Организация стратегического планирования и пути его совершенствования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. Конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях пищевой промышленности становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.

Объектом данного исследования является ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» - одно из крупных предприятий кондитерской отрасли РФ. стратегический планирование кондитерский отрасль

Предметом исследования выступает организация стратегического планирования и пути его совершенствования.

Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования на ООО «Одинцовская кондитерская фабрика». В соответствии с целью курсовой работы поставлены следующие задачи исследования:

· изучить теоретические основы стратегического планирования и его особенности на предприятиях кондитерской отрасли;

· провести комплексный анализ деятельности предприятия, оценить основные показатели его деятельности, выявить значимые тенденции развития ООО «Одинцовская кондитерская фабрика»;

· изучить организацию стратегического планирования деятельности на исследуемом предприятии, выявить недостатки в организации стратегического планирования;

· проанализировать текущую стратегию развития предприятия;

· разработать мероприятия по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающийся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

Для анализа стратегий предприятий, были использованы следующие методы: анализ портфельной продукции, матрица Бостонской консультативной группы, SWOT анализ.

В результате проведенных анализов, были разработаны рекомендации по улучшению стратегии



1. Теоретические и методологические основы стратегического планирования

1.1 Сущность и структура стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия [1, c128].

Структура стратегического планирования 

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные (рис 1.1).

Рис. 1.1. Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования

1) Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ [3, c.21].

2) Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3)  Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации [5, c.252].

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

4) Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Для этого используется метод SWOT-анализ. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост; рост; сокращение и сочетание этих стратегий.

5) Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель -- выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

1.2 Виды стратегического планирования

1). Стратегии интегрированного роста

Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Данная стратегия уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

2). Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие [11. C. 42]:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок;

* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

3). Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

* стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

* стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.3 Технология планирования стратегии

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку стратегического плана, разработку системы бизнес-планов (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Алгоритм формирования стратегии фирмы

1. Оценка текущей стратегии очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Специалисты в области стратегического планирования пред­лагают ряд факторов, позволяющих оценить текущую стратегию фирмы:

1). Внешние факторы: размах деятельности фирмы; разнообразие производимой продукции; степень диверсификации фирмы; приобретения фирмы за анализируемый период; продажа своей собственности фирмой; направленность деятельности и структура бизнеса фирмы; внешние угрозы; новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде.

2). Внутренние факторы: цели и задачи фирмы; объем и структуру инвестиций; отношение руководства к риску; состояние НИОКР; функциональные стратегии.

2. Анализ портфеля продукции

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Слово "портфель" применяется для того, чтобы показать, что портфель, как единое целое, существенно отличается от суммы его составляющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важные факторы бизнеса, как доходы и расходы, риск, инвестиции, сменяемость продукции и т.п.

Выделяют шесть этапов алгоритма анализа портфеля:

1). Выбор уровней анализа. Перед началом анализа портфеля продукции необходимо установить уровни анализа, начиная с уровня отдельного продукта и завершая уровнем фирмы в целом.

2). Выделение объектов анализа. При анализе портфеля приходится вводить специальные объекты, называемые "стратегическими единицами бизнеса" - СЕБ. Они могут охватывать один продукт или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности.

3). Определение параметров матриц, применяемых при анализе портфеля продукции. Данная процедура необходима для того, чтобы сформировать систему показателей, по которым будет оцениваться портфель продукции. Например, изучение привлекательности отрасли может проводиться с помощью таких показателей, как размер рынка, степень защищенности от инфляции, рентабельность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. При этом важно, чтобы выбранные показатели имели количественную и качественную определенность.

4). Сбор, систематизация и анализ данных. Эта процедура может проводиться по четырем направлениям:

* привлекательность отрасли с учетом наличия положительных и отрицательных факторов, характера и степени риска и т.п.;

* конкурентная позиция фирмы в отрасли, общая конкурентная позиция фирмы;

* возможности фирмы и угрозы ей;

* наличие у фирмы потенциала, необходимого для проведения конкурентной борьбы в отрасли.

5). Построение и анализ матриц портфеля продукции. Данная процедура должна дать представление о текущем состоянии портфеля продукции и путях его совершенствования. При этом должны быть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц.

Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций на будущее; второй -- на том, что состояние внешнего окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы; четвертый отражает наиболее благоприятное (желаемое) для фирмы развитие.

