Анализ карьеры работника и формирования организационного поведения в ОАО "ЮТэйр"

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Под стратегией мы понимаем важное целеполагание срок от трех лет и далее. Соответственно, стратегия карьеры - это конструктивный ответ на вопрос "Кем быть?", отнесенный к довольно длинным периодам планирования.

Стратегия карьеры динамична, поскольку на нее влияет много различных факторов, в основном рынок, изменения условий которого оказывает большое влияние на профессиональные предпочтения и итоговые карьерные цели.

Престижность различных профессий проходит испытание временем и не всегда его выдерживает.

Точность прогноза и тенденций развития рынка труда напрямую влияет на успешность той или иной карьерной стратегии. По сути, за минувшие 20 лет произошла смена общественно-экономической формации - от плановой нерыночной социалистической к развивающейся околорыночной - нынешней. Специалисты разных профессий столкнулись с необходимостью серьезных изменений в привычных методах и способах обеспечения своего образа жизни, а потом и с необходимостью его полной смены. Люди, находившееся в наиболее активном профессиональном возрасте - от 25 до 45 лет, вынуждены были по ходу развития мало прогнозируемой политической и рыночной ситуации приспосабливать свои знания, умения, навыки к новым нуждам.[4, с.83]

Выжили, как успешные профессионалы те, кто наиболее быстро сумели наработать новые профессиональные качества и перестали цепляться за привычные нормы и стереотипы получения дохода. По различным оценкам, из этих двух "потерянных" поколений не более 20% людей достойно нашли себя в новой профессиональной жизни. Большая часть, к сожалению, "не успела" в отходящий поезд перемен. Интересный феномен - наиболее успешными оказались так называемые троечники, то есть те специалисты, знание предметной области которых было настолько поверхностным, что это не обременило их долгими консервативными муками по поводу необходимости смены профессии.

Реализовались в итоге профессионально те, кто рассчитывал в первую очередь на себя. Каждый из родившихся может описать различные жизненные эксперименты и назвать несколько специальностей, включая самые экзотичные, которые пришлось приобрести в минувшие 20 лет.

Поэтому, выстраивая стратегию карьеры, важно определиться по следующим пунктам[13, с.154]:

· насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда (уровень конкуренции среди представителей данной профессии);

· насколько выбранная профессия конъюнктурна устойчива;

· какие еще карьерные пути специальности примыкают к данной профессии;

· какая должностная позиция является пределом развития данной специализации;

· насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка (является ли выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона).

Если ответы на данные вопросы есть, и они позволяют сделать вывод, что желанная специализация позволит адекватно самореализоваться, пора приступать к определению целей, выстраиванию их иерархии и оперативному планированию.

Лучше иметь плохой план, чем не иметь никакого. Поэтому, несмотря на большое количество случайных факторов, стоит попытаться обозначить основные желаемые цели и наметить последовательность действий по их достижению.

На этапе планирования было более правильно рассмотреть процесс построения своей карьеры не как непрерывное действие, продолжающееся в течение всей жизни, а как последовательность проектов, то есть действий с определенным результатом, ограниченных во времени и ресурсе. Это облегчит выработку конкретных шагов по воплощению карьерных замыслов в жизнь.[7, с.112]

Как мы уже отмечали, сложно в самом начале своего профессионально пути определиться раз и навсегда как с выбором конкретной карьеры.

Разбиение всей деятельности по профориентации и воплощению данной ориентации в реальности на серию проектов позволяет существенно уменьшить горизонт планирования, конкретизировать цели, следовательно, увеличить точность составляемых планов и прогнозов.

Для того чтобы четко спланировать свою карьеру в виде последовательности проектов, хорошо бы освоить технологию планирования и проектного управления. Мы не ставим себе здесь задачи преподать основы данных курсов, однако разберем пример карьерного становления именно с точки зрения методологии управления проектом.

И так, прежде всего, открывая проект по развитию своей карьеры, следует определиться с обозримой целью на обозримый период. Например: работая муниципальным служащим, можно поставить себе задачу стать государственным служащем.

