Стимулювання і мотивація праці

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Вступ

1. Що таке система мотивації менеджерів зі закупівлі та продажу?

1.1. Матеріальна система мотивації

1.2 Нематеріальна система мотивації

1.3. Психологічна система мотивації

2. Введення системи мотивації

2.1 Типові помилки при введенні системи мотивації

3. Які системи мотиваціїї найбільш ефективні?

3.1 Як підібрати менеджера зі закупівлі та продажу

3.2 Як і коли повідомляти менеджерам про система мотивації модифікується?

Висновки

Список використаної літератури

стимулювання мотивація праця

Вступ

В даній курсовій роботі я буду досліджувати як? Як підібрати ефективно працюючу систему мотивації менеджерів зі закупівлі та продажу. Які є методи мотивування? Для чого взагалі потрібно мотивувати менеджерів з закупівлі та продажу, і як це вплине на роботу фірмі. Чи є це ефективно і актуально зараз, і чи потрібно це взагалі.

Отже, завдання моєї курсової роботи-визначити самі ці питання.

1. Що таке система мотивації менеджерів зі закупівлі та продажу?

Система мотивації персоналу - це це комплекс матеріальних і нематеріальних стимулів, один з небагатьох способів підвищення продуктивності та результативності праці людини. Так говорять і пишуть HR- експерти. Однак, я дотримуюся іншої думки: якщо у людини немає внутрішнього стимулу працювати, то практично ніяка зовнішня система мотивації не буде ефективна більше місяця -двох.

Тому, щоб не витрачати зайвих грошей і зусиль у майбутньому, почніть з ефективного використання «нового» працівника. А потім, поступово замініть такими людьми весь штат.

Прийнято виділяти такі види мотивації персоналу:

1. Матеріальна мотивація (оклад, премії, відсотки, бонуси).

2. Соціальна мотивація (нематеріальна мотивація, наприклад, словесне заохочення начальником співробітника).

3. Психологічна мотивація (задоволення особистісних мотивів і створення додаткових цінностей).

Будь-який комерційний директор хоче, щоб його продавці постійно збільшували продажу. Кожен другий керівник мріє про більш високої активності менеджерів, кожен третій - незадоволений рівнем залучення нових клієнтів, кожен п'ятий періодично хоче звільнити весь відділ.

Однак майже в кожній компанії система мотивації вимагає доопрацювання, розвитку або навіть радикальної зміни.

1.1 Матеріальна мотивація

Найбільш відома підприємцям, як метод « батога і пряника «. Це передбачає наявність системи різних доплат і утримань з одного боку, а з іншого - похвали і адміністративні санкції.

До речі, гроші є мотивуючим фактором тільки в тому випадку, якщо оплата праці пов'язана безпосередньо з результатами праці. Так, ставити в залежність зарплату співробітника магазина від загального обсягу продажів неправильно, оскільки продавець - консультант не відповідає за залучення в магазин потенційних клієнтів.

У разі менеджера з продажу, щоб підвищити впевненість у справедливості планів продажів і системи мотивації, я рекомендую всі плани продажів і мотиваційні схеми готувати разом з ним.

Стандартно, в якості матеріального заохочення виступає гарантований (твердий) оклад, преміальна система і додаткові виплати нерегулярного характеру (наприклад, « 13-а « зарплата).

Ви можете вибрати до чого буде прив'язана зарплата: до результату за цільовими показниками, відповідно до профілю компетенцій (оплата за здібностями або навичкам), ринкового рівня заробітної плати відповідного спеціаліста або на основі коефіцієнтний - пайової методу.

