях = Выручка от реализации - Порог рентабельности = 480784

000 - 319 829 548 = 160 954 452 руб.

В % к выручке от реализации = Порог рентабельности в рублях * 100%/

Выручка от реализации = 30,5%

Из приведенных выше расчетов видно, что компания может снизить свой объем клиентов на 30,5% и не понести убытков.

По ценам = Цена реализации - Критическая цена реализации / Цена

реализации * 100% = (3004,9 - 2403,9) / 2403,9*100% = 25%

Плановая Прибыль = Валовая маржа - FC = 294448108-198294320 =

= 96 153 788 руб.

Запас финансовой прочности * Коэффициент валовой маржи =

= 160 954 452 * 0,62 = 99 791 760,2 руб.

Сила воздействия операционного рычага = валовая маржа/прибыль

чистая = 294448108 / 131882400 = 2,2

Расчет доли бесполезных постоянных затрат

Постоянные затраты*К использования производственной мощности =

= Постоянные затраты * (1 - К п.м.) = 198294320*(1-0,61) = 77334784,8

руб.

К п.м. = AFC / (Цена - AVC) = 1239,3 / (3004,9-1164,6) = 0,67

Рентабельность = Прибыль / Общие затраты *100% = 283137788 /

384630212 * 100 = 33,6 %

Эффекты деятельности компании «Тез Тур»:

Бюджетный эффект = Налоги/Общие затраты = Сумма налогов / Общие

затраты = 65263136,3 / 198294320 * 100 = 32,9% по отношению к

затратам.

Коммерческий эффект = Выручка от продаж - TC = 667768000 -

384630212 = 283137788 руб.

Социальный эффект = (ФОТ + командировочные + премиальные +

повышение квалификации)/ TC = (149675960 / 384630212 * 100 = 38,9%

по отношению к затратам.

Социальный эффект проявляется в следующем:

— создание новых рабочих мест, обеспечивающих занятость не работающего населения;

— повышение стабильности производственного процесса.

В своей деятельности компания использует следующие ценовые стратегии:

1. Стратегия психологической цены: предусматривает установление цен ниже круглых цифр, чаще в виде нечетного числа, например, 99 рублей вместо 100 рублей. В этом случае покупатель рассматривает эти цены как низкие или как доказательство тщательного подсчета и установления цены фирмой. Например, цена тура составляет 14 999 руб., что оказывает психологическое воздействие на покупателя, ведь это 14 тыс. руб., а не 15 тыс. руб.

2. Стратегия дифференцированных цен: предусматривает скидки постоянным клиентам. Стратегия дифференцированных цен позволяет «поощрять» различных покупателей, стимулировать продажи. Компания представляет 5%, иногда 10% скидку клиентам, которые уже отдыхали с Тез Тур.

3. Стратегия сезонной скидки: основана на неоднородности покупательского спроса и находит применение в снижении цен на товары вне сезона. Использование такой стратегии позволяет обеспечить предприятию более равномерную его загрузку мощностей, а также расширить объем продаж. Суть данной стратегии заключается в том, что в несезонный период (зима) происходит снижение цен на продукцию компании.

Итак, проанализировав деятельность компании можно сделать следующие выводы:

1. Система учета затрат Direct-costing, основанная на разделении затрат на постоянные и переменные и отдельном их учете, позволяет установить связи и пропорции между затратами и объемами реализации услуг, получать оперативную информацию о финансовом состоянии предприятия.

2. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о стабильности позиций «Тез Тур» на рынке туристических компаний, а также о высокой степени предпринимательского риска (сила воздействия операционного рычага равна 3,9).

Проблемой для совершенствования является отсутствие конкретных стратегических разработок на будущее компании.



3.2 Внедрение новой программы реструктуризации организационной структуры ООО «Тез Тур»

Для улучшения работы организационной структуры предприятия следует внедрить несколько нововведений. Этот процесс называется инновацией. Для этого необходимо выделить три этапа, которые приведены в таблице:

Этапы проведения и внедрения программы:

Мероприятия	Сроки исполнения	Результаты
Этап 1. Предпроектная стадия. Предварительные работы.
1. Организация работ по проекту
1.1 Разработка календарного плана работ по выполнению проекта	От месяца до полугода	Разработка календарного плана работ по проекту
1.2 Разработка регламента проведения работ по проекту	Не более года	Разработка регламента проведения работ по проекту
1.3 Составление контракта на оказание консалтинговых услуг	Не более года	Составление контракта на оказание консалтинговых услуг
2. Проведение анализа эффективности программы мотивирования персонала
2.1 Маркетинговый анализ: · Маркетинговое исследование целевого сегмента рынка, для которого планируется продвигать услуги отеля · Анализ целей и задач клиентов, пользующихся услугами отеля · Анализ спроса и конкурентности среды, а также потребностей потенциальных клиентов · Составление портрета потенциального клиента	1,5-2 года	Разработка маркетингового анализа с использованием передовых информационных технологий. Подробный отчет с результатами анализа внешней среды
· Изучение особенностей существующей системы оплаты труда работников · Анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников · Оценка конкурентоспособности и успешности эко-гостиницы: составление рейтинга конкурентов	Не более года	Проверка качества информации и оценка конкурентоспособности
Этап 2. Контрактная стадия. Разработка и внедрение программ и проектов развития
1. Разработка стратегии предприятия
1.1 Разработка миссии Разработка, обоснование постоянной части заработной платы	От года и более	Официальный документ с описанием миссии. Корректировка шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определение квалификационных надбавок и доплат за особые условия труда
1.2 Разработка корпоративной, финансовой, маркетинговой, операционной стратегии	год	Отчет с описанием концепций
1.3 Разработка переменной части заработной платы	От полугода до года	Анализ возможности использования в организации различных видов премий (премия по индивидуальным результатам, за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы отеля)
1.4 Анализ и обоснование социального пакета	От года	Определение состава соц. пакета и денежной оценки для различных категорий работников компании.
1.5 Разработка неденежных видов и форм стимулирования	Год	Выработка стимулов (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.)
Этап 2. Послеконтрактная стадия
1. Мониторинг процессов оптимизации	От 6 месяцев	Создание отчёта
2. Предоставление заключительного отчета консультантом	От 10 месяцев	Предоставление заключительного отчета консультантом
3. Проведение финансовых расчётов с консультантом	Год	Финансовые расчеты с консультантом
4. Корректировка	Год	Анализ и оценка эффективности изменений

Таким образом первый этап обойдется примерно в 120 тысяч рублей, второй в 50 тысяч, и третий в 100 тысяч рублей. Итого Инновационная программа по усовершенствованию персонала обойдется компании ООО «Тез Тур» в 270 тысяч рублей. После нововведений организационная структура будет выглядеть следующим образом:



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Как видим, в организации сохранится линейно-функциональная связь, но появиться столь необходимый отдел стратегического планирования. Этот отдел нужен организации для выполнения всех вышеперечисленных нововведений, касательно не только персонала, но и стратегии развития компании в целом.

Для определения эффективности нововведений применим метод директ-костинга. Все это необходимо для того, чтобы понять - нужны эти нововведения компании ООО «Тез Тур», или же они не приведут к повышению эффективности предприятия.

3.3 Анализ эффективности деятельности предприятия после внедрения изменений в организационную структуру ООО «Тез Тур»

Оценка эффективности экономической деятельности предприятия после внедрения новой программы по усовершенствованию организационной структуры - один из важнейших этапов реализации мотивационных мероприятий.

Проведем оценку эффективности экономической деятельности предприятия после внедрения новых видов мотивации.

Возьмем показатель из предыдущей главы, что нововведения компании обойдутся в 270000 рублей.

Таблица 3.3.1

Переменные и постоянные затраты компании ООО «Тез Тур»

Постоянные затраты (FC)	Переменные затраты (VC)
Фонд оплаты труда (ФОТ) = 138845000 руб. Отчисления на социальные нужды (ОСН) = 47202520 руб. Оплата вневедомственной охраны =180000 руб. Отчисления на переподготовку и повышение квалификации = 500000 руб. Командировочные расходы = 630000 руб. Премиальный фонд = 9717960 руб. Страхование имущества = 976000 руб. Коммунальные услуги = 85000 руб. Услуги связи = 70000 руб. Банковская ставка = 43500 руб. Амортизация оборудования = 62340 руб.	Затраты на рекламу = 217347 руб. Транспортные услуги = 300000 руб. Представительские расходы = 8818545 руб. Материальные затраты по организации туристических маршрутов = 176635000 руб. Выплата сторонним организациям = 365000 руб. Затраты на нововведения по усовершенствованию организационной структуры = 270000руб.
Итого: 198 312 320 руб.	Итого: 186 605 892 руб.

Расчеты:

TC = FC+VC = 198312320 + 186605892 = 384918212 руб.

AC = TC / Q = 384918212 / 160000 = 2405,7 руб. (цена за 1 - 2404,2 руб.)

