Принципи та форми організації підбору і виховання управлінських кадрів

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Харківський національний університет міського господарства

ім. О.М. Бекетова

Кафедра електричного транспорту

Курсова робота

з дисципліни:

«Організація та управління на електричному транспорті»

на тему:

«Принципи та форми організації підбору і виховання управлінських кадрів»

Виконала:

ст. 5 курсу гр. МЕТЕР09-1

Кучинська С.І.

Перевірив:

ст.вик.Сосіпатров А.М.

Харків 2013

Зміст

Вступ

1. Кадри управління. Класифікація та характеристика

2. Функції та структура діяльності керівника

3. Підбір та виховання персоналу

4. Процеси підвищення кваліфікації керуючих кадрів

5. Економічна ефективність підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівних кадрів підприємства

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

В основі будь-яких трансформацій на електричному транспорті знаходиться ефективне використання та розвиток персоналу, у тому числі управлінського. Від зацікавленості останнього в результаті, від його відданості справі, від моральності кожної особистості управлінця при виконані обов'язків залежать успіхи розвитку галузі.

Потрібно провести організаційно-управлінські заходи з метою подолання корупції для вдосконалення діяльності управлінського персоналу на засадах раціональної її демократизації. Сьогодні на державній службі в Україні перебуває близько 392 тис. осіб, з яких приблизно чверть -- керівники, решта -- спеціалісти. Професійно-кваліфікаційна характеристика визначає вимоги до освіти, професійного навчання і практичного досвіду працівника, здатного виконувати відповідні завдання та обов'язки; окреслює коло основних особистих якостей і властивостей посадових осіб, які мають бути притаманні їм; включає основні складові психологічної культури посадової особи; вимоги щодо етичної, політичної культури, культури почуттів. Без цього неможливе функціонування системи добору кадрів і проведення на належному рівні їх атестації, формування дійового кадрового резерву, вивчення здібностей державних службовців, які зараховані до цього резерву.

В сучасному світі управління персоналом грає дуже важливу роль в розвитку суспільства, оскільки від правильного підходу до управління персоналом залежить управління організацією в цілому. За допомогою людських ресурсів керівники досягають поставлених цілей та завдань, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. У зв'язку з цим оволодіння основами організації процесу управління персоналом набуває особливої актуальності.

1. Кадри управління. Класифікація та характеристика

управління керівник кваліфікація персонал

Кадри управління є складовою частиною управління. Ця частина системи має відповідну кваліфікацію, володіє певними професійними знаннями, необхідними для керівництва трудовим колективом. За загальноприйнятою класифікацією управлінські кадри поділяють на три групи:

1. Керівники (менеджери).

2. Спеціалісти.

3. Допоміжний управлінський персонал.

Відповідно, кожну з груп можна поділити на підгрупи. Зокрема, керівників, залежно від "профілю" колективів, котрі вони очолюють, прийнято поділяти на: лінійних та функціональних.

До лінійних належать керівники (менеджери), які спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробничого процесу (це директори підприємств, цехів, участків тощо).

До функціональних керівників відносять спеціалістів, котрі самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними та іншими функціональними службами (головні спеціалісти, начальники відділів, бюро, секторів, груп і т. д.).

Важливе значення має також і посадова класифікація кадрів управління, згідно з якою керівників управління прийнято поділяти на керівників низової, середньої і вищої ланок управління. Інакше кажучи, необхідно розрізняти рівень ієрархії керівників, де функції управління, які вони виконують, вирізняються своєю специфікою.

Керівники вищої ланки управління більшою мірою визначають загальний напрям виробництва (всю сферу взаємин між людьми), її мінливість і напрям розвитку, керівники середньої ланки створюють і забезпечують життєздатність структури, а низової -- стабільність певних параметрів елементів системи і їх відтворення та їх стійкість.

Діяльність функціональних і лінійних керівників кожного рівня має свої специфічні особливості.