1.2 Нематеріальна мотивація

Суть нематеріальній стимуляції полягає в тому, що її методи повинні вибиратися персонально для кожного співробітника. [1] Нижче наведені прості приклади, які ви можете використовувати для впливу на поведінку співробітників, уникаючи заохочення чи покарання:

Особистий приклад, постановка цілей, форми контролю, форми переконання, звернення за порадою, звернення до кращих почуттів, оцінка робочих результатів, інформування, опора на колектив, розширення самостійності та відповідальності працівника, гра на цікавості, гра на самолюбстві, використання змагальності, прохання, надання довіри, використання прагнення завершити вже розпочату справу, збагачення праці, ведення нових традицій, поліпшення іміджу компанії в очах працівників, наснагу працівника на поліпшення в роботі, використання бажання працівника мати хорошу репутацію та ін

Також, рекомендують відмовитися від кар'єрного планування на користь « зростання», за рахунок розширення кола обов'язків, ротації та рівня відповідальності; збереженням назви посади (неофіційна назва посади може бути змінено), але підвищенням (привласнення категорій)

1.3 Психологічна мотивація

Бажання працювати краще виникає лише в тому випадку, якщо працівник бачить тісний зв'язок своїх особистих інтересів (одержання визнання і поваги, матеріальне благополуччя, впевненість у завтрашньому дні та ін) з тією роботою, яку він виконує в компанії. [1]Я переконаний, що тільки прихильність до компанії або керівництву здатна мотивувати співробітника на понад зусилля в роботі. Навіть, не вимагаючи за це додаткових виплат протягом тривалого часу.

Тут починається коучинговий підхід до управління персоналом.

Перше, з чого вам слід почати, задайте кожному співробітнику наступні питання:

Який результат був досягнутий минулого місяця?

Що допомогло досягти такий результат?

Що зробить ваш співробітник цього місяця, щоб поліпшити свої показники?

Які ресурси для цього знадобляться?

Дозволяйте підлеглим вільно і ясно обмінюватися своїми точками зору і очікуваннями від їх діяльності. Сприяйте ефективної передачі бачення майбутнього організації та її цілей. Обов'язково включіть співробітників у вирішення проблем - тільки від вас залежить, чи будуть створені в організації сприятливі умови для формування у персоналу високого рівня прихильності або ж ні.

2. Введення системи мотивацій

Перш ніж вводити систему мотивації менеджерів із закупівлі та продажу, компанія повинна виробити чітку закупівельну або продажну політику. Залежно від кращою моделі («експерт», « виконавець « і т. д.) необхідно підбирати персонал, надавати йому ті чи інші технології, створювати ту чи іншу систему контролю і використовувати ті чи інші показники системи мотивації. Компанія повинна визначити, які показники будуть впливати на зарплату менеджерів по закупівлях або продажах, тобто провести дослідження існуючого стану справ, з'ясувати потенціал до його поліпшення, визначити хворі точки, а потім встановити цільові нормативи, виражені в конкретній цифровій формі.

На плечі співробітників інформаційного відділу ляже обов'язок створення інструментарію в основний або сторонньої інформаційній системі, щоб менеджери і керівники мали можливість оцінювати показники, виявляти причини відхилень і коригувати свої дії. Керівництво підприємства має виробити механізми розрахунку заробітної плати на основі прийнятих показників. І тільки після цього компанія може донести свою політику до менеджерів, і ввести в дію систему мотивації.

2.1 Типові помилки при введені системи мотивації

Перелічимо найбільш поширені помилки при впровадженні системи мотивації. Найчастіше від менеджерів починають вимагати отримання показників, на які вони в силу свого службового становища не мають реального впливу. [3] Так, на показник «Торговий оборот» можуть вплинути менеджер з продажу, менеджер з маркетингу, комерційний директор, а також сезон, конкуренти і клієнти, але ніяк не менеджер із закупівлі. Виходить, що не було ніякого сенсу включати його в систему мотивації. (для менеджерів із закупівлі)

Трапляються і зовсім курйозні ситуації: менеджера зі закупівель, наприклад, цілком можуть попросити провести вручну аналіз продажів за асортиментом в 10 тис. найменувань. Якщо врахувати, що тільки звіт продажів в інформаційній системі за місяць формується 10 год, то виникає цілком логічне запитання: про яку оптимізації може йти мова? А якщо сама інформаційна система спочатку спроектована неграмотно, отримати надійні дані дуже складно. Наприклад, в довіднику один і той же товар існує в декількох записах, з різними ідентифікаторами (артикулами), і продаються такі товари паралельно або хаотично.