Матрицы разрабатываются для того, чтобы выяснить следующие характеристики портфеля продукции:

* включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;

* какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель продукции;

* имеется ли в фирме достаточное количество "денежных коров" для того, чтобы выращивать "звезды" и финансировать "вопросительные знаки". Принципы классификации продукта приведены на рис. 1.3;

* рентабельность портфеля в целом;

* чем уязвить портфель в случае проявления негативных тенденций;

* сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конкуренции.

Рис. 1.3 Матрица Бостонской консультативной группы

Ответы на данные вопросы помогают высшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новый портфель продукций.

6). Оценка существующего портфеля продукции.

Следует сказать, что матрицы портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию бизнеса, которое должно учитываться руководством при формировании портфеля.

В конечном счете, проведенный анализ стратегии и продукции фирмы должен дать четкое представление о философии бизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы к стратегическому планированию.

3. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе трех составляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Указанные компоненты были рассмотрены нами выше.

Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию фирмы, в первую очередь должны быть учтены следующие (рис. 1.4).

Рис 1.4 Ключевые факторы стратегии

Американские специалисты в области стратегического планирования предложили матрицу выбора стратегии (рис. 1.5). На этом рисунке представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Рис. 1.5 Матрица стратегий Томпсона и Стрикланда

4. Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.

Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

* соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным преимуществам и другим факторам);

* соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т.д.);

* приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

5. Разработка стратегического плана

В зависимости от комбинации выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполагает освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия.



2. Анализ стратегии развития на примере ООО «Одинцовская кондитерская фабрика»

2.1 Краткая характеристика, общие сведения по предприятию. Описание и характеристика услуг

ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» была создана в 1999 году и начала производства шоколадных конфет под торговой маркой «А. Коркунов». В 2003 году был построен новый корпус фабрики, оснащенный новейшим итальянским оборудованием. Это позволило увеличить производственную мощность с 8 тыс. тонн до 22 тыс. тонн шоколадной продукции в год.

В 2005 году занимает 1-е место на выставке «Salon du Chocolat» в Париже. А в 2011 году происходит обновление марки «А. Коркунов». Заметно изменилась упаковка: она стала более элегантной, дорогой и престижной. Также были улучшены рецептуры конфет. Торговая марка «А. Коркунов» является единственным российским брендом⁷.

Сегодня продукция под маркой «А. Коркунов» экспортируется в Германию, США, Канаду, Италию, Израиль, Польшу, Швецию, Финляндию, Эстонию, Латвию, Японию, Украину, Белоруссию, Казахстан, Армению, Азербайджан и другие страны.

Отличительной особенностью «Одинцовской кондитерской фабрики» - изготовление не только массовой продукции, но и конфет ручной работы. Для их создания берут только эксклюзивные ингредиенты, не входящие в рецептуры конфет «А. Коркунов», выпускаемых для массового рынка. 

Процесс производства шоколадных изделий на «Одинцовской кондитерской фабрике» организован на самом высоком уровне. Предприятие оснащено высококлассным оборудованием производства фирм Италии и Германии. Это современные автоматизированные линии, техническое оснащение которых позволяет поддерживать заданные технологические параметры на разных этапах производства. Их работа полностью контролируется компьютером: автоматизированная система управления в зависимости от типа производимой продукции, рецептуры, выбирает одну из программ, хранящихся в ее памяти, и сама осуществляет наблюдение за всеми процессами, следит за поддержанием наружного температурного режима и быстротой выполнения операций. В случае необходимости проводит проверку своей работы и вносит нужные коррективы.

Основные технологические этапы на производственной линии: подготовка компонентов (по рецептуре), их смешивание, измельчение, приготовление начинки, формовка шоколада, дозировка начинок и дополнительных ингредиентов (орехов, воздушного риса), глазирование, оборачивание и фасовка. Контроль качества, осуществляемый на фабрике, охватывает все этапы производства - от поставки сырья до изготовления готовой продукции в упаковке. Это позволяет производить продукцию с неизменным от партии к партии качеством.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

Внешняя среда

Из СМИ стало известно, что, после 19 лет переговоров, 22 августа 2012 г. Российская Федерация официально стала 156-м членом Всемирной торговой организации⁹.

Для отечественного производителя, это означает, что снизятся барьеры для экспорта на рынках 155 стран мира. В то же время, не стоит забывать, что также произошло снижение барьеров для доступа на российские рынки.[

Последний официальный прогноз Минэкономразвития по росту российского ВВП на этот год составляет 1,4%, по инфляции - 6,2%. РИА Новости. Замедление темпов роста ВВП обусловлено снижения эффективности производства.

В настоящее время, рубль находится на относительно устойчивом уровне. Однако среднесрочные тенденции в условиях, когда цены на нефть и на газ скорее будут снижаться в номинальном выражении, они будут оказывать давление на определенное понижение курса рубля.