Керівник -- це посадова особа. Що ж розуміють під поняттями "посада" та "посадова особа"?

Посада -- це первинне структурне утворення апарату управління, яке характеризується складом, змістом, певними функціями, що необхідні для досягнення цілей системи управління.

У кваліфікаційному довіднику посад службовців наведено понад 500 кваліфікаційних характеристик посад керівників, спеціалістів і технічних виконавців, які забезпечують процес управління. Отже, можна стверджувати, що процес управління здійснює колектив суб'єктів, його результат -- це сумарне число зусиль багатьох професіоналів.

Керівники, на відміну від інших спеціалістів, які забезпечують управління, є групою посадових осіб, яким делеговані (передані) права й обов'язки владного характеру. Вони можуть віддавати накази, розпоряджатися, давати вказівки, обов'язкові для відповідних виконавців. Такими ж правами можуть володіти і деякі спеціалісти, але їхні компетенції будуть обмежені.

Відповідальність закріплюється у відповідних правових актах, законах та інших нормативних документах. У разі неналежного виконання обов'язків посадові особи можуть накладати відповідні санкції (дисциплінарну, матеріальну, кримінальну відповідальність).

В організації формується достатньо стійка структура формальних прав і обов'язків, що є організаційною структурою підприємства, установи. Нормативна документація (в тому числі посадові інструкції) також фіксує стандарти поведінки, які відповідають певному статусу.

Учені вирізняють декілька типів взаємозв'язків: лінійний, функціональний, штабний і матричний. Залежно від того, до якого типу взаємозв'язку належить керівник або до якого типу належить конкретний статус, можливе з більшою або меншою ймовірністю виникнення зовнішніх умов, які суттєво впливатимуть на реалізацію як окремих елементів, так і діяльності в цілому.

До низового рівня управління прийнято відносити бригадирів, начальника дільниці, майстрів, а також керівників підрозділів.

Керівниками середньої ланки вважають начальників цехів і відділів, їхніх заступників, у підпорядкуванні яких є керівники низової ланки.

До керівників вищої ланки управління належать директори підприємств, об'єднань та їхні заступники.

У процесі аналізу структури кадрів управління важливе значення має освітній рівень управлінських кадрів. Значна частина керівників має вищу та середню спеціальну освіту. Рівень освіти керівників і спеціалістів у різних галузях виробництва різний, найвищий у провідних галузях промисловості. Зросла питома вага керівників середньої ланки, які мають вищу і середню спеціальну освіту, в сільському господарстві, але цей рівень поки що недостатній. Особливо це актуально із введенням фермерства в сільському господарстві. Наприклад, у Швеції не кожному дадуть можливість бути фермером (тобто викупити землю і займатися сільським господарством), а тільки тим, хто має спеціальну освіту або дасть згоду здобути її до початку господарювання.

Останніми роками структура управлінського персоналу суттєво змінюється внаслідок широкого впровадження комп'ютеризації, створення автоматизованих систем управління.

Щоб значно підвищити ефективність роботи структури управлінського персоналу, необхідно детально проаналізувати сферу управлінської діяльності, її функції та структуру.

2. Функції та структура діяльності керівника

Одним із аспектів розподілу праці є поділ на керівників і підлеглих. Тривалий час у нашій літературі керівництво розглядали лише як різновид суспільно-політичної і правової діяльності. Нині діяльність керівника розглядають як професійну, а саме управлінську, яка має свої психологічні, етичні й педагогічні особливості. Діяльність керівника визначається як вид професійної виконавчо-розпорядчої праці у сфері управлінських відносин.

Керувати -- це означає вміти розпоряджатися людьми, економічними ресурсами і часом, які є в організації для виконання своїх певних завдань. Керівник колективу в нашому суспільстві -- працівник, який має чітко означені функції, права і обов'язки, а також професійні принципи роботи. Видається спеціальна література для керівників, є навчальні заклади, котрі готують керівників -- професіоналів, удосконалюються наукові методи добору, оцінювання й активного психологічного навчання управлінського персоналу.

