Анализ и совершенствование управления корпоративной культурой в компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры.

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей.)

Корпоративная культура, как составная часть культуры в целом, отражает уровень развития предприятия, творческих сил и способностей, занятых на нем сотрудников.

Корпоративная культура включает в себя корпоративные ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Основные принципы культуры корпорации:

- культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

- это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

- это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

- это опирающаяся на современные достижения наук социально- экономическая и техническая система;

- это организация, в которой людей воспитывают как главную ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа;

- это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимая их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания[9].

Целью курсового проекта является анализ и совершенствование управления корпоративной культурой в компании. Анализ корпоративной культуры проведен в телекоммуникационной компании ОАО «Ростелеком».

Для достижения цели курсового проекта поставлены следующие задачи:

- раскрыть понятие, сущность и принципы корпоративной культуры;

- описать элементы корпоративной культуры;

- проанализировать корпоративную культуру компании;

- предложить мероприятия для совершенствования корпоративной культуры компании.

1 ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративная (организационная) культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивации, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, традиции и т. п.

1.1 Сущность корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпоративная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании[1].

Корпоративная (организационная) культура - характеристика компании, которая включает такие аспекты, как:

- принятые и разделённые всеми работниками нормы;

- принципы, способы распределения власти;

- принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании;

- характерные способы организации протекания взаимодействия (т.е. процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

- организация ролевого распределения;

- система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы компании в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, деятельность.

Корпоративная (организационная культура) по сути является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства наряду с экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социально-психологические факторы и уровень развития общества. Правильно сформулированную и построенную корпоративную (организационную) культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать усилия всех структурных подразделений и отдельных членов коллектива для достижения поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Организационная культура воплощает исповедуемые компанией ценности как общечеловеческие, так и профессиональные. В настоящее время растет интерес к организационной культуре как к феномену, оказывающему огромное влияние на успех бизнеса. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Различают следующие типы корпоративных культур.

1) «Культура власти». В данной культуре компании особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Компании с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2) «Ролевая культура». Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников. Этот тип компаний функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3) «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности компаний с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании.

4) «Культура личности». Компания с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того чтобы они могли добиваться собственных целей.

В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять в компаниях основные положения таких типов организационной культуры, как «культура власти» и «культура задачи». «Культура власти» в качестве источника власти предполагает эффективное использование и перераспределение руководителем имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критериям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и реализовывать решения. «Культура задачи» ориентирована на решение поставленных задач и реализацию разработанных проектов.

Имидж компании, который существует в сознании сотрудников, - это ее внутренний образ. Имидж компании в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, т.е. людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний образ компании. Формироваться имидж начинает сразу же, как только компания выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев руководителей нет ни времени, ни сил, не денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные.

Деловая этика в широком смысле - совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется компания (работники) в сфере управления и предпринимательства.

Деловой этикет - порядок поведения в сфере управления и предпринимательства, включает систему детально проработанных и регламентированных правил проведения в различных деловых ситуациях, в том числе при приеме на работу, обращении к руководству, деловой переписке и деловом общении и т.д[2].

Можно выделить различные черты корпоративной культуры для компании (подразделений), действующих в разных типах взаимодействия.
Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника компании с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников компании с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способы эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкуренции.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважения прав каждого[3].

У каждой организации своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Корпоративная культура - разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения.

Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях[4].

1.2 Подходы к управлению корпоративной культуры

Тип управления - это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре компании и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента - несогласованность этих параметров компании. Можно выделить следующие типы управления:

1) Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники компании являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае - авторитет руководителя. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчинённых. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, традиции, то он может быть «свергнут».

2) Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка и рынок является основным критерием их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения.

3) Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом оказывается силовое воздействие на подчиненных, часто основанное на использовании директивных методов (приказов, наказаний). Главным критерием эффективности и успешности руководителя оказывается степень его влияния на подчиненных. Такого типа управленческая форма свойственна бюрократической организационной культуре, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства. корпоративная культура анализ совершенствование

4) Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей разноориентированных активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения - законы.

5) В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующихся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерно распределение управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность - использование в качестве главного рычага управления знания. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность[5].