Это удобные и достижимые цели, если хотя бы какая-то работа уже есть. Однако для молодых специалистов часто формулировка ответа на вопрос, кем они не хотели бы работать, значительно проще, чем выбор желаемой карьеры. Ну что же, это тоже может быть методом формирования плана проекта: определить специальности, примыкающие к полученной профессиональной области, но не являющиеся желаемым объектом карьеры в ближайшем будущем. А из оставшихся уже выбрать те виды деятельности, которые вызывают наименьшее отторжение.

Конечно, всегда лучше исходить из позитивного настроя при выборе карьеры, но целый ряд людей разделяют всю жизнь на два вида деятельности: To есть "на пропитание" зарабатывают одним способом, а вот самореализация обеспечивается иначе - через хобби, через некоммерческую активность, но порой и через деятельность, приносящую небольшой доход, которого для привычного образа жизни не хватит - но перед ними и нет такой задачи.[14, с.67]

Определение основных целей проекта по развитию своей карьеры, сроков достижения этих целей и ресурсов, необходимых для реализации проекта, является основной) неизменяемой частью проекта.

Принципиальным условием является неизменность существа проекта, до достижения результата. Иначе результата не удастся достичь никогда. После определения существа проекта необходимо приступить к собственно планированию, то есть к определению логической последовательности решения серии задач, ведущих к реализации проекта. Для того чтобы учесть все возможные задачи, которые нужно будет решать, лучше провести небольшой "мозговой штурм", собрав различных участников, которые смогут "накидать" большое количество шагов, требуемых для успешного течения проекта. При этом каждое предложение стоит учесть и вписать в программу реализации, даже если это будет задача из серии "попасть на прием к президенту страны и получить у него монополию на торговлю алкоголем". Каждую из задач стоит связать сроками, условиями выполнения и необходимыми для выполнения ресурсами. В результате рождается общий план, черновик действий на пути к поставленной цели.

После того как подробный черновой план со всеми задачами и мероприятиями составлен, следует приступить к процессу оптимизации. А это означает критическое прохождение через весь план опять и удаление из него тех задач, решение которых является не обязательным или невыполнимым при имеющихся ресурсах или имеющемся лимите времени. Именно на данной ступени, на данной ступени задачи вроде визита к президенту страны будут вычеркнуты, если нет достаточного административного ресурса для их выполнения.[17, с.99]

Сразу, на этапе планирования, такие задачи не стоит отбрасывать, несмотря на их кажущуюся абсурдность, потому что очень сложно отделить реализуемые задачи от нереализуемых в момент составления плана. Попытка изначально ограничить себя только хорошо известными и понятными задачами может привести к примитивному алгоритму действий, заранее ограничивающему проект только стандартными задачами и условиями, а, следовательно, лишающими его конкурентоспособности. Весь проект может тогда свестись к задаче "хорошо учиться и хорошо трудиться", что вряд ли продвинет планирующего по желаемой карьерной лестнице, потому что не выделит из большого числа таких же претендентов. В ходе оптимизации происходит проверка задач на логическую связанность, зависимость их друг от друга, на необходимость и достаточность имеющихся ресурсов для выполнения задач проекта, определение временных сроков для решения каждой задачи, выстраивание порядка и последовательности конкретных шагов.

Сотрудник должен отразить в плане карьеры, профессиональные цели, жизненные этапы, самоанализ, работу над собой, а также личные качества и действия, с помощью которых он хочет добиться престижного и высокооплачиваемого положения в обществе.