Є декілька класифікацій функцій керівника, де використовують різні критерії. Багато дослідників ведуть мову про функції, послідовно розглядаючи стадії управлінського циклу. Такий підхід започаткував основоположник наукової організації праці на Заході А. Файоль, який виділяв такі елементи так званих адміністративних операцій: передбачення; організація; розпорядження; узгодження; контроль.

Дослідник Ю. Тихомиров до функцій керівника відносить: організацію управлінської системи; вибір цілей; прогнозування; планування; інформацію; прийняття рішень; організаційну і масовидну діяльність; контроль; оцінювання ефективності управління.

В. Афанасьєв називає такі головні управлінські функції: вироблення і прийняття управлінського рішення; організація; регулювання і корегування; облік і контроль.

Розглядаючи загальну структурну схему функцій керівника щодо організаційних систем, В. Рубахін та А. Філіппов виділяють загальні та спеціальні функції.

Загальні керівні функції:

-- впровадження в життя рішень державних органів;

-- визначення мети та головних напрямів діяльності, а також перспективи розвитку організації колективу і виробництва в цілому;

-- створення згуртованого, працездатного колективу;

-- формування раціональної організаційної структури;

-- розподіл функціональних обов'язків, наявних ресурсів і засобів усередині колективу;

-- розробка і впровадження ефективної організації праці й управління.

Спеціальні функції -- це планово-економічні, кадрові, технолого-управлінські.

Планово-економічна функція пов'язана з:

-- визначенням потреби в людських і матеріальних ресурсах, контролем за їх наявністю та використанням;

-- загальною координацією діяльності підлеглих з метою забезпечення ефективного використання людських, матеріальних ресурсів, техніки;

-- прогнозуванням можливих так званих вузьких місць і плануванням заходів для їх усунення;

-- самоконтролем своєї роботи;

-- соціальним плануванням виробництва в цілому.

Кадрова функція пов'язана з:

-- комплектуванням кадрів та загальним керівництвом кадрами щодо виконання ними своїх функціональних обов'язків;

-- організацією роботи з метою вивчення кадрів і визначення перспектив їх подальшого використання;

-- забезпеченням підвищення кваліфікації кадрів, оптимальних умов праці та техніки безпеки;

-- виробленням системи морального та матеріального стимулювання підлеглих;

-- усуненням виробничих конфліктів;

-- турботою про побутове обслуговування проблем співробітників.

Технолого-управлінська функція охоплює:

-- визначення завдань й оцінювання виробничої ситуації;

-- визначення способів і засобів виконання завдань відповідно до можливостей виробничого колективу (кількості, кваліфікації, часу, матеріалу, техніки);

-- прийняття рішень, визначення завдань підлеглим;

-- здійснення координації в колективі, в організації;

-- контроль виконання з визначенням завдань;

-- маневрування наявними резервами;

-- оцінювання, підбиття підсумків, вирішення поставлених завдань.

Як бачимо, предметом управлінської діяльності є прогнозування, організація, адміністрування, узгодження і контроль. Особливе значення у процесі реалізації цих функцій надається процесам прийняття рішення, координації і зв'язку всіх ланок виробництва.

Отже, управлінська діяльність є багаторівневою і різноманітною, зводиться до безперервного вирішення деякої сукупності завдань.

Інші дослідники, наприклад Л. Уманський, розглядають організаційну діяльність як кінцевий ланцюг у системі управління людьми. Він зазначає, що в первинному колективі керівна діяльність поєднується з організаційною.

Харківські соціологи виявили, що керівники низової ланки дуже мало уваги приділяють освоєнню і впровадженню передових методів праці, раціоналізаторській діяльності, підвищенню кваліфікації своїх підлеглих і загальної освіти, а також власної та підвищенню культурно-політичного рівня. У середньому на це припадає шість хвилин на день. А саме робота такого плану передусім визначає кваліфікацію керівників низової ланки, призводить до зниження ефективності в діяльності первинного колективу.