1.3 Элементы корпоративной культуры

В чем же проявляется корпоративная культура компании? Если отвечать на этот вопрос в широком смысле, то во всем, а если попытаться выделить конкретные формы выражения корпоративной культуры, то прежде всего необходимо разграничить ее внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни.

К первому уровню относятся артефакты, модели поведения, язык, официально действующие в организации законы, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов. Второй уровень включает в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей.

Эти два уровня легко проследить, но почти невозможно разделить, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, отражая и дополняя друг друга.

Следует постоянно помнить, что именно скрытый уровень корпоративной культуры определяет поведение человека в организации. Если менеджеры сосредоточат свое внимание только на внешних проявлениях этого поведения, они не смогут понять его глубинных причин или мотивов.

В публикациях, посвященных исследованию корпоративной культуры, можно встретить различные попытки классификации уровней или аспектов проявления культуры компании[6].

Уровни корпоративной культуры, по Шейну. Э. Шейн анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня: артефакты, ценности и основные убеждения.

Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:

- ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;

- герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

- обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

- структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.
Г. Трайс и Дж. Бейер выделяют следующие составляющие корпоративной культуры: установившиеся порядки в компании, организационная коммуникация, материальные проявления культуры, язык общения[7].

1.4 Корпоративная культура как инструмент развития и эффективности организации

Большинство функций культуры важны как для организации, так и для каждого ее члена. Функции корпоративной культуры глубоко диалектичны: с одной стороны, они позволяют организациям выжить в условиях изменчивости внешней среды, с другой - своеобразный консерватизм может привести к ее гибели. Корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной системой, приоритетность и значимость отдельных функций которой может меняться в зависимости от ее типа, целей, этапа развития:

1) познавательная - позволяет работникам осознать свое предназначение в корпорации;

2) ценностно-образующая - заключается в формировании у сотрудников понимания корпоративных ценностей;

3) коммуникационная - через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразие в анализе и оценке любого вида информации;

4) нормативно-регулирующая - эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с корпорацией, задает регулирующие нормы поведения, делая поведение предсказуемым и управляемым;

5) мотивирующая - принадлежность к сильной корпоративной культуре является мощным стимулом к росту производительности;

6) инновационная - помогающая корпорации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике;

7) стабилизационная - заключается в развитии системы социальной стабильности в корпорации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры;

8) охранная - своеобразный барьер для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, нейтрализующий таким образом действие негативных внешних факторов;

9) интегрирующая - прививая определенную систему ценностей, интегрирующую интересы всех корпоративных уровней, создает ощущение идентичности ее участников и ответственности перед ней;

10) регулирующая - включает в себя неформальные, неписаные правила, указывающие на то, как люди должны вести себя в процессе работы, и определяющие способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией;

11) заменяющая - сильная корпоративная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет корпорации не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока информации;

12) адаптивная - облегчает взаимное приспособление работников к корпорации, а корпорации - к внешней среде.

Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников культура организации служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые ее негативные аспекты, которые во многом влияют на достижение организационных целей, т. е. корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами культура организации перестает соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Корпоративная культура - это сложная и всеобъемлющая составляющая любого производственного пространства. И хотя нет единого мнения о том, что представляет собой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и обладает рядом общих свойств, среди которых: динамичность, системность, относительность, неоднородность, адаптивность[1].

2 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В КОМПАНИИ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Краткая характеристика компании

ОАО «Ростелеком» - национальная телекоммуникационная компания и крупнейший универсальный оператор связи России, обслуживающий более 100 миллионов абонентов в 80 регионах страны. «Ростелеком» предоставляет высокотехнологичные услуги фиксированной и мобильной связи, широкополосного доступа в Интернет, платного телевидения и облачных решений для частных и корпоративных клиентов.

В Архангельской области и Ненецком автономном округе Компанию «Ростелеком» представляет Архангельский филиал ОАО «Ростелеком», основанный в 1993 г.

Телекоммуникации способны изменять и улучшать жизнь людей, и именно к этому стремится «Ростелеком» в отношениях со всеми, кто соприкасается с деятельностью компании.