И главное в любом планировании - помнить, необходимое и достаточное условие - это, прежде всего активная жизненная позиция "карьериста" и стремление к развитию.[12, с.172]



2. Анализ карьеры работника и формирования организационного поведения в ОАО «ЮТэйр»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «ЮТэйр»

UTair (официальное название ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр») - российский авиаперевозчик, входящий в пятерку крупнейших авиакомпаний Российской Федерации по общему количеству перевезенных пассажиров. UTair производит пассажирские регулярные и чартерные перевозки, а также большая часть деятельности компании -- вертолетные перевозки и работы. Авиакомпании принадлежит крупнейший в мире парк вертолетов Российского производства, а также UTair -- крупнейший в мире подрядчик ООН по доставке гуманитарного груза с помощью вертолетов. Штаб-квартира UTair расположена в Сургуте, базовым аэропортом является Рощино (Тюмень), крупнейшим хабом -- Внуково (Москва).

История авиакомпании началась в далеком 1934 году с открытия авиадвижения по линии Тюмень -- Тобольск -- Самарово (Ханты-Мансийск) -- Березово -- Обдорск (Салехард). С развитием добычи нефти и газа в западной Сибири в конце 60-х годов было организовано Тюменское управление гражданской авиации.

К 1990 году компания занимала лидирующие позиции в отрасли по объемам применения авиации в народном хозяйстве и по грузовым перевозкам. Авиапарк компании на начало 1991 года состоял из 600 воздушных судов 14 типов. [20]

В 1991 году Тюменское управление гражданской авиации было реорганизовано в авиаперевозчика «Тюменьавиатранс», а с 2002 года компания носит свое текущее название.

Воздушный парк UTair состоит из 313 вертолетов и 176 самолетов (2010 год). Практически вся техника, используемая авиакомпанией для пассажирских перевозок -- советского или российского производства. На июль 2010 года в воздушном флоте компании имелись 18 самолетов Boeing (16 Boeing 737 и 2 Boeing 757).

Ежедневно UTair выполняет около 200 рейсов на территории Российской Федерации и ближнего зарубежья. Маршрутная сеть авиакомпании покрывает 53 города России. За рубеж рейсы осуществляются в 6 стран Азии и 6 стран Европы.

Виды деятельности авиакомпании:

* транспортная деятельность - это регулярные и нерегулярные (чартерные) пассажирские и грузовые перевозки, в том числе и по международным воздушным линиям;

* авиационные работы - это вертолетные перевозки для отраслей экономики на территории России;

* международная деятельность - это вертолетные перевозки за границей РФ по международным контрактам;

* аэропортовая деятельность - оказание аэропортовых услуг в собственных аэропортах;

* технические обслуживание и ремонт воздушных судов и авиадвигателей - текущее и периодическое обслуживание собственного и транзитного парка ВС;

* прочие виды деятельности - туристический бизнес, агентские.[20]

Миссия, стратегические задачи и направления бизнеса

Авиакомпания «ЮТэйр» осуществляет свою деятельность на основе принципов рыночной экономики, стремится к максимальной открытости и прозрачности и ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов и сохранение позиции современного, первоклассного, конкурентоспособного авиационного оператора.

Миссия бизнес-направления вертолетных работ в России и за рубежом заключается в выполнении по заказу клиентов авиационных работ оптимального качества и сложности в любое время года и суток в любой точке земного шара силами современной и надежной вертолетной техники.

Миссия бизнес-направления пассажирских перевозок заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса.

Объединяет миссии этих направлений стремление Авиакомпании предоставлять клиентам услуги максимально высокого качества и обеспечивать рост доходов акционеров.

Каждое бизнес-направление Авиакомпании имеет четкие стратегические цели и задачи, которые она последовательно реализует на основе своих конкурентных преимуществ.[20]

Таблица2.1 Стратегические цели и задачи

Вертолетные работы	Пассажирские перевозки
* укрепление занимаемого положения в числе лидеров мирового рынка вертолетных работ - глобальных вертолетных операторов; * интеграция в мировое вертолетное сообщество путем унификации стандартов и кооперации с мировыми вертолетными операторами; * выход на новые мировые рынки, прежде всего, в Юго-Восточной Азии и Европе; * сохранение доминирующего положения на региональном российском рынке в Западной Сибири; * освоение и предложение клиентам новых услуг в рамках наиболее перспективных и доходных видов вертолетных работ, прежде всего, для компаний нефтегазового сектора.	* закрепление на рынке внутренних пассажирских авиаперевозок на уровне не ниже третьего места среди национальных авиакомпаний с долей рынка не ниже 10%; * достижение 10%-го уровня рентабельности; * выход на новые рынки на внутренних и международных линиях путем создания и предложения новых продуктов; * обновление парка воздушных судов путем приобретения новых ближнемагистральных и среднемагистральных самолетов.