Знання функцій та обов'язків повинні збігатися із моральною готовністю керівника їх виконувати. Тоді офіційні вимоги підкріплюватимуться власною вимогливістю до себе.

Отже, з підвищенням рівня керівництва в структурі діяльності керівника відбувається перерозподіл її компонентів і функцій до розширення самостійності в прийнятті рішень.

Професійні якості керівника, необхідні для виконання управлінських рішень

Перелік професійних якостей	Характеристика сфери компетенцій
1. Здатність та усвідомленість потреби діагностувати тенденції розвитку організації	§ стратегічна орієнтація, бачення перспектив розвитку, уявлення про технологічні, соціальні, економічні, корпоративні, психологічні проблеми; § здатність оцінити стан, явища або реальні ситуації; § мобілізуватися і сконцентрувати сили для досягнення мети
2. Культура управління, справедливість	§ вміння поєднувати різні стилі управління; § уважне ставлення до права персоналу вирішувати завдання, намагання приймати рішення, виходячи з етичних норм моралі й поведінки; § тактовність та дипломатичність у комунікаціях
3. Гнучкість та системність мислення	§ кмітливість, розсудливість, здатність оцінити конкретну ситуацію більш широко; § вміння одночасно вирішувати задачі на декількох рівнях управління; § психічна врівноваженість, здатність усвідомити ситуацію, використовуючи аналогії, що дозволяє показати співпрацівникам зв'язки між певними явищами.
4. Прийняття рішень (уважність до деталей, обачність, самоконтроль)	§ вміння досягати поставлених цілей (зважувати рішення); розглядання проблеми з різних точок зору, уважність до дрібниць; § висока професійна підготовка до вирішення професійних задач; § вміння управляти власними емоціями, витриманість у складних ситуаціях
5. Прагнення до успіху, влади та лідерства	§ прагнення підвищувати власний професійний результат, піклуватися про людей та організацію в цілому; § О цілеспрямованість та зацікавленість в успіху організації
6. Впевненість в собі	§ очевидна впевненість у собі та своїх силах; § самостійність і незалежність поведінки; § реальне сприйняття обставини, внаслідок яких необхідно приймати не найкраще рішення
Перелік професійних якостей	Характеристика сфери компетенцій
7. Здатність позитивно впливати на колектив	§ підвищення професійного та особистісного рівня кожного працівника і колективу в цілому; § авторитет у колективі; § прояв неформального лідерства у міжособистісних комунікаціях

3. Підбір та виховання персоналу

Найпоширенішим чинником, який на сьогодні використовують власники українських підприємств в мотивації є гроші, премії, підвищення тощо. Вважається, що дані елементи є найголовнішим і повинні задовольняти потреби працівника. Однак, для сучасних менеджерів, крім заробітної плати, важливими є й інші чинники, зокрема зміст праці, умови, за яких вони можуть цілковито проявити свої здібності, уміння та навички, чітка орієнтація кар'єрного зростання.

Саме тому сучасні керівники мають не тільки знати сучасні види мотивації працівників, а вміти їх ефективно використовувати на практиці.

Завдання керівника успішного підприємства полягає в тому, щоб мотиваційні цілі кожного з працівників у великій мірі співпадали з інтересами фірми і вели в кінцевому результаті до успіху підприємства.

Розглянемо різні методи та види мотивації працівників на підприємстві:

1. Покарання як засіб мотивації працівників. Рівень покарання залежить в першу чергу від цілей впливу. Основна мета покарання - це недопущення дій, які можуть принести шкоду фірмі. Тобто покарання цінне не саме по собі, як «помста» за неправильні дії підлеглого, а як бар'єр, який не дозволить даній людині повторити ці дії у майбутньому і послужить прикладом всьому трудовому колективу.

2. Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Це найбільш поширений тип мотивації. Такі виплати здійснюються за відповідності працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні критерії такого роду.

3. Виплати до заробітної плати для стимулювання здорового способу життя працівників. Це виплати у вигляді грошової винагороди за відмову від куріння, співробітникам, не пропустили ні одного робочого дня протягом року з причини хвороби, працівникам, постійно займаються спортом.

4. Спеціальні індивідуальні винагороди. Це спеціальні премії, які виплачуються за володіння навичками, необхідними компанії в даний момент.

5. Соціальна політика організації. Також найважливіший інструмент економічного стимулювання:

- в організації реалізуються пільги і гарантії в рамках соціального захисту працівників (соціальне страхування по старості, у зв'язку тимчасової непрацездатності, безробіття та інші), встановлені на державному або регіональному рівні.

- в організації надають своїм працівникам і членам їх сімей додаткові пільги, що відносяться до елементів матеріального стимулювання, за рахунок виділених на ці цілі коштів з фондів соціального розвитку організації.

Зарубіжний і вітчизняний досвід проведення соціальної політики в організаціях дозволяє скласти приблизний укрупнений перелік виплат пільг і послуг соціального характеру, які надаються в різних формах:

Матеріальна грошова форма:

? виплати на придбання власності і майна компанії (набуття працівниками акцій підприємства за зниженою ціною);

? надання пільгових кредитів;

? надання пільгових кредитів;

? витрати на недержавне медичне страхування;

? туристичне страхування; страхування майна працівників;

? оплачуване тимчасове звільнення від роботи (наприклад, при вступі до шлюб);

? оплачуваний робочий час при скороченому передсвятковому дні;

? оплата навчання працівників на різних курсах або в навчальних закладах;

? надання на пільгових умовах місць в дитячих дошкільних установах і їх оплата;

? оплата і надання навчальних відпусток особам, що поєднують роботу з навчанням у відповідності з трудовим аконодавством; ? надання оплачуваних відпусток, встановлених по законодавству, і додаткових відпусток;

? грошові винагороди і компенсації, що надаються у зв'язку з особистими урочистостями, круглими датами трудової діяльності або святами, смертю родичів, екстреними випадками - крадіжками, пожежами та іншими (грошові суми);

? додаткові компенсаційні виплати (наприклад, компенсація на проїзд залізницею в період чергової відпустки);

? оплата автопаркінгу співробітникам;

? прогресивні виплати за вислугу років;

? «золоті парашути» - виплата декількох посадових окладів при виході працівника на пенсію працівників у старості;

? корпоративна пенсія - додаток до державної пенсії з фондів підприємства;

? одноразову винагороду пенсіонерам з боку фірми (підприємства).

Матеріальна негрошова форма:

? користування соціальними установами організації;

? користування будинками відпочинку, дитячими оздоровчими таборами (для дітей співробітників) за пільговими путівками;

- придбання продукції, виробленої організацією, за цінами нижче відпускної або безкоштовно, а також винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця;

? підвищення технічної оснащеності і комфортності робочого місця;

? поліпшення соціальних умов праці;

? підвищення гнучкості графіка роботи;

? введення скороченого робочого тижня або дня;

? забезпечення безкоштовної підписки на періодичні видання;

6. Удосконалення системи організації праці і управління.

Поліпшення координації та взаємодії між співробітниками організації, правильний розподіл службових обов'язків, чітка система просування по службі, утвердження духу взаємодопомоги і підтримки, вдосконалення відносин між керівниками і підлеглими - все це сприяє підвищенню ефективності, продуктивності та мотивації праці.