Ответственный подход к бизнесу в понимании компании - это открытость и честность перед клиентами, партнёрами и инвесторами, активная благотворительная и волонтёрская деятельность, построение позитивных и взаимовыгодных отношений между компанией и её сотрудниками. Это забота о будущем общества, которая проявляется во всём, что делает компания. В этом «Ростелеком» видит свою социальную роль.

Принципы ОАО «Ростелеком»:

1. Географический охват: подход компании к реализации своей социальной роли един для всех регионов, где она осуществляет свою деятельность. Это единство позволяет реализовывать проекты с большим масштабом и поэтому максимизировать их эффект.

2. Технологичность: технологии - ключевой актив компании, который лежит в основе ее социальной деятельности. Благодаря своим разработкам и инновациям «Ростелеком» может оказать максимально эффективную помощь обществу и способствовать информационной открытости.

3. Комплексность: конкретная социальная или экологическая проблема представляет собой сложный механизм взаимосвязанных между собой элементов. Решение проблемы возможно только при учете всех аспектов, поэтому «Ростелеком» старается прорабатывать и реализовывать каждый проект в сфере устойчивого развития на высоком профессиональном уровне.

4. Долгосрочность: положительная социальная роль компании может целиком раскрыться только путем планомерной долгосрочной работы, поэтому все программы рассчитаны на многолетнюю перспективу

Архангельский филиал Компании обслуживает более 315 тысяч абонентов телефонии, свыше 143 тысяч пользователей Интернет и более 10 тысяч пользователей IP TV.

В Архангельской области и НАО ОАО «Ростелеком» оказывает широкий спектр телекоммуникационных услуг:

- услуги местной связи;

- услуги дальней связи;

- услуги доступа к сети Интернет;

- услуги сети передачи данных;

- услуги IP TV;

- услуги по построению VPN-сетей;

- услуги видеоконференцсвязи;

- услуги аудиоконференцсвязи;

- услуги по предоставлению в аренду физических каналов и трактов связи;

- услуги интеллектуальной сети связи;

- справочно-информационные услуги[8].

Покупателями услуг ОАО «Ростелеком» являются абоненты г.Архангельска, заинтересованные в телекоммуникационных услугах и желающие подключить их. С помощью телекоммуникационных услуг покупатель способен удовлетворить свои потребности в знаниях, общении, отдыхе и развлечениях. Ежегодно наблюдается увеличение спроса населения на телекоммуникационные услуги. Компании необходимо следить за услугами конкурентов и оценивать свою конкурентоспособность относительно основных конкурентов.

Основными конкурентами компании ОАО «Ростелеком» являются: Архангельская телекоммуникационная компания (АТК), «Билайн», «Теле2», «МТС», ОАО «Мегафон».

Телекоммуникационные компании, являющиеся конкурентами компании ОАО «Ростелеком» широко известны на рынке телекоммуникационных услуг, имеют хорошую репутацию, предоставляют высокое качество услуг, хороший уровень обслуживания клиентов, проводят активную рекламную деятельность, предоставляют широкий ценовой ассортимент и ассортимент услуг, предлагают скидки, акции и бонусы. ОАО «Ростелеком» имеет достаточно серьезных конкурентов.

Компания ОАО «Ростелеком» предоставляет свои услуги клиентам, нуждающимся в телекоммуникационных услугах, которые предпочитают высокое качество (бесперебойное соединение), приемлемые цены на услуги, участие в акциях.

ОАО «Ростелеком» имеет линейно-функциональную структуру управления (ПРИЛОЖЕНИЕ А).

Линейные руководители осуществляют единоначалие, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Преимущества линейно-функциональной системы управления:

Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

В-третьих, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.

В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Недостатками такой системы управления являются:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

2.2 Анализ стиля руководства в ОАО «Ростелеком»

В ОАО «Ростелеком» используется демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

В ОАО «Ростелеком» усердной работой оценивается достижение и увеличение потребителей, главный минус данной организационной культуры затрачивается энергия и время.

Независимо от используемого стиля руководства, мотивация сотрудников - один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества услуг.