О состоянии кондитерской отрасли. В 2011 году рост объема рынка продолжился и превысил 3,2 млн тонн продукции. Рынок кондитерской продукции состоит из трех сегментов: шоколадные изделия, сахарные изделия (карамель, зефир, конфеты глазированные и др.), сладкие изделия из муки (печенье, торты, пирожные и др.). Его структура в 2011 г. имела следующий вид: доля печенья составляла 20%, конфет глазированных - 19%, карамели - 9%, шоколадных изделий - 8%, тортов и пирожных - 8%, вафель и кексов - по 7%, крекеров и галет - 4%, мармелада и пастилы - 2%, восточных сладостей и мягких конфет - по 2%, халвы, ириса, драже и др. - по 1,0%.

Компании-производители шоколадных изделий активно расширяют ассортимент (выпускается экзотический шоколад с перцем «чили», шоколадные хлопья, а также шоколад, обогащенный витаминами).

Непосредственное окружение

1) Потребители

Российский рынок кондитерских изделий является привлекательной сферой вложения капитала. По величине совокупного потребления сладостей наша страна находится на четвертом месте в мире, после США, Германии и Англии. При этом рынок имеет огромный потенциал роста. Так, потребление шоколада в Швейцарии составляет 12 кг на душу населения в год, в Германии и Бельгии - 10 кг, во Франции - 7 кг. В России этот показатель меньше в несколько раз. В регионах потребление шоколадных изделий в расчете на душу населения достигает 3-4 кг, в том числе в Москве - около 7 кг20.

Целевой сегмент компании А. Коркунова - примерно 20% населения России. Это люди, которые охотно покупают отечественное, если оно действительно хорошо сделано и приемлемо по ценам.

Помимо количественного роста рынка, наблюдается его развитие, формируется готовность потребителей воспринимать уникальное предложение кондитеров. Именно этим можно объяснить успех А.Коркунова.

2) Конкуренты

Среди основных конкурентов «Одинцовской кондитерской фабрике» можно выделить отечественных и иностранных производителей.

Отечественные конкуренты

ь Концерн «Бабаевский» (основан в 1804 г.),

ь ОАО «Московская кондитерская фабрика “Красный Октябрь”» (1851 г.)

ь кондитерская фабрика «Рот Фронт» (1826 г.). Впоследствии (2002-2003 гг.) компании организовали холдинг «Объединенные кондитеры».

Ассортимент названных кондитерских фабрик достаточно обширен и многообразен: карамель, ирис, суфле, мармелад, шоколад, подарочные эксклюзивные наборы шоколадных конфет и многое другое.

Иностранные компании

Свою производственную базу в России имеют следующие фирмы: швейцарский концерн «Нестле» (с 1992 г.), американская компания «Марс» (с 1995 г.), германская фирма «Штольверк» (с 1995 г.) Иностранный капитал вошел в кондитерскую сферу российской экономики, а это создает угрозу для более слабых отечественных предприятий.

3) Поставщики

Предприятие предъявляет высокие требования к своим поставщикам сырья. Продукция под маркой «А. Коркунов» готовится с использованием специально отобранных какао-бобов, выращенных на берегах Кот-и'Ивуар, и лесных орехов из итальянской провинции Пьемонт [7]. Компания проводила исследование с использованием тест-групп, которое показало, что потребители не могут отличить шоколад, произведенный из используемых ею какао-бобов, от шоколада из тоже хороших, но более дешевых бобов. Несмотря на это, они закупаются исключительно в Кот-д'Ивуаре.

Внутренняя среда

В компании «А. Коркунов» стремятся проводить избирательный маркетинг. Организация отказалась от массированной атаки на потребителя в пользу имиджевой рекламы, которая периодически появляется для того, чтобы напомнить о бренде. Компания также прибегает к такому маркетинговому приему, как - ненавязчивой демонстрации конфет «А. Коркунов» в художественных фильмах.

В организации внедрена и сертифицирована система менеджмента качества (СМК) на основе международных стандартов. СМК является универсальной системой управления, выстраивающей все бизнес-процессы, в том числе управление персоналом, с целью их оптимизации и достижения максимального уровня конкурентоспособности предприятия.

2.3 Анализ портфеля продукции

Привлекательность кондитерского рынка в России обусловлена темпами его роста. С 2010 года производство кондитерских изделий в России начало расти, однако, провалившись в 2012 году на 0,1%, за период оно увеличилось на 8,0% и превысило 3 млн т. В 2013 году положительный тренд в выпуске кондитерской продукции в России продолжился. Объем производства по итогам текущего года увеличится на 248 тыс. т и по оценке превысит 3, 24 млн т.

