Проблемы и тенденции управления персоналом в Красноуфимской дистанции СЦБ

В 2009 году планируется дальнейшее повышение реальной заработной платы работников и доведение уровня заработной платы работников, занятых на перевозках, в среднем до 20 тысяч рублей.

Принимаются дополнительные меры по повышению оплаты труда, хотя в большинстве регионов заработная плата железнодорожников выше, чем в промышленности.

В настоящее время введена новая корпоративная система оплаты труда, направленная на установление тесной взаимосвязи между объемом, качеством труда и размером его оплаты, создание условий для адресного стимулирования работников различных категорий.

С введением новой корпоративной системы оплаты труда в конце 2008 года минимальный размер оплаты труда работников достигнет прожиточного минимума трудоспособного населения Российской Федерации. Существенно изменилась тарифная сетка по оплате труда рабочих, которая позволила повысить тарифную часть на 60-65%, а среднемесячную заработную плату на 10-15%. Премии ограничены реальными размерами (до 40%) в зависимости от результатов работы как структурного подразделения в целом, так и каждого работника в отдельности. Премии возвращено ее истинное предназначение - стимулировать повышенные результаты труда, а не быть простой доплатой к заработной плате и устранять недостатки тарифной системы.

Особое место в социальной политике отведено решению жилищной проблемы. Создание доступных условий для приобретения (строительства) работниками жилых помещений в собственность. Для этого предусмотрено оказание финансовой помощи работникам, приобретающим жилые помещения в собственность.

3.2 Совершенствования системы управления

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в дистанции целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1.Материальное стимулирование: установление премий за перевыполнение плана; использование премий за повышение качества работы или за безаварийное работу устройств СЦБ; надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2.Социальные потребности: сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба; поощрение поддержки одним сотрудником другого;

3.Потребности в уважении: обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности; привлечение подчиненных к формулировке целей; обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты; вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4.Потребность в самовыражении: предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников; возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ; предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. Для этого предлагаю организовать в организации техническое обучение. Также в Красноуфимской дистанции сигнализации, централизации и блокировки не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций, которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство дистанции получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть то, как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Все большее количество людей находит, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возрастают прогулы и текучесть кадров. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы есть ряд способов, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение высших потребностей человека - заинтересованности, самоутверждения и развития личности.

Существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь в виду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. При рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

3.3 Вопросы повышения качества трудовой жизни в организации

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни в организации. Качество трудовой жизни определяют как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство из работы в этой организации»

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: работа должна быть интересной; рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда; рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью; надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу; должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами; должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются: первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы; обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами; обучение для повышения общей квалификации; обучение для работы по новым направлениям развития организации; обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

В соответствии с законодательством РФ для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников администрация организует индивидуальное, бригадное, курсовое и другие формы профессионального обучения на производстве за счет организации. В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства -- в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и проч.). Для начинающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как ученичество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовка новых работников это первоначальное, профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. По существующему в РФ общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Ученики пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады -- рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника -- инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж -- разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распространены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения текущих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление. Кроме того, опыт часто не поддается рациональному объяснению, быстро устаревает, не соответствует потребностям обучаемого. Также может существовать психологическая несовместимость последнего с инструктором, небрежное исполнение тем своих обязанностей.

Работники могут заниматься также самообучением путем знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанного; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества и дает некоторый предварительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание», предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Правда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

Выбор конкретных форм организации подготовки новых работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы.

Потребность дистанции в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности .

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1.Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2.Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3.Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4.Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.

5.Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Современные программы повышения квалификации ставят цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности организации и личных потребностей людей.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия к поставленной цели.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и при- обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов. Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, представляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчают получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать, поскольку против него «работают» стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов); субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности нег; психология коллективных действий.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, порождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные- ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное - только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты: чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия; если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию; если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий; когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимулирование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной - непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше.

В соответствии с трудовым законодательством РФ размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников, а также персонал , проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается администрацией и согласуется с выборным профсоюзным органом, а само оно выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности.

Основанием для премирования служат экономия ресурсов, , снижение издержек, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

Косвенное стимулирование свободным временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма; скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет заниматься и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах.

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

1.Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2.Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3.Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ меры поощрения к работнику не применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4.К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

5.Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Заключение

Залог успеха деятельности любой организации - это, прежде всего, квалифицированное руководство персоналом. Необходимо создание эффективной системы управления трудовыми ресурсами, включающей в себя: кадровую политику, набор, отбор, адаптацию, аттестацию персонала, формирование резерва, подготовку и переподготовку кадров.

Качественные сдвиги в экономике предъявляют более высокие требования к специалистам сферы управления. Поэтому возникает необходимость объективной оценки управленческого персонала. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять функцию регулирования в отношении деятельности оцениваемых управленцев.