7. Нематеріальні стимули. До нематеріальних стимулів можна віднести: - винагороди-вдячності. До подібних винагород віднести перехідні вимпели, дипломи, звання «кращий за професією», «керівник року», «менеджер року» з врученням значка та цінного подарунка, письмова подяка керівництва компанії, занесена в трудову книжку. Навіть комплімент співробітникові можна розглядати як одну з форм заохочення;

- винагороди, пов'язані з високою оцінкою статусу співробітника, запрошення співробітника як лектора, радника. Узагальнення досвіду практичної діяльності вітчизняних підприємств і організацій у розглянутій області показали значимість нематеріальних інструментів стимулювання для співробітників компаній і підтвердили помилковість думок про абсолютне значення матеріальних чинників у формуванні лояльності персоналу.

Саме тому, що змінилися погляди на систему мотивації на підприємстві основним видом залишається : матеріальне стимулювання, але не потрібно нехтувати нематеріальним стимулюванням. Їх раціональне поєднання дає можливість досягти більш ефективного використання персоналу на підприємстві.

4. Процеси підвищення кваліфікації керуючих кадрів

Потреба в навчанні і підвищенні і кваліфікації може бути з'ясована в процесі добору кандидатів, при введенні в посаду, під час атестації, з поточних бесід. Основними напрямками професійного навчання і підвищення кваліфікації персоналу вважаються:

1. Первинне навчання відповідно до задач підприємства і специфікою роботи.

2. Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади й особистих якостей.

3. Навчання для підвищення загальної кваліфікації.

4. Навчання для роботи з нових напрямків розвитку організації.

5. Навчання для засвоєння нових прийомів і методів виконання трудових операцій.

Підготовка нових працівників - це первісне професійне й економічне навчання обличчя, прийнятих на підприємство і раніше що не мали професій.

Перепідготовка організується з метою освоєння нових професій працівниками, що вивільняються, що не можуть бути використані по наявним у них професіям, а також обличчями, що виражають бажання перемінити професію з урахуванням потреби виробництва.

Навчання працівників другим професіям з початковим або більш високим рівнем кваліфікації здійснюється з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах застосування колективних форм організації праці при необхідності сполучення професій.

Підвищення кваліфікації - це навчання після одержання працівниками основного утворення, спрямоване на послідовну підтримку й удосконалювання їх професійних і економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність з вимогами більш високої посади), навичок. Для цього організуються виробничо-економічні курси, школи господарювання, курси цільового призначення, школи передових прийомів і методів праці.

Потреба організації в підвищенні кваліфікації її співробітників обумовлена: змінами в зовнішнім і внутрішнім середовищі; ускладненням процесу керування; освоєнням нових видів і сфер діяльності (для виробничих фірм, наприклад, мова йде про продукти, ринки збуту).

Як свідчать опитування, що проводилися вченими РЗА ім. Г.В. Плеханова, 66-69% опитаних підвищують кваліфікацію в зв'язку з потребою в нових знаннях, 39% - через можливе виникнення такої; 34% - через внутрішню потребу, 18% - щоб одержати більш оплачувану роботу, 10% - більш цікаву, 12% - під тиском адміністрації, 7% - унаслідок бажання перемінити професію, 12% - перейти на більш високу посада.

Підвищення кваліфікації кадрів повинне бути комплексним по охопленню, диференційованим по окремих категоріях працівників, безупинним, орієнтованим на перспективні професії. Виділяють наступні форми підвищення кваліфікації:

1. Внутрішня (у рамках організації) і зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає невеликих витрат, легше контролюється, але при малому числі співробітників вимагає великих витрат.

2. Організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому випадку може створюватися так називана група саморозвитку, коли люди поєднуються для спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.

3. Професійна чи проблемно орієнтована (по потребі); спрямована на відпрацьовування необхідного організації поводження.

4. Заснована на стандартних чи спеціальним (загальних і конкретних) програмах.

5. Призначена для цільових груп (керівників і фахівців) чи для всього персоналу.