Для анализа портфеля продукции используем матрицу Бостонской консультационной группы. В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар--«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами [2, с. 94].

 При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией. Эта граница находиться на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции. (2*1,4*6,2=17,36%).

Также для построения матрицы необходимо знать относительную долю рынка. Она рассчитывается как отношение доли рынка продукции (вида деятельности) данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Доля Одинцовской кондитерской фабрики в своем сегменте составляет около 20%. Доля ее основного конкурента Nestle составляет 22%.

Таким образом, относительная доля рынка Одинцовской кондитерской фабрики составит 0,9. Этот показатель также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. 

Темпы роста

Относительная доля рынка

Рис. Матрица Бостонской консультационной группы

Как видно из матрицы БКГ, продукция Одинцовской кондитерской фабрики находится в квадрате «Дойная корова». Продукты данного квадрата, занимают лидирующие положения в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

2.4 Выработка альтернативных стратегий с помощью SWOT-анализа

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.



Таблица 1 SWOT анализ

Сильные стороны Компании	Возможности Компании во внешней среде
Известная торговая марка  Квалифицированный персонал Дилерские договора с известными поставщиками Высокое качество продукции Ассортимент рассчитан для разных слоев населения Наличие передовых техник и технологий Выпуск не только массовой, но и ручной продукции Маркетинговая информационная система Обновление торговой марки Рост темпов производства Внедрение CRM Торговый бренд зарегистрирован не только по основному виду деятельности	Улучшение маркетинговой деятельности Возможность узкой специализации Расширение потребительских границ Увеличение доли потребителей Завоевание лидирующих позиций в кондитерской отрасли Плотная интеграция с поставщиками и получение больших скидок Увеличение экспорта продукции Можно заниматься помимо производства конфет, вспомогательным видом деятельности
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Ограниченный ассортимент Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.	Возможность появления новых конкурентов;  Замедление темпов роста ВВП;  Возрастающее конкурентное давление;  Изменение потребностей и вкуса покупателей;

В результате проведенного анализа сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз разработана стратегия, ориентированная на создание уникальной продукции высокого качества. Дополняет стратегию узконаправленный целевой маркетинг.



3. Рекомендации и предложения, пути совершенствования стратегического плана Одинцовской кондитерской фабрики

Анализ товарно-рыночной стратегии Одинцовской кондитерской фабрики, проведенный во второй главе, показал, что предприятие занимает стабильное положение на рынке кондитерских изделий и стремится захватить большую долю рынка, тем самым достигнув лидирующих позиций.

В связи с этим, необходимо уделить особое внимание маркетинговой и конкурентной стратегии.

Рекомендации по совершенствованию стратегии Одинцовской кондитерской фабрики:

1) Усиление конкурентных позиций за счет увеличения ассортимента и активной рекламы.

2) Улучшить маркетинговую стратегию, путем использования прямой и косвенной рекламы.

3) Необходимо применить стратегию концентрированного маркетинга. Фирма должна сконцентрировать свои усилия и ресурсы там, где она имеет возможность использовать свои преимущества за счет улучшения сбытовой стратегии, используя свою прочную рыночную позицию за счет многолетнего присутствия на рынке.

4) Расширения сегмента рынка за счет выпуска нового вида продукции.

Основными показателями, характеризующими интенсивность динамики за предшествующие годы, являются: среднегодовой абсолютный прирост ( ); среднегодовой темп роста (Т); среднегодовой темп прироста (Т - 1); среднее абсолютное значение 1 % прироста (А); коэффициент опережения (Ко).

Для расчета этих обобщающих показателей динамики применяются следующие математические формулы:

где y_n - значение показателя на конечную дату; y₁ - значение показателя на начальную дату; n - число лет между начальной и конечной датами; Т¹- среднегодовой темп роста по первому показателю; Т² - среднегодовой темп роста по второму показателю.

На предприятии в 2010 г. чистая прибыль составила 63 млн руб., а средняя стоимость основного капитала - 121 млн руб. По итогам за 2005 г. - 69 и 140 млн руб. соответственно. Произведем расчеты показателей интенсивности изменений в среднем за год.

₁ = (69-63)/2=3 млн. руб.

₂= (140-121)/2= 9,5 млн. руб.

Т₁ = = 1,046 (104,6 %)

Т₂ = = 1,075 (107,5 %)

Т₁ - 1= 1,046 - 1 = 0,046 (4,6 %)

Т₂ - 1 =1,075 - 1= 0,075 (7,5 %)

А₁= 3 /4,6 = 0,65 млн. руб.

