Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ АЛТАЙСКИЙ ФИЛИАЛ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: Формирование эффективной структуры организации

Тема: Эволюция организационных структур

ВЫПОЛНИЛ:

Студент 1103 группы

Николаева О.П.

ПРОВЕРИЛ: К. эк.н., доцент

ученая степень, звание

Коврижных И.В.

Барнаул, 2013



Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты развития организационных структур управления
• 1.1 Бюрократический тип управления
• 1.2 Органический тип управления
• 2. Анализ организационной структуры ООО «КТС «Основа»
• 2.1 Общая характеристика ООО «КТС «Основа»
• 2.2 Анализ организационной структуры ООО «КТС «Основа»
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. управление организационный бюрократический линейный

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. При этом актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью широко использовать принципы и методы проектирования организации на основе системного подхода с учетом исторического опыта, накопленного наукой менеджмента.

Цель работы заключается в анализе эволюционного развития организационных структур.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть суть организационных структур бюрократического типа;

- раскрыть суть организационных структур органического типа;

- охарактеризовать организационную структуру действующего предприятия - ООО «КТС «Основа».

Предметом исследования выступает организационная структура современного предприятия. Объектом исследования стала организационная структура ООО «КТС «Основа».

Методологическую базу исследования составляют труды таких авторов, как И.Н. Герчикова, В.А. Баринов, Н.И. Кабушкин, Л.В. Шамарина, Н.А. Ягунова и др.



1. Теоретические аспекты развития организационных структур управления

Подходы к формулировке и решению задач формирования организационных структур сегодня весьма разнообразны, что обусловлено, прежде всего, сложностью описываемого объекта. Разобраться во всем многообразии моделей помогает их классификация.

Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода - бюрократический и органический, причем термин «бюрократический» подчеркивает близость управленческой деятельности к деятельности машин или механизмов, предназначенных для производственных организаций.

1.1 Бюрократический тип управления

В историческом плане бюрократический тип является предшественником органического. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал еще в начале XX в. немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, которая кардинальным образом поменяла действовавшие ранее системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели лежат жесткие требования со стороны организации, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевыми концептуальными положениями нормативной модели рациональной бюрократии служат принципы [1, с. 65]:

- иерархичности уровней управления, где каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и?подчиняется ему;

- соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

- формализации и стандартизации деятельности, что в итоге ведет к?однородности выполнения работниками своих обязанностей и?координации множества различных задач;

- обезличенного выполнения?работниками своих функций;

- квалификационного отбора, в соответствии с которым?наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Наиболее распространенным типом организационной структуры, построенной в соответствии с этими принципами, является линейно-функциональная, или линейная, структура.

Во главе каждого производственного или управленческого подразделения здесь находится руководитель, наделенный всеми полномочиями: он осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивает в своих руках все функции управления. Решения руководителя, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается административная иерархия данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления чаще всего не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Описанная оргструктура обладает определенными достоинствами, среди которых, например, называют [3, с. 440; 6, с. 51]: единство и четкость распорядительных функций; согласованность в действиях исполнителей; высокую ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в решении текущих задач; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами в рамках одного подразделения; личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения.

Тем не менее, линейно-функциональная структура имеет множество недостатков, к которым в первую очередь можно отнести [3, с. 440; 6, с. 51; 12, с. 233]: отсутствие рациональных связей и отношений; сложность и громоздкость; слабую адаптивность; неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение функций в рамках законченного комплекса вопросов; ориентацию на решение в основном оперативных задач и игнорирование перспективных, в результате чего в структуре многих предприятий отсутствуют подразделения, призванные реализовать такие виды деятельности, как стратегическое развитие, разработка и внедрение новых методов управления, маркетинг; дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций; отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия; невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев; невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций организации, координации и общего контроля только на вышестоящей ступени оргструктуры.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом [4].

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (рисунок 1.2). Причиной формирование данного вида структур за рубежом стал процесс разукрупнения гигантских корпораций в 60-е гг. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость крупнейших предприятий к изменениям во внешней среде, их руководство стало выделять производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.

При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, представленного на рисунке 1.2, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев [4, с. 137]:

- по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

- по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);

- по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

Мировая практика показала, что с введением дивизиональных принципов структура управления организацией и входящими в нее отделениями в основе своей осталась все-таки линейно-функциональной с одновременным усилением ее иерархичности, то есть управленческой вертикали.

В результате таких изменений существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается уже на стратегическом менеджменте организации в целом. Одновременно подразделения, получившие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, выделим их главные плюсы и минусы.

В качестве преимуществ данного вида?структур можно назвать:

- возможность в рамках подразделения (дивизиона)?уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая?самостоятельная компания, в результате чего возможно?быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней?среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

- ориентация на достижение?конечных результатов деятельности компании (производство?конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей?определенного потребителя, насыщение товарами конкретного?регионального рынка);

- уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются?управляющие высшего звена;

- отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется?на стратегическом планировании и управлении;

- перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих?решений, такая структура помогает приблизить руководство к?проблемам рынка;

- улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов) [1, с. 87].

Недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

- рост иерархичности, то есть вертикали управления из-за формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

- противопоставление целей отделившихся подразделений (дивизионов) общим целям развития?компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

- возможность возникновения межотделенческих конфликтов,?в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

- невысокая координация деятельности отделений (дивизионов),?штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

- неэффективное использование ресурсов, невозможность их?использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов?за конкретным подразделением;

- многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

- возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных?структур на уровне компаний[1, с. 87-88].

Таким образом, в основе первых моделей управления организациями лежал бюрократический подход, который и сегодня широко в отечественных компания. Однако необходимость более полной адаптации современных предприятий к изменяющейся среде привела к формированию и развитию более эффективных управленческих структур в рамках органического подхода.

1.2 Органический тип управления

Второй из упомянутых типов структур управления - органический - имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективной деятельности предприятия, понимаемой исключительно как работа с четкостью часового механизма. В противоположность такому пониманию органические модели иерархии обеспечивают приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают, что в органических типах структур постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, и которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления, и выделить в ней следующие черты [4, С. 133-134]: принятие решений на основе обсуждения, а не авторитете, правилах или традициях; обсуждение проблем с ориентацией на доверие и убеждение, а не на власть и команду; работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; принятие в качестве главных интегрирующих факторов миссии и стратегии развития организации; творческий подход к работе и кооперация, базирующиеся на связи между деятельностью каждого сотрудника фирмы и миссией; формулирование правил работы на предприятии в виде принципов, а не установок; распределение работы между сотрудниками, обусловленное не их должностями, а характером решаемых проблем; постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Необходимо отметить, что на современном этапе развития российского менеджмента органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе внедрения в практику управления, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Однако элементы этого подхода получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Классификация органических структур управления включает в себя, прежде всего, проектные и матричные формы.

При этом проектная структура управления предполагает [3, с. 444-445]: обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту; усиление внутрифирменной системы управления на производственных предприятиях; укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Наиболее широко проектная структура управления используется в крупных банках, страховых строительных, торговых, консультационных компаниях, а также правительственных организациях, крупных научных центрах и т.п.

Формой реализации проектной оргструктуры, является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства.

Смысл проектной структуры управления состоит в объединении в одну команду?самых квалифицированных сотрудников компании с разной специализацией для осуществления сложного проекта в установленные сроки с соответствующим?уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. В данном случае руководитель проекта получает все проектные полномочия, отвечая за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию включенных в проект сотрудников фирмы, а также за разработку общей концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей нескольких проектов [1, с. 92-93; 8, с. 133].

В качестве важнейших преимуществ таких структур называют [1, с. 94]: сочетание различных видов деятельности компании для?получения наилучших результатов по определенному?проекту; комплексный подход к решению проблемы в рамках реализации специально организованного для этой цели проекта; концентрацию всех усилий на достижении одной цели; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя?как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее [1, с. 94]: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры усложняют развитие производственного?и научно-технического потенциала компании как единого целого; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми?образованиями, мешает работникам правильно понимать свою роль в?компании; при использовании проектной структуры возникают трудности?с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций.

Путем совмещения проектной и линейно-функциональной организационных систем образуется так называемая матричная оргструктура (рисунок 1.4).

Основополагающим принцип матричной оргструктуры, изображенной, является двойное подчинение менеджеров и специалистов-исполнителей, как руководителю постоянного подразделения, так и руководителю временной группы или проекта [8, с. 133].

Отметим, что переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают требуемыми профессиональными качествами и способны выступить в проектной группе в качестве лидеров.

Масштабы применения матричных структур в современных зарубежных и отечественных организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности [4, с. 142].

Одновременно матричная структура, как и любая другая, также имеет и свои преимущества, и свои недостатки.

К основным ее достоинствам относят [6, с. 52-53]: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; рациональное использование кадров за счет их специализации; увеличение мотивации деятельности путем децентрализации управления и установления демократических принципов руководства; усиление контроля за решением отдельных задач проекта; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня благодаря делегированию определенной части полномочий; повышение личной ответственности каждого сотрудника (участника проекта) за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Среди недостатков матричной оргструктуры выделяются [6, с. 52-53]: сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов и распределением времени на выполнение заданий; обострение соперничества между руководителями проектов; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе или в новом проекте.

Итак, современная наука управления располагает широким набором моделей для построения различных организационных структур, среди которых все большее распространение получают так называемые органические модели управления.



2. Анализ организационной структуры ООО «КТС «Основа»

2.1 Общая характеристика ООО «КТС «Основа»

ООО «КТС «Основа» является юридическим лицом и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, а также расчетные счета в банках г. Барнаула.

Общество может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом, ответчиком и иной стороной в народном, арбитражном и третейском судах.

Предприятие предоставляет услуги ремонта и обслуживания линейных трактов междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обслуживает магистральные и внутризоновые сети связи, производит ремонт аппаратуры связи и передачи данных. Общество строит новые линии связи, инсталлирует телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Алтайского края.