Стиль руководства проявляется по отношению поведения руководителя к подчиненным, и поведение сотрудников зависит от стиля. В нашем предприятии не берут во внимание то, что стиль руководства может, как-то влиять на управление поведением людей. Хотя поведением регулирует сам подчиненный, но основу и направления задает руководство. Должны существовать определенные требования:

- единолично и иногда советоваться, с подчиненными принимать управленческие решения;

- инициативу сотрудников поощрять;

- отбор кадров осуществлять по строгим критериям;

- постоянно повышать свою квалификацию и знания;

- дружеский настрой к сотрудникам;

- поведение должно быть одинаковым ко всем сотрудникам организации;

- требование формальной или разумной дисциплины;

- использовать различные виды стимулов постоянно

Руководство придерживается принципов:

- честность и открытость в отношении с подчиненными;

- объяснение целей и помощь в их достижении.

2.3 Персонал компании ОАО «Ростелеком»

В компании «Ростелеком» работает более 170 тысяч сотрудников, и каждый играет важную роль в достижении общего успеха.

Быть хорошим работодателем важно не только для успешной экономической деятельности, но и с точки зрения ответственности перед обществом. Поэтому «Ростелеком» стремится к тому, чтобы соответствовать лучшим стандартам в том, что касается построения отношений между работодателем и работниками.

Приоритет руководства компании - создавать больше возможностей для сотрудников. Поэтому в «Ростелекоме» руководство стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе, предлагают сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.

Особое внимание в «Ростелекоме» уделяется обучению и развитию персонала. В компании организована система обучения, основными компонентами которой являются корпоративный университет, институт внутренних тренеров и корпоративная система дистанционного обучения.

Для руководства важно понимать, что людям нравится работать над успехом компании. Поэтому в 2012 году во всех регионах и функциональных подразделениях компании «Ростелеком» проводилось исследование уровня удовлетворенности сотрудников, результаты которого учитывались при планировании HR-проектов на 2013 год[8].

Численность работников компании устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.

В компании существует положение об оплате труда. В таких отделах как кадровая служба, бухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда. Сотрудникам торгового отдела и производства выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам организации выплачивается зарплата по итогам года.

У руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.

В таблице 1 приведена краткая характеристика корпоративной культуры компании ОАО «Ростелеком».

Таблица 1 - Характеристика корпоративной культуры компании ОАО «Ростелеком»

Основные черты корпоративной культуры	Элементы корпоративной культуры в компании
1. Тип корпоративной культуры.	«Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании.
2. Деловой этикет.	Система регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях.
3. Тип совместной деятельности.	Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.
4. Церемонии, традиции и ритуалы	Церемония награждения отличившихся сотрудников, официальное поздравление коллег с праздниками, корпоративы.
5. Конфликтность.	Избежание конфликта.
6. Тип управления.	Демократический тип управления.
7. Критерии отбора кадров при приеме на работе.	Деловой стиль, ответственность, коммуникабельность, внимательность, обучаемость, умение вести телефонные переговоры, деловой стиль общения.
8. Имидж.	Логотип - основа фирменного стиля. Уважительное отношение к клиентам компании, стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиентов.
9. Тип организационной структуры.	Линейно-функциональная организационная структура.
10. Организационная культура.	«Семейная» - сотрудники общаются не только на работе, но и за ее пределами, дружелюбный коллектив. Практически женский коллектив. Мотивированный коллектив.

На основе таблицы 1 можно сделать вывод, что компания ОАО «Ростелеком» имеет сильную корпоративную культуру, что может способствовать еще большему развитию компании в целом и предоставлению более качественных услуг связи для дальнейших перспектив развития.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

Для совершенствования корпоративной культуры компании ОАО «Ростелеком» необходимо:

1. Проведение корпоративных тренингов, которые способствуют повышению продаж и корпоративной культуры компании. Цели тренинга:

- развитие профессиональных навыков менеджера по продажам телекоммуникационных услуг;

- совершенствование приемов работы с клиентами;

- повышение стрессоустойчивости.

2. Разработка корпоративного стиля в одежде. Ниже перечислены сотрудники компании, которые в обязательном порядке должны соответствовать классическому офисному образу:

- начальники отделов;

- менеджеры отдела продаж;

- сотрудники, занимающиеся оформлением документов;

- менеджеры по персоналу;

- секретари.