А₂= 9,5 /7,5 =1,26 млн. руб.

К₀= 1,046 /1,075 = 0,97 (97 %)

Результаты расчетов позволяют сделать следующие выводы. Чистая прибыль предприятия в течение последних двух лет возрастала в среднем ежегодно на 3 млн руб., или на 4,6 % в год. Основной капитал увеличивался ежегодно на 9,5 млн. руб., или на 7,5 % в год. Коэффициент опережения показывает, что прирост основного капитала идет интенсивнее, чем прирост чистой прибыли свидетельствует о росте эффективности использования производственных ресурсов на предприятии. Таковы были закономерности развития предприятия в ближайшие предшествующие годы. Эта информация может служить ориентиром при определении тенденций на последующие годы.



Выводы и предложения

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях пищевой промышленности никогда не выполнялись на должном уровне. Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций, так как наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, выдвигаемым инвесторами и партнерами. Определение стратегических направлений развития предусматривает формулирование так называемого стратегического видения (или образа будущего предприятия), в котором устанавливается предназначение предприятия, его нацеленность на удовлетворение определенных рыночных потребностей. Недооценка роли стратегического планирования является основной причиной того, что у предприятия нет средне- и долгосрочных взаимоувязанных функциональных стратегий. Именно поэтому в настоящее время эта проблема столь актуальна.

Теоретические основы стратегического планирования широко изучены отечественными и зарубежными учёными но, к сожалению, не реализуется российскими предприятиями.

В данной курсовой работе стратегия предприятия рассматривалась на базе предприятия ООО «Одинцовская кондитерская фабрика». Предприятие является лидером по производству кондитерских изделий в России.

На основе сводных данных, как по предприятию, так и в целом ситуации в стране, был проведен анализ стратегии развития. Была построена матрица Бостонской консультативной группы, а также проведен SWOT анализ.

В результате проведенной работы были выработаны рекомендации по улучшению стратегии ООО «Одинцовская кондитерская фабрика».

В первой главе освещены теоретические вопросы стратегического планирования. А именно раскрывается сущность и структура стратегического планирования, рассматриваются виды стратегического планирования. А также дается технология планирования стратегии.

В конструктивной главе был проведён SWOT-анализ, давший возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Основным элементом SWОT-анализа является составление матрицы, состоящей из 4 полей. В левой части матрицы выделяют 2 раздела, в которые вписываются все сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются 2 раздела, в которые вписываются все возможности и угрозы.

В третьей главе были разработаны рекомендации по повышению эффективности коммерческой деятельности и увеличения конкурентоспособности продукции ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» необходимо осуществить следующие мероприятия:

- Оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции на основе учета эффективности производства и эффективности реализации.

- Сосредоточить внимание и ресурсы на производстве наиболее выгодных с позиции производства и сбыта изделий.

- Для завоевания новых рынков сбыта предприятию следует не только участвовать в проводимых кем-то выставках, а самому устраивать выставки-продажи своих изделий в городах и областных центрах, где продукция компании неизвестна. Это можно сделать совместно с другими предприятиями.

- В городах, где продукция предприятия уже завоевала популярность необходимо открыть фирменные магазины по реализации кондитерских изделий.



Список использованных информационных источников

1. Ильин А.И. Планирование на предприятии// Учебное пособие- М.: Новое знание, 2008 - 128 с.

2. Банникова Н.В. Стратегическое планирование и стратегии развития российских предприятий //АПК: Экономика, управление. - 2005. - №2.

3. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004 - 21 c.

4. Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2006. - 356 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - М.: Гардарики, 1998. - 252 с.

6. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №3. - c. 109.

7. http://shokoladka.ru/

8. http://www.economy.gov.ru

9. http://www.wto.ru

10. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2007.

11. Авдокушкин Е.Ф. Международные экономические отношения. М.:Юристъ, 2002.

12. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Новости, 2000.

13. Азоев ГЛ. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

14. Вацлав.Дуфала Инструментарий для формирования стратегии предприятия// Управление предприятием, 1998. - № 1.

15. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель, контроль и управление. // Менеджмент в России и за рубежом №5,2004.

16. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Маркетинг в Росси и за рубежом №2, 2004.

17. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. - СПб.: Питер, 2008.

18. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие ?предприятия.- М.: ПРИОР, 2003

19. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия

20. Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник / Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н.- М. Финансы и статистика, 2005.

Размещено на Allbest.ru

...