Таблица2.2 Среднесрочные цели

Вертолетные работы в России	Вертолетные работы за рубежом	Пассажирские перевозки
* разработка новых технологий применения вертолетов при выполнении работ для нефтяных и газовых компаний; * повышение мобильности вертолетных групп для облегчения перемещения операционных баз вертолетных работ; * освоение и введение в эксплуатацию легкого вертолета; * расширение района и объемов обслуживания за счет применения вертолетов по всей территории России.	* дальнейшая интеграция в мировое вертолетное сообщество; * унификация операционных стандартов, технологий; * расширение географии выполняемых работ (в Африке, Юго-Восточной Азии, Европе, США, на Ближнем Востоке, Австралии и Океании); * продвижение вертолета Ми-26 на мировых рынках; расширение диапазона выполняемых видов вертолетных работ.	* освоение региональных рынков, входящих в сеть регулярных маршрутов Авиакомпании; * модернизация сети маршрутов на основе создания авиационных узлов-коммуникаторов (hub); * создание системы управления качеством производства, процессами перевозки пассажиров на основе стандартов ISO 9000; * освоение региональных и среднемагистральных самолетов, отвечающих современным мировым требованиям.

Таблица2.3 Конкурентные преимущества

Вертолетные работы	Пассажирские перевозки
* более чем 35-летний опыт осуществления вертолетных работ всех видов и любой сложности, в том числе в особо сложных климатических и географических условиях; * мобильная система базирования по месту выполнения вертолетных работ; * конкурентоспособный парк вертолетов различной грузоподъемности и функционального назначения, в том числе крупнейший в мире парк самого грузоподъемного в мировой авиации вертолета Ми-26; * собственная база ремонта и технического обслуживания вертолетов; * наличие квалифицированного персонала и собственного центра подготовки персонала.	* наличие развитой и диверсифицированной сети маршрутов; * заслуженная репутация надежной, современной, безопасной авиакомпании; * высококвалифицированный авиационный персонал, подготавливаемый в собственном Центре подготовки персонала; * собственная база ремонта и технического обслуживания для самолетов; * эффективная система продаж услуг; * развивающаяся система интерактивного бронирования через web-портал Авиакомпании в Интернет, по телефону.

Успешная реализация основными бизнес - направлениями Авиакомпании своих стратегических целей и задач и выполнение ими своих миссий зависит от деятельности авиационных сервисов Авиакомпании, которыми являются следующие:

· ремонт и техническое обслуживание авиационной техники;

· подготовка авиационного персонала;

· продажа клиентам услуг Авиакомпании;

· оказание услуг по обеспечению пассажиров бортовым питанием;

· аэропортовая деятельность.

Организационная структура Авиакомпании объединяет ряд предприятий, организаций, филиалов и представительств, участвующих в процессе осуществления и обеспечения пассажирских перевозок и вертолетных работ. Управление предприятиями и организациями, входящими в организационную структуру Авиакомпании, осуществляется на принципах операционного и финансового контроля их деятельности.

Структура авиакомпании ЮТэйр сформирована таким образом, что каждым видом деятельности занимается отдельное юридическое лицо, полностью или частично принадлежащее головной компании. Подобная форма организации операционного процесса достаточно часто и весьма успешно применяется в компаниях с широкой диверсификацией бизнеса. Такая корпоративная структура позволяет эффективно контролировать рентабельность каждого сегмента деятельности и оперативно реагировать на возникающие проблемы в производственном процессе.

ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр» является одним из крупнейших в России и мире эксплуатантов вертолетов. Основными заказчиками авиационных работ с использованием вертолетной техники являются нефтегазодобывающие предприятия, такие как Сургутнефтегаз, Сибнефть, Газпром и другие. Обслуживание нефтяной отрасли приносит порядка 65% доходов от авиаработ на вертолетах. Компания агрессивно расширяет свое присутствие на рынке пассажирских перевозок как внутри страны, так и за рубежом. Активно развивается деятельность Авиакомпании за рубежом - с 1991 года ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр» осуществляет авиатранспортное обеспечение миротворческих миссий ООН в различных странах мира.



2.2 Анализ кадровой политики организации ОАО «ЮТэйр»

На сегодняшний день рынок авиауслуг и высокий уровень конкуренции предъявляет авиаперевозчикам всё более жесткие требования к обеспечению безопасности полетов, регулярности и качеству предоставляемого сервиса. Сохранение и повышение уровня данных показателей в значительной степени определяется наличием высококвалифицированного персонала.

Рис.2.2 - Динамика изменения численности персонала по основным предприятиям “ЮТэйр”, чел.

Именно поэтому одной из приоритетных задач руководства авиакомпании "ЮТэйр" является проведение целенаправленной кадровой политики, построенной на принципе постоянного и регулярного повышения уровня профессиональной подготовки сотрудников и привлечении молодых специалистов, способных эффективно реализовать свои знания и потенциал.

В связи с активной реализацией программы обновления флота особое внимание в авиакомпании «ЮТэйр» уделяется переобучению и профессиональному развитию летных и кабинных экипажей. В 2011 году для работы на воздушных судах зарубежного производства было переучено и допущено к самостоятельной работе более 500 специалистов. Объем инвестиций, направленных на развитие персонала по различным видам обучения можно проследить на диаграмме.

Авторитет авиакомпании, её многолетняя приверженность лучшим традициям гражданской авиации России, высокие требования к профессионализму работников и возможность его совершенствования, в значительной степени способствует формированию позитивного психологического климата в коллективе, укреплению корпоративных принципов и привлечению молодых перспективных сотрудников.

Благодаря продуманной кадровой политике в авиакомпании сложился высокопрофессиональный, динамично развивающийся коллектив, который насчитывает более 6000 высококлассных специалистов.

Обслуживанием и эксплуатацией вертолетного и самолетного парка авиакомпании занимаются около 4 500 специалистов. Более 50% работников имеют допуск к выполнению международных полетов. Рассмотрим состав персонала организации в таблице 2.1.[20]

Таблица2.1 Состав и структура персонала предприятия

Летный состав:*
Командиры воздушных судов	577 человек
Вторые пилоты	713 человек
Штурманы	79 человек
Командно-летный состав	734 человека
Другой летный состав	481 человек
Бортпроводники	1496 человек

В настоящее время в группе обществ Авиакомпании "ЮТэйр" работает более 13 000 высококвалифицированных специалистов.



Рис.2.4 - Структура персонала Авиакомпании

Одной из основных задач кадровой политики«ЮТэйр» является создание системы оплаты труда и мотивации персонала, через которые происходит установление доверительного взаимодействия между сотрудниками и работодателем, развитие ответственности за качественное выполнение своих должностных обязанностей. Прирост средней заработной платы работников авиакомпании в 2011 году составил 34,6%.

Рис.2.5 - Динамика средней заработной платы “ЮТэйр”, тыс. руб.

Учебный отдел занимается теоретической подготовкой слушателей. Для этого в учебном корпусе имеется 34 учебных класса. По каждому типу воздушных судов классы оборудованы действующими стендами систем ВС, разрезными макетами двигателей, агрегатов, изделиями авиационного и радиоэлектронного оборудования.