AFC = FC / Q = 198312320 / 160000 = 1239,5 руб.

AVC = VC / Q = 186605892 / 160000 = 1166,2 руб.

Средняя Прибыль (R) = АС * 0,25 = 2405,7*0,25= 601,4 руб.

Средняя цена = AC * (1+0,25) = 2405,7* (1+0,25)= 3007,1 руб.

Выручка-нетто за год (TR- плановый объем продаж) = P * план.

продажи = 3007,1 * 160 000 = 481 136 000 руб.

Среднемесячная выручка = 481136000 / 12 = 40 094 666,6 руб.

Валовая маржа = выручка от реализации - переменные издержки =

= 481136000 - 186605892 = 294530108 руб.

Коэффициент валовой маржи = валовая маржа / выручка от прибыли =

294530108 / 481136000 = 0,61

Постоянные издержки = 198312320 руб.

Порог рентабельности (BEP) = FC / коэффициент валовой выручки = =

198312320 / 0,61 = 325 102 164 руб.

Критический объем производства = FC / (P1 - VC на единицу) =

= 198312320 / (3007,1 - 1239,5) = 112 192 шт.

Критическая цена реализации = Удельные постоянные + Удельные

переменные = 2405,7 руб.

Запас финансовой прочности:

В рублях = Выручка от реализации - Порог рентабельности =

= 480848000 - 325 102 164 = 155 745 836 руб.

В % к выручке от реализации = Порог рентабельности в рублях * 100%/

Выручка от реализации = 31 %

Из приведенных выше расчетов видно, что компания может снизить свой объем клиентов на 31 % и не понести убытков.

По ценам = Цена реализации - Критическая цена реализации / Цена

реализации * 100% = (3007,1 - 2405,7) / 2405,7*100% = 25%

Плановая Прибыль = Валовая маржа - FC = 294530108 - 198312320 =

= 96 217 788 руб.

Запас финансовой прочности * Коэффициент валовой маржи =

= 160 954 452 * 0,61 = 98 182 215,7 руб.

Сила воздействия операционного рычага = валовая маржа/прибыль

чистая = 294530108 / 131882400 = 2,2

Расчет доли бесполезных постоянных затрат = Постоянные затраты*К

использования производственной мощности = Постоянные затраты * (1

- К п.м.) = 198312320*(1-0,61) = 77341804,8 руб.

К п.м. = AFC / (Цена - AVC) = 1239,5 / (3007,1-1166,2) = 0,67

Рентабельность = Прибыль / Общие затраты *100% = 283137788 /

384918212 * 100 = 33,9%

Эффекты деятельности компании «Тез Тур»:

Бюджетный эффект = Налоги/Общие затраты = Сумма налогов / Общие

затраты = 65263136,3 / 198294320 * 100 = 32,9 % по отношению к

затратам.

Коммерческий эффект = Выручка от продаж - TC = 667768000 -

384918212 = 282849788 руб.

Социальный эффект = (ФОТ + командировочные + премиальные +

+ повышение квалификации)/ TC = (149688960 / 384918212 * 100 = 38,8

% по отношению к затратам.

Таблица 3.3.2

Сравнение характеристик эффективности деятельности компании до и после внедрения инновационного проекта

Характеристика сравнения	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	% соотношение
Выручка от реализации, руб.	480 784 000	481 136 000	7,3 %
Прибыль от реализации, руб.	96 153 788	96 572 788	4,3%
Валовая маржа, руб.	294 448 108	294 530 108	2,7%
Чистая прибыль, руб.	4 777 425	4 831 425	11,3%
Налог на прибыль	32 970 600	36 696 277	11,3%
Средняя заработная плата	8160	10 608	30%



Исходя из представленных выше экономических показателей эффективности деятельности организации, можно сделать вывод о том, что проводимые мероприятия несут положительную тенденцию увеличения доходности предприятия, а именно, возрастает объем продаж на 98,6% в год, что в свою очередь дает возможность увеличения заработной платы сотрудникам отеля (бонусы), повышения конкурентоспособности, имиджа и повышения спроса на услуги отеля.

В дальнейшем прибыль, по своей сущности, как превышение доходов над расходами может быть направлена, например, еще на один инновационный проект, связанный с улучшением технологической оснащенности гостиницы, или на пополнение фондов накопления, потребления или резервный фонд.



Заключение

В заключении подведем итоги поделанной работы, сделав ряд выводов.

Разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием позволяют упорядочить разрозненные элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

1. Организационная структура управления предприятием представляет собой взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

2. Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

3. Методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием определяется исходя из результатов исследования рыночной конъюнктуры, выбора перспективного направления деятельности, анализа организационных структур предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и разработки стратегического плана предприятия.