ООО «КТС «Основа» обеспечивает комплексное сервисное обслуживание средств и каналов связи в интересах, как коммерческих структур, так и министерства обороны и органов безопасности на основании действующих лицензий.

2.2 Анализ организационной структуры ООО «КТС «Основа»

В настоящее время на предприятии трудятся 68 человек. Общее руководство деятельностью фирмы осуществляет генеральный директор.

Действующая схема построения организационной структуры предприятия.

Данная структура может быть отнесена к линейным практически в чистом виде со всеми присущими ей недостатками. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, так как он может быть решен только через непосредственного руководителя. Кроме того, можно увидеть и концентрацию полномочий в руках всего трех руководителей: генерального директора, главного инженера, главного бухгалтера. Это, несомненно, ведет к чрезмерной перегрузке последних. С другой стороны неохваченными остаются такие области, как маркетинг, снабжение, кадры. Указанные функции распределяются между все теми же «головными руководителями», что также ведет к их перегрузке. Не являясь специалистами в данных областях, они не могут принимать правильных, обоснованных решений.

Отсутствие четко налаженных функциональных связей между подразделениями вносит путаницу и дублирование управленческих решений. Вследствие всего этого снижается эффективность функционирования всего предприятия.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости перестройки структурной организации данного предприятия для его эффективного функционирования.

Основываясь на анализе существующей системы организации, используя научно-обоснованный подход к проектированию ОСУ, и, исходя из специфики деятельности организации, можно внести усовершенствования в структуру управления предприятием.

Предложенную организационную структуру можно охарактеризовать как структуру матричного типа. Учитывая специфику работы ООО «КТС «Основа», данная структура имеет очевидные преимущества перед действующей.

Во-первых, в действующей ОСУ из-за отсутствия функциональных подразделений многие вопросы функционирования фирмы приходилось решать руководителю предприятия лично, что приводило к его перегрузке. Также, не являясь специалистом в данных областях, директор мог принимать необоснованные, нерациональные решения. В данном случае это исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области и выполняет только свои функциональные обязанности.

Во-вторых, в действующей ОСУ между подразделениями совершенно отсутствовали горизонтальные связи, что усложняло решение всех вопросов местного уровня. В предлагаемой ОСУ все функциональные подразделения одного уровня действуют как единое целое и под управлением вышестоящего руководителя направляют свои усилия для совместного решения задач.

В-третьих, учитывая ориентацию предприятия на государственных и коммерческих потребителей, и специфику оказываемых им услуг, необходимо разделение управления рабочими коллективами.

В-четвертых, по специфике работы предприятия каждый отдельный заказ выполняется как набор определенных индивидуальных услуг. При этом для повышения эффективности работы групп в каждом случае целесообразно подбирать состав специалистов исходя из конкретной поставленной задачи. В результате такой индивидуализации выполнения заказов повышается качество предоставляемых услуг, а также отсутствует перерасход человеческих ресурсов.

Итак, сравнение действующей и предлагаемой ОСУ показывает, что перестройка структуры управления ООО «КТС «Основа» за счет более гибкого реагирования на факторы воздействия повысит эффективность функционирования всего предприятия.



Заключение

В теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода - бюрократический и органический.

При этом бюрократический тип является предшественником органического. В основе данной модели лежат жесткие требования со стороны организации, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Наиболее распространенными типами бюрократической организации являются линейно-функциональная (линейная) и дивизиональная структуры.

Второй из упомянутых типов структур управления - органический - имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации. Новый подход отвергает представление об эффективной деятельности предприятия, понимаемой исключительно как работа с четкостью часового механизма. В противоположность такому пониманию органические модели иерархии обеспечивают приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Классификация органических структур управления включает в себя, прежде всего, проектные и матричные формы.

На анализируемом предприятии - ООО «КТС «Основа» - принята линейная структура управления. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, так как он может быть решен только через непосредственного руководителя. Одновременно неохваченными остаются такие области, как маркетинг, снабжение, кадры. Отсутствие функциональных связей между подразделениями вносит путаницу и дублирование управленческих решений, что снижает эффективность функционирования всего предприятия.



Список использованной литературы

1. Баринов, В.А. Организационное проектирование: Учебник / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М,?2012. - 384 с.

2. Бурков, В.Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

3. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 512 с.

4. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелев, Н.Ю. Шестопал. - М.: Инфра-М, 2009. - 440 с.

5. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 167 с.

6. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

7. Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой. - СПб.: Питер, 2010. - 256 с.

8. Переверзев, М.П. Менеджмент: Учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: Инфра-М, 2008. - 330 с.

9. Уколов, В. Ф. Теория управления: Учебное пособие / В. Ф. Уколов. - М.: «ЗАО Издательство Экономика», 2009. - 704 с.

10. Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 383 с.

11. Шамарина, Л. В. Создание эффективной организационной структуры управления / Л.В. Шамарина // Экономика. Государство. Право. - 2010. - №2. - С. 26-31

12. Ягунова, Н.А. Роль организационных структур управления в интенсификации процесса управления / Н.А. Ягунова // Вестник Нижегородского университета им. Лобачевского. - 2012. - № 5. - С. 229-235

Размещено на Allbest.ru

...