В Центре имеются специализированные классы по аварийно-спасательной подготовке, авиационной безопасности, аэродинамике самолетов и вертолетов, воздушно-правовой подготовке, организации воздушных перевозок и технологии обслуживания пассажиров, класс для занятий по перевозке опасных грузов воздушным транспортом. Обучение английскому языку проводится в четырех лингафонных классах, укомплектованных аудио и видео системами, компьютерной техникой, учебными пособиями.

Для психологического тренинга членов экипажа (CRM) имеется специально оборудованный класс, включающий в себя два помещения с современными средствами обучения.

Имеется класс для подготовки пилотов ATR-42, оснащенный современными техническими и программными средствами.

Процедурные тренажеры-кабины экипажа Ми-8Т и Ми-26Т позволяют слушателям отрабатывать вопросы контроля за системами, проверку систем и их неисправностей. Имеется комплекс оборудования АСП, на котором отрабатывается порядок открытия и закрытия основных и аварийных выходов, эвакуация пассажиров по аварийному трапу (при этом создается эффект задымления).

Используется в работе класс практических занятий для бортпроводников, на котором они могут отрабатывать практические навыки по технологии обслуживания пассажиров, эксплуатации буфетно-кухонного и аварийно-спасательного оборудования. В учебных классах установлены и используются современные технические средства: мультимедийные видеопроекторы, компьютеры. Более половины преподавателей имеют ноутбуки. Создано и подобрано достаточно большое количество учебных пособий, слайдов, видеофильмов по предметам, которые широко используются в учебном процессе.

Занятия, проводимые в Центре, имеют эксплуатационную (практическую) направленность.

Расположенные в близости от Центра ООО «ЮТэйр-Техник» и ОАО «ЮТэйр-Инжиниринг» позволяют проводить практические занятия с летным и техническим составом во время прохождения курсов непосредственно на ВС. Центр располагает библиотекой и читальным залом, где слушатели могут взять учебную литературу по предметам курса и готовиться к занятиям.

В настоящее время ведется работа по подготовке к проведению курсов переучивания летного состава на Боинг-737.

«ЮТэйр», как социально ответственная компания, хорошо осознает, что важнейшим ресурсом обеспечения безопасности полетов и высокого уровня регулярности рейсов является ответственный, мотивированный и высококвалифицированный персонал. Управление персоналом входит в число ключевых функций менеджмента авиакомпании.

2.3 Управление профессиональной карьерой работника в организации ОАО «ЮТэйр»

Организации, которые осознают важность управления профессиональной карьерой своих сотрудников, делают важный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя организации в ее собственных стенах. Поэтому управление профессиональной карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом организации. Грамотно и последовательной организованный процесс управления профессиональной карьерой так же служит и корпоративным целям, так как повышает преданность работника интересам организации и производительность труда, уменьшает текучесть кадров и более полно раскрывает способности человека. Как правило, в организациях, где отсутствует управление карьерой, мотивация поведения работает слабо, человек трудится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает свою работу в организации как временную. Мероприятиями по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника занимаются кадровые службы организаций.

Планирование карьерного роста персонала в организации ОАО «ЮТэйр» основывается на следующих принципах:

* формирование профессионального кадрового состава, обеспечивающего эффективную работу компании;

* развитие персонала через профессиональное обучение и подготовку;

* повышение производительности труда и заинтересованности персонала в конечных результатах своей деятельности за счет сбалансированной системы материального и нематериального стимулирования труда;

* высокая степень социальной ответственности;

* создание безопасных и благоприятных условий труда.[20]

Управление профессиональной карьерой сотрудника в ОАО "ЮТэйр" - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель кадровой службы ОАО "ЮТэйр" формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой.

Вопросы карьеры в ОАО "ЮТэйр" находят отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся: Положение о карьере; Фактические модели карьеры; Плановые модели карьеры.

Положение о карьере ОАО "ЮТэйр" - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. Можно выделить наиболее характерные его разделы:

1. Общая часть.

2. Цели и задачи карьеры.

3. Организация управления карьерой.

4. Оценки персонала в процессе карьеры.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.