4. Система развития организационной структуры управления предприятием рассматривается как совокупность элементов, взаимосвязь между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.

5. Процесс разработки программы структурных преобразований предприятия включает исследование действующей организационной структуры с целью выбора и обоснования концепции развития предприятия на основе функционально-процессного подхода к управлению.

6. Модель привлечения персонала к структурным преобразованиям предприятия предусматривает учет особенностей группового восприятия структурных преобразований предприятия и ведущую роль лидера, обладающего навыками управления изменениями.

Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующей компании ООО «Тез Тур». Это динамично развивающаяся организация, которая имеет дочерние предприятия в разных точках не только России, но и Европы. ООО «Тез Тур» осуществляет свою деятельность на рынке туристских услуг. Объемы деятельности предприятия, начиная с 2010г., непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения.

Таким образом, проект по усовершенствованию организационной структуры управления ООО «Тез Тур» предполагает:

- создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;

- введение в штат организации должности директора отдела стратегического планирования;

- дополнительный наем работников в отдел стратегического планирования;

- введение должности начальника отдела по работе с клиентами;

- разработка официального документа с описанием миссии и корректировка постоянной части заработной платы;

- разработка переменной части заработной платы;

- разработка неденежных видов и форм стимулирования сотрудников для повышения эффективности их работы;

- мониторинг, составление отчета, и затем анализ эффективности проведенных мероприятий.

Реализация данных мероприятий будет способствовать разработке стратегический целей не только предприятия в целом, но и каждого его отдела. Как уже отмечалось, долгосрочной стратегической целью компании ООО «Тез Тур» является лидерство на рынке туристских услуг; краткосрочной стратегической целью является повышение прибыльности деятельности компании.

Анализ эффективности деятельности компании после внедрения новой программы дал положительные результаты. Прибыльность компании увеличится, а значит, данные нововведения способствуют увеличению эффективности деятельности предприятия: выручка от реализации увеличится на 7,3% и составит 481 136 000 руб.; прибыль от реализации увеличится на 4,3%, и составит 96 572 788 руб.; валовая маржа увеличится на 2,7 и составит 294 530 108 руб.; чистая прибыль увеличится на 11,3% и составит 4 831 425 руб.



Список использованной литературы:

1. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / перевод с немец. В.А. Чекмарева / Москва, Международные отношения, 2005г. - 168 с.

2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом, 2-е издание, переработанное и дополненное / Москва, Издательство «Юнити-Дана», 2001 г.

3. Баринов В.А. Организационное проектирование; учебник / Москва, Инфра-М, 2010 г. - 383 с.

4. Бикташова Д.Л. Менеджмент в туризме, учебное пособие для студентов образовательных учреждений профессионального образования, обучающихся по специальности «Туризм» / Москва, Альфа-М, 2010 г. - 411 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, 8-е издание / Москва, ООО «Новое знание», 2005 г. - 59 с.

6. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации, учебник; 2-е издание, дополненное и переработанное / Москва, Инфра-М, 2004 г.

7. Лехто Ю. Эффективность управления и возможности российских предприятий / Проблемы теории и практики управления, 2003г. - 86-91 с.

8. Метелев С.Е. Менеджмент: теория и практика / Москва: Экономика, 2008 г. - 551 с.

9. Салиенко Н. Принципы организационных структур: механизм эффективного управления / Н. Салиенко // Предпринимательство, 2004г. - 156-168 с.

10. Сафронов Н.А. Экономика предприятия, учебник / Москва, Издательство «Юристь», 2000 г., 164-171 с.

11. Сергеев А.М. Организационное поведение, 1-е издание / Москва, Издательский центр «Академия», 2006г. - 191 с.

12. Сергеев А.М. Организационное поведение, 2-е издание / Москва, Издательский центр «Академия», 2006г. - 200 с.

13. Третьякова Е. Структура управления организацией: концептуальный подход / Е. Третьякова // Проблемы теории и практики управления, 2008 г. - 96-101 с.

14. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика; учебник для студентов по специальности «Менеджмент организации» / Москва, Инфра-М, 2007 г. - 342 с.

15. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами; учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»; 3-е издание / Москва, Омега-Л, 2009г. - 274 с.

16. Административно-управленческий портал [электронный ресурс];

17. Библиотекарь [электронный ресурс];

18. Стратегическое управление и планирование [электронный ресурс];

Размещено на Allbest.ru

...