Конкретні напрямки підвищення кваліфікації наступні:

- забезпечення ефективного виконання нових задач;

- підвищення гнучкості керування і здібності до інновацій;

- підготовка до просування в чи посаді горизонтальному переміщенню;

- освоєння нових професій, у тому числі в умовах бригадної форми організації праці;

- одержання більш високого чи розряду адаптації до нової техніки;

- вивчення нових форм організації і стимулювання праці.

Сучасні програми підвищення кваліфікації мають мета навчити працівників самостійно мислити ( у тому числі й економічно ), вирішувати комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і спонукують бажання учитися далі. Однак перспектива підвищення кваліфікації активізує тільки тих співробітників, що ще не досягли своєї стелі.

Планування підвищення кваліфікації ґрунтується на даних аналізу потреби в навчанні, етапами якого є:

1. Визначення основних вимог до виконавців (на даний момент і на майбутнє), їхнє обговорення як зніми самими, так і з колегами, і побудова профілю необхідної кваліфікації.

2. Аналіз існуючих навичок, знань і установок.

3. Побудова профілю наявної кваліфікації.

4. Порівняння профілів, визначення розбіжностей і потреб у навчанні і пріоритетів їхнього задоволення.

Для керівників існують інститути і факультети підвищення кваліфікації при вузах, різні курси, інші форми навчання.

Гранично конкретизована внутріорганізаційна система підвищення кваліфікації повинна бути частиною загальної концепції розвитку персоналу.

5. Економічна ефективність підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівних кадрів підприємства

Усезростаюча потреба у кваліфікаційних керівних кадрах обумовлює вдосконалення системи підготовки кадрів, знаходження нових шляхів підвищення її ефективності.

До середини 50-х років ні вітчизняні, ні зарубіжні економісти практично не зверталися до проблеми економічної ефективності підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівних кадрів підприємства. Тільки з темпами науково-технічного прогресу виникла гостра необхідність порівняти постійно збільшені витрати на професійну підготовку робочої сили з економічним ефектом, одержуваних від цього зростання.

Підвищення кваліфікації керівників сприяє навіть за інших рівних організаційних і технічних умовах зростання продуктивності праці. За даними досліджень, проведених в нашій країні і за кордоном, встановлено, що кожен відсоток приросту кваліфікації робітника забезпечує приріст продуктивності праці в середньому на 0,4-0,5%.

Використаємо формулу, яка дозволяє розрахувати зростання продуктивності праці внаслідок підвищення кваліфікації керівників:

Пр=(Рск-Рси)•И•У•100,

де Пр - зростання продуктивності праці внаслідок підвищення кваліфікації керівників;

Рск, Рси - середній розряд робітників відповідно на початок і кінець року;

И - різниця між тарифними коефіцієнтами в тому інтервалі, в якому відбувається підвищення тарифного розряду (И=0,3);

У - питома вага керівників, які підвищили кваліфікацію, у загальній чисельності промислово-виробничого персоналу.

У= Чк/ Чпвп,

де Чк - чисельність навчених керівників,

Чпвп - чисельність навчених робітників;

Дані для розрахунку питомої ваги робітників керівників, які підвищили кваліфікацію

Направлення діяльності/Рік	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Чисельність навчених робітників, Чпвп	1864	1713	1942	1990	1774	1938
Чисельність навчених керівників, Чк	220	216	324	422	460	374

У2005 =(220/1864)•100= 11,8 %

Пр2005=(3,9-3,81)•0,3•11,8•100 = 31,86 %

У2006=(216/1713)•100= 12,6 %

Пр2006=(3,68/3,60)•0,3•12,6•100 = 30,24 %

У2007=(324/1942)•100= 16,7 %

Пр2007=(3,98-3,87)•0,3•16,7•100 = 55,1 %

У2008=(422/1990)•100= 21,2 %

Пр2008=(4,15-4,08)•0,3•21,2•100 = 44,52 %

У2009=(460/1774)•100= 25,9 %

Пр2009=(4,23-4,14)•0,3•25,9•100 = 69,93 %

У2010=(374/1938)•100= 19,3 %

Пр2010=(4,12-4,05)•0,3•19,3•100 = 40,53 %

Продуктивність праці внаслідок підвищення кваліфікації керівників

Рік	Питома вага керівників, які підвищили кваліфікацію, У	Продуктивність праці, Пр
2005	11,8	31,86
2006	12,6	30,24
2007	16,7	55,1
2008	21,2	44,52
2009	25,9	69,93
2010	19,3	40,53