6. Система используемой документации.

Фактические модели карьеры - это или накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях и др. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.

Управление карьерой в ОАО "ЮТэйр" состоит в планомерном горизонтальном и вертикальном продвижении работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и кончая предполагаемым увольнением.

Планирование карьеры в ОАО "ЮТэйр" состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.

Наиболее распространенной моделью управления карьерой сотрудников в ОАО "ЮТэйр" является модель партнёрства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Кадровый отдел играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в ОАО "ЮТэйр"

После приема на работу в ОАО "ЮТэйр" специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственности и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять в будущем.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры в ОАО "ЮТэйр" является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Всем сотрудникам, от рабочих до топ-менеджеров, приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, участвовать в различных обучающих программах. Если этого не делать, недолго и должности лишиться. В ОАО «ЮТэйр» действует система аттестации, позволяющая четко оценить квалификацию работников и их соответствие занимаемым постам.

Как правило, аттестационная комиссия рекомендует тому или иному специалисту либо переместиться по служебной лестнице вверх, либо пройти необходимую переподготовку.

Таким образом, управление профессиональной карьерой в ОАО "ЮТэйр" - это сложный процесс, требующий значительных затрат, однако его формальное наличие не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем работникам организации.



3. Предложения по совершенствованию управления карьерой работников и формированию организационного поведения в организации ОАО «ЮТэйр»

3.1 Проблемы формирования организационного поведения и управления карьерой работников

ОАО «ЮТэйр» - динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Современное положение на рынке предприятие обрело благодаря высококвалифицированному персоналу, а также действующей системе управления.

В ходе анализа кадровой политики организации, я пришла к выводу, что в ОАО «ЮТэйр» нет глубоких проблем в формировании организационного поведения и в управлении карьерой работников, так как четко сформирована миссия и стратегия деятельности, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана оптимальная организационная структура - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям.

Периодически каждый работник, стремящийся сделать карьеру, вне зависимости от рода деятельности и уровня собственной успешности может столкнуться с появлением ощущения застоя в собственной картере, который вызван неким фактором, притормаживающим дальнейшее развитие. Поэтому рассмотрены факторы, которые влияют на карьерный рост, а в дальнейшем внесены предложения по снижению отрицательного влияния этих факторов на работников организации.

Факторы, зависящие от работника:

* Соответствующий психологический тип личности - успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический - ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский - ориентирован на поиск, артистичный - ориентирован на эмоциональное проявление, социальный - ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский - ориентирован на влияние на людей, конвенциальный ориентирован на манипулирование информацией.

* Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника - компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.

Факторы, зависящие от организации:

* Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.

* Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.

* Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.

Следующий фактор, влияющий на карьерный рост - это ротация кадров.

Оптимальный срок пребывания человека в одной должности зависит от определенных признаков:

· период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

· продолжительность и интенсивность умственных операций;

· степень монотонности (рутинности) работы;

· степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

· продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

· степень вредности и опасности работы для здоровья; индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

· цели ротации;

· культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Данная организация придерживается теории менеджмента, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет.

Еще один фактор - это мотивация персонала. Карьерная мотивация сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных организаций. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Еще один важный фактор - это обучение. В данной организации осуществляется внешнее и внутреннее обучение. Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны.



3.2 Мероприятия по совершенствованию организационного поведения и управления карьерой работника

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой.

Я предлагаю, для успешного развития профессиональной карьеры и формирования организационного поведения провести в ОАО«ЮТэйр» следующие мероприятия:

1) Руководству предприятия организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;

2) Постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. То есть, я считаю, что нет необходимости ставить жесткие временные рамки нахождения человека на одной должности, ведь нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы персонала;

3) Также для повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных торжеств: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д.; За счет проведения различных торжеств можно повысить также корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами.