Соблюдение этих правил позволит сотрудникам ОАО «Ростелеком» сосредоточиться на выполнении своих служебных обязанностей, не уделяя чрезмерного внимания своему и чужому внешнему виду, а также поддерживать корпоративный имидж организации.

3. Совершенствование кодекса корпоративной культуры в организации. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

4. Стабильность кадров. В компании ОАО «Ростелеком» высокая текучесть кадров, с одной стороны, это можно характеризовать положительно, но с другой - сложившемуся коллективу очень часто приходиться привыкать всё к новым и новым сотрудникам, порой не имея желания этого делать.

5. Предоставление рабочих мест молодым специалистам. Принятие и обучение молодых специалистов в компанию желательно, так как молодые специалисты больше знают о возможностях услуг Интернет и цифровое телевидение, нежели специалисты пенсионного возраста, к тому же они быстрее обучаются компьютерным программам, в то время как специалисты тратят время и энергию на освоение элементарных компьютерных программ. В компании предпочтительно знание иностранного языка, а именно английского, чем специалисты пенсионного возраста, к сожалению, «похвастаться» не могут.

6. Набор высококвалифицированного персонала. Это мероприятие необходимо для повышения объема продаж телекоммуникационных услуг, повышения качества предоставляемых услуг и улучшения деятельности компании в целом.

7. Обучение менеджеров по формированию лояльности и корпоративной культуры, чтобы научить руководителей разного уровня самостоятельно строить работу с подчиненными в рамках выбранной системы ценностей, основываясь на принципах доверия и сотрудничества, делегирования полномочий, эффективной оценки деятельности, конструктивной критики и обратной связи.

Предлагаемые мероприятия позволят своевременно вносить изменения в кадровую политику, минимизировать вероятность возникновения угроз корпоративной безопасности, конфликтов в коллективе, повысить лояльность персонала, усовершенствовать сложившуюся корпоративную культуру и повысить эффективность деятельности организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура является основой нематериального капитала фирмы, социальным капиталом фирмы, который обеспечивает возможность создания устойчивых конкурентных преимуществ фирмы.

Основными принципами корпоративной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; соблюдение работниками компании этических норм корпоративного поведения; соблюдение норм деловой этики в компании; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.

Основные элементы корпоративной культуры - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев организации, Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками[10].

В работе был проведен анализ и совершенствование корпоративной культуры телекоммуникационной компании ОАО «Ростелеком».

В ОАО «Ростелеком» прослеживаются следующие черты корпоративной культуры:

- быстрое реагирование на изменение окружающей среды;

- создание атмосферы здоровой конкуренции персонала:

- улучшение условий труду и отдыха, создание эффективной системы поощрений, формирование комфортного социально-психологического климата в коллективе);

- низкая конфликтность в коллективе;

- формирование критериев отбора кадров;

- деловой этикет.

На основе этого можно сделать вывод об устойчивой корпоративной культуре в компании ОАО «Ростелеком».

Совершенствование корпоративной культуры в телекоммуникационной компании:

- проведение корпоративных тренингов;

- разработка корпоративного стиля в одежде;

- совершенствование кодекса корпоративной культуры в компании;

- стабильность кадров;

- предоставление рабочих мест молодым специалистам;

- набор высококвалифицированного персонала;

- обучение менеджеров по формированию лояльности и корпоративной культуры.

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в телекоммуникационной компании ОАО «Ростелеком» позволят своевременно вносить изменения в кадровую политику компании, минимизировать вероятность возникновения угроз корпоративной безопасности, конфликтов в коллективе, повысить лояльность персонала, усовершенствовать сложившуюся корпоративную культуру и повысить эффективность деятельности организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М.: Наука, 2008. - 225с.

2. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону, 2008. - 448с.

3. Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. - 2008. - №5. - 20c.

4. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 2. - 25c.

5. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - 24c.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2008. - 480 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2008. - 365 с.

8. www.rt.ru [Электронный ресурс] - Официальный сайт ОАО «Ростелеком».

9. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2008. с.248.

10. Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие. - Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2008. - 171с.

Размещено на Allbest.ru

...