За даними таблиці будуємо залежність росту продуктивності праці від підвищення кваліфікації керівників:

У 2009 році продуктивність праці внаслідок підвищення рівня кваліфікації зросла на 69,93 %. Це найбільший показник за визначені роки.

Виконані розрахунки показують, що витрати, що вкладаються в підвищення кваліфікації керівників окупаються.

Висновок

У сучасних умовах в теорії управління організацією відбувається істотна зміна загальної парадигми управління. Сьогодні персонал розглядається як основний ресурс організації, що в значній мірі визначає успіх всієї її діяльності, яким треба грамотно управляти, створювати оптимальні умови для його розвитку, вкладати необхідні засоби.

Як показує досвід, саме персонал стає сьогодні довгостроковим чинником конкурентоспроможності і виживання підприємства. Одним з найбільш складних, але в той же час життєво важливих і необхідних завдань є завдання забезпечення ефективного управління персоналом, тобто підбору підходящих керівних кадрів.

В цій розрахунково-графічній роботі були розглянуті такі питання:

1) Кадри управління. Класифікація та характеристика;

2) Функції та структура діяльності керівника;

3) Підбір та виховання персоналу;

4) Процеси підвищення кваліфікації керуючих кадрів;

5) Економічна ефективність підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівних кадрів підприємства;

Завдяки розрахункам економічної ефективності підвищення кваліфікації керівних кадрів підприємства, було виявлено підвищення продуктивності праці.

В даний час люди краще утворені, забезпечені, вільніше мислять і менш схильні до чиношанування. Прагнення старанно працювати і підкорятися правилам, без сумніву, ослабіло, але ж це саме те, на що традиційно розраховували керівники і тому з кожним роком стає все важче боротися з потоком суспільних змін.

Тому участь керівника у досягненні трудовим колективом або окремим працівником поставлених цілей визначається перш за все змістом і якістю виконання ним функцій, передбачених посадовою інструкцією або положенням про підрозділ. На сучасному етапі в практиці роботи кращих підприємств, які працюють в ринковому середовищі при оцінюванні якостей праці керівника враховується рівень виконання ним таких основних ролей, кожна з яких складається з комплексу лідерських функцій керівництва: організатора трудового колективу, наставника працівника, виразника і захисника інтересів членів колективу, споживача, генератора та розповсюджувача інформації.

Список використаних джерел

1. Виноградский М.Д., Беляєва С.В., Виноградська А.М. та ін. Управління персоналом. - К.: центр навчальної літератури, 2006. - 504с.

2. Положення про кадрову службу [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://www.kiev.gov.ua.- Загол. з екрана.

3. Райсс М. Оптимальна складність управлінських структур/ М.Райсс// Проблеми теорії і практики управління. - 1999. - №5.- С. 14-16.

4. Третяк Л. Хто готуватиме керівника?: Управління персоналом у діяльності освіти - новий погляд на проблему/ Л.Третяк// Освіта. - 2004.- №24.- С. 3-6.

5. Філіпова Л.Я. Управління персоналом [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua.- Загол. з екрана.

6. Паламарчук С. В. Підготовка керівників вищого рівня // Актуальні питання економіки, 2004. -№6, с. 187-191.

7. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих кадров [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://www.bibliofond.ru.- Загол. з екрана.

8. Балабанов С.И., Спивак В.А., Управление персоналом. - К.:ВД «Профессионал», 2005. - 512 с.

Размещено на Allbest.ru

...