Зовсім неправильно систему мотивації, спрощено розроблену на прикладі одного менеджера, застосовувати по відношенню до іншого. Наприклад, якщо використані абсолютні цифри показників (скажімо, абсолютна прибуток), а менеджерів двоє, і в одного з них в силу обставин, що склалися більш вигідний або більше ходовий товар, то роботу вони робитимуть однакову, а зарплата у них буде відрізнятися в кілька разів.

3. Які системи мотиваціїї найбільш ефективні?

Типовими є наступні стимули: підвищення на посаді, розширення повноважень, збільшення влади, надання частки економічного ефекту, визнання, найкраще місце за столом на нараді[4], усна подяка керівника у присутності колег, можливість прямого спілкування з вищим керівником, матеріальна премія із зазначенням «за що «, страхування життя і здоров'я, оплата медичних послуг, позачергову оплачувану відпустку, гарантія збереження робочого місця, позички зі зниженою ставкою на навчання, придбання житла, оплата витрат на ремонт власного автомобіля і бензин та інші.

Ефективність певних методів зобразимо в таблиці:

3.1 Як підібрати менеджера зі закупівлі та продажу

Так починається казка «Золотий ключик «. Яке відношення вона має до підбору торгового персоналу? Саме пряме! У цих рядках чудово продемонстровані дві основні помилки пошуку та відбору торгового персоналу:

* Перша: береться те, що « попалося під руку».

* Друга: з « поліна для топки вогнища» пробують небудь змайструвати.

В результаті, замість полін, пущених за прямим призначенням - в топку, багато компаній мають замість відділу продажів армію буратін - нездібних, некерованих ляльок, не здатних до систематичної праці та ефективної комунікації з клієнтами.

Як же більшість компаній приваблює менеджерів? І які критерії відбору. Практично всі компанії, на зорі свого існування, проходять через етап залучення на роботу друзів, знайомих і знайомих знайомих. Критерій відбору тут простий - рекомендації.

У міру зростання компанії і вичерпання кола друзів і знайомих, яких можна залучити як « перевіреної « робочої сили, фірмам доводиться задіяти інші способи залучення торгового персоналу та інші критерії відбору кандидатів.

Спочатку поговоримо про критерії відбору. Найчастіше в компаніях можна зустріти дві з першого погляду різні, але, по суті, ідентичні ситуації:

1. Чітких, формалізованих критеріїв відбору взагалі немає. В голові у людини, яка проводить відбір, знаходиться якийсь смутний, полуінтуітівний образ майбутнього менеджера з продажу. Така собі суміш минулого досвіду, прочитаних книг про рекрутинг, власних комплексів, страхів і фрейдистских асоціацій. При такому підході підбір здійснюється в системі координат «подобається - не подобається» і інтуїтивному прогнозом « повинен впоратися з роботою - швидше за все не справиться з роботою» (див. рисунок 1).

В ідеалі, береться кандидат, який відповідає критерієм квадранта 1 - «подобається» і «повинен впоратися «. [5]У разі, коли кандидатів « не густо « на випробувальний термін запрошуються претенденти з інших квадрантів. У більшості компаній беруть кандидатів з квадранта 2 - «не подобається», але « повинен впоратися «. В інших, вимираючих компаніях, що працюють за принципом «аби людина була хороша, а місце ми йому знайдемо « (яких стає все менше по мірі збільшення конкуренції і зниження рентабельності бізнесу) - беруться кандидати з квадранта 4. Робота тут йде за принципом « а раптом... « - раптом він почне продавати, раптом у нього вийде - хлопець адже непоганий... Загалом, очікування дива...