4) От квалификации работников, их профессиональной подготовки значительно зависит успех организации. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала. К примеру, отправлять на стажировку в США для повышения своего уровня знания английского языка, так как это будет способствовать более быстрому и эффективному обучению, окунаясь в эту сферу, нежели занятия в учебных кабинетах. Так же дать возможность персоналу получать высшее и повторное высшее образование за счет организации, если она в этом заинтересована;

5) Проводить тренинги, для доведения до персонала миссии, целей компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности;

6) Хотелось бы также предложить организации предоставлять жилье за счет предприятия сотрудникам с большим трудовым стажем, а так же выплачивать 50% суммы от стоимости найма жилья сотрудникам, которые снимают квартиры;

7) Так как удовлетворение материальных потребностей играет не последнюю роль для мотивации персонала необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения персонала. К примеру, за выполнение опасных для жизни работ, выплачивать соответственно достойное вознаграждение;

8) Руководству необходимо уделять большое внимание социально - психологическим методам управления персоналом. Для выполнения этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себя уверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников, а следовательно и профессиональному росту.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными. В разработке отдельных инструментов нужно опираться на мнение сотрудников, проводить опросы, анкетирования, интервью с отдельными сотрудниками. К работе над некоторыми проектами можно подключать инициативные группы. Не менее важно заручиться поддержкой руководства организации и руководителей отдельных направлений. Рекомендации не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я старалась уделить внимание всем наиболее важным пробелам в управлении карьерой и формировании организационного поведения ОАО «ЮТэйр», которые сумела найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию.

· 

Заключение

В курсовой работе изложены теоретические аспекты профессиональной карьеры и формирования организационного поведения, рассмотрена организация ОАО «ЮТэйр» и проведен анализ ее кадровой политики, а так же предложен ряд мероприятий по совершенствованию управления карьеры и формирования организационного поведения.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность "вырастить" специалиста или руководителя в стенах своей организации. Управление карьерой сотрудника-это не только постановка целей его профессионального развития, но и определение средств их достижения.

Как показал проведенный анализ карьеры работников и формирования организационного поведения в данной организации ОАО «ЮТэйр», как и в любой другой организации существуют факторы, которые влияют на карьеру и поведение. Я определила факторы, которые наиболее важные и на их основании был разработан ряд мероприятий по совершенствованию управления профессиональной карьерой и формирования организационного поведения в ОАО «ЮТэйр».

Приведенные мною рекомендации по совершенствованию управления профессиональной карьеры и формирования организационного поведения на предприятие ОАО «ЮТэйр» не являются исчерпывающими, но всё же они поспособствуют еще более улучшенному и планомерному развитию работников в организации.



Список литературы

1. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми - М.: ФАИР ПРЕСС, 2002. - 272 с.

2. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. - М.: 2004, №1. - с. 15-18.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велби, 2004. - 504 с.

4. Государственная служба: теория и организация. Курс лекций. - РнД: «Феникс», 1998. - 640 с.

5. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом/ под общ. ред. В.П.Иванова - М: Изд-во «Известия», 2003. - 410 с.

6. ГорянинаВ.А. Психология общения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 416 с.

7. Лукьяшко А. В., Райченко А. В. Жизненный цикл работника как объект управления // Человек и труд, 1996. - № 10.

8. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2005.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

10. Захаров, М.И. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие /М.И. Захаров. - М.: ПРИОР, 2005.

11. Комаров Е. Управление карьерой. Часть 1, 2//Управление персоналом , №1, 1999

12. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.

13. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций - М.: Академический проект, 2005. - 464 с.

14. Пелл А. Как управлять людьми - М.: Изд-во АСТ, 2005. - 355 с.

15. Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.

16. Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. - М.: Логос, 2005. - 288 с.

17. Самоукина Н.В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности//Кадровик, №7 2006 г. С. 24-31

18. Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.

19. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М., 1999.

20. Официальный сайт организации ОАО «ЮТэйр» http://www.utair.ru/

21. Большой энциклопедический словарь// http://slovorus.ru

Размещено на Allbest.ru

...