Рис. 1. Інтуїтивна система координат при підборі продавців (менеджерів)

2. Заявляються критерії та вимоги до кандидатів надмірно високі і надлишкові, і служать не « прокрустовим ложем «, за допомогою якого відсікається все непотрібне, а якимось образом ідеального співробітника, утопією, неіснуючої в реальності. В результаті, толку від цих критеріїв не більш, ніж у випадку їх повної відсутності. Вони - як моральний кодекс будівника комунізму в радянські часи - річ хороша і по суті вірна, але до життя не має ніякого відношення.

Які ж вимоги пред'являти до кандидатів на посаду менеджера з продажу і закупівлі? Одна таємниця - універсальних вимог немає! Кожна компанія з урахуванням своєї специфіки має сама сформулювати критерії відбору персоналу.

3.2 Як і коли повідомляти менеджерам про система мотивації модифікується?

Залишається ще одне питання: як і коли повідомляти менеджерам про те, що система мотивації модифікується? Однозначної відповіді тут немає, до кожного співробітника потрібен індивідуальний підхід. Якщо розкрити всі карти відразу, амбітні молоді менеджери можуть спробувати «перескочити « через рівень, наприклад наполягатимуть на наймі асистента, хоча реально час для цього ще не настав. Більш боязких, навпаки, перспектива керівної роботи і власної справи може налякати. Таким чином, спочатку система не повинна бути повністю прозорою. Але в процесі роботи інформацію про нові можливості необхідно озвучувати. Головне - робити це вчасно. За працею менеджерів потрібно стежити, щоб в той момент, коли необхідний досвід напрацьований і з'явилася можливість робити більше, не допустити стагнації. Ідеальний варіант - на крок випереджати менеджерів. Наприклад, підкинути ідею про помічниках, коли співробітник ще не дійшов до неї сам, але вже має достатній досвід і внутрішньо до неї готовий. При такій системі у нього не виникає спокуси пробитися наверх швидше, ніж це об'єктивно можливо, але не відбувається і зупинки. Більш того, менеджера спонукають розвиватися з максимальною швидкістю.

До чого веде застосування грамотної системи мотивації? Менеджери будуть зацікавлені в постійному розвитку та ефективній роботі на благо компанії. Вони не підуть, ставши професіоналами.

Самі заробляючи все більше і більше, вони стануть приносити більше грошей і фірмі.

Висновок

У даній роботі було проведено дослідження стимулювання і мотивації праці. У першій частині даної роботи розглядалися загальні поняття і відомості про мотивацію і стимулювання, а також основні теорії мотивації, і методи мотивації персоналу. Далі розглядались певні методи, як краще стимулювати менеджерів на ту чи іншу роботу.

Знання мотиваційних теорій, а також методів мотивації і стимулювання праці необхідно для будь-якого керівника. Адже потрібно не тільки змусити людину працювати - потрібно ще зробити так, щоб ця робота була для нього тягарем, внаслідок чого ми отримаємо сильне поліпшення якості продукції, а також зменшиться плинність кадрів, колектив у фірмі буде мобільним і легко керованим. Саме тому вміла мотивація і стимулювання менеджерів так необхідні для будь-якої фірми. Компанія, яка досягне в цьому компоненті знань найвищих успіхів, буде здатна показувати кращі результати, не дасть можливості конкурентам виробляти продукцію краще й у великих кількостях. Менеджери з продажу і з закупівлі, які віддані своїй фірмі, дають можливість підприємству відчути успіх і надійність в завтрашньому дні.

Список використаної літератури

стимулювання мотивація праця

1. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методи підбору і підготовки керівників виробництва. -М.: Справа, 2007-354с.

2. http://b2bbasis.info/hrm/31-kak-podobrat-menedzhera-po-prodazham.html

3. http://www.mindshift.ru/ru/publikatsii/15-upravlenie-prodazhami/91-kak-podobrat-dlya-menedzherov-po-prodazham-effektivnuyu-sistemu-motivatsii-skhema-1

4. http://www.work.ua/news/ukraine/490/

5. Бірюк А. Як мотивувати персонал до результативної постійній роботі / / Бізнес без проблем-Персонал.-2002 .- № 5.-С 15-17

6. http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2547/

Размещено на Allbest.ru