Деятельность управленческого персонала была и остается ключевой в деятельности любой организации, а профессиональная подготовка и переподготовка специалистов управленческого труда является важным условием успешного функционирования и развития организации.

Процесс развития должен быть подготовкой к профессиональной деятельности, что позволит сделать его востребованным, как со стороны управленцев организаций, так и людей, только начинающих осваивать данную профессию. На основе данных, полученных в результате оценки управленческого персонала, могут быть созданы системы управления профессиональным развитием -- управление профессиональным обучением, подготовка резерва управленцев, развитие деловой карьеры. Инструментом реализации этих направлений, по общему признанию, стало введение профессиональной службы на федеральном железнодорожном транспорте, которая берет на себя идеологию и организацию кадровой работы, обеспечивает заинтересованность работников в их социальном и профессиональном продвижении, создание необходимых условий для деловой карьеры руководителей и специалистов. Принципиально новый подход к формированию карьеры работников стимулировал интерес к профессиональной учебе. Благодаря жесткому исследованию концептуальным требованиям, на более высоком уровне проводится теперь работа с резервом кадров. Выполняется по основным параметрам программа улучшения качественного состава руководителей среднего звена и подготовки кадров массовых профессий.

Не меньшее значение имеет и внедрение в практику федерального ведомства социологического и психологического обеспечения управленческой и адаптационной деятельности. При изучении деловых и личностных качеств кандидатов на выдвижение можно было бы шире использовать возможности дорожных лабораторий социологической и психологической работы, а затем и придать им в качестве руководящего звена отраслевой специализированный научно-исследовательский и методический центр. Одна из актуальных задач - поднять престиж молодого специалиста, предусмотрев меры морального и материального стимулирования его труда, развития деловой карьеры, или, скажем, задача обеспечить потребности отрасли в специалистах по новым направлениям развития науки, техники и технологии за счет опережающей их подготовки и переподготовки.

В конечном счете, успехи в оптимизации кадрового потенциала и эффективном использовании адаптационных возможностей равнодействующих сторон будут зависеть от баланса усилий управленцев, меры их знаний и профессиональной пристрастности.

Тактические детали, выбор локальных средств влияния -- производное от стратегически точно сформулированных целей. За целями же стоит понимание. К нему мы стремимся подвигнуть как можно ближе и своих сторонников, и своих оппонентов.

Управление необходимо для того, чтобы координировать действия специалистов в условиях разделения труда и за счет этого добиваться общих целей.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности: кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий; поиск и отбор кадров; адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей; анализ работы и нормирование труда; система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов; обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации; оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций; внутриорганизационные перемещения работников: повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность сотрудников для организации; формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Все основные достижения России в двадцатом веке были связаны с успехами в управлении людьми. Но и главные неуспехи России двадцатого века также связаны с неуспехами в управлении людьми. Управление осуществляется в процессе взаимного влияния друг на друга руководителей и сотрудников. Оно направлено на решение поставленных или совместно обговоренных задач и на содействие личному развитию и удовлетворению интересов сотрудников компании. Хорошее управление персоналом -- одно из условий конструктивного и доверительного сотрудничества на предприятиях.

список литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом.- М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2003.

2. Базаров Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2004.

3. Барков С.А. Управление персоналом.- М.: РГОТУПС, 2005.

4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала.- СПб.: Питер, 2002.

5. Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства - М.:МИПК, 2004.

6. Бреддик У. «Менеджмент в организации» - М.: Инфра - М, 2004.

7. Виханский О.И., Наумов А.И., «Менеджмент» - М.:МГУ , 2003.

8. Галахов В.И., Левин Б.А. Человек в транспортной среде - М.: Транспорт, 2001.

9. Годунов А.А. Введение в теорию управления. М.: Экзамен, 2005.

10. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2004.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород - : НИМБ, 2003.

12. Кибанов А.Я, Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации.- М.: Издательство «Экзамен», 2003.

13. Котте Д. Управление инфраструктурой организации.- М.: ОАО «Типография Новости», 2001.

14. Конти Т. Самооценка в организациях. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.

15. Карташова Л.В., Никонова Т.В. и др. Поведение в организации.- М.: ИНФРА - М, 2004.

16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Экспресс, 2004.

17. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность.- М.: ИНФРА, 2003.

18. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2003.

19. Кричевский И.П. «Если вы - руководитель». - М.: Инфра, 2003.

20. Лякишева О.М. Менеджмент на железнодорожном транспорте.- М.: УМК России, 2002с.

21. Нессонов Г.Г. Основы управления персоналом - М.: РАПС, 2000.

22. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: ДЕЛО, 2003.

23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.:ИНФРА 2001.

24. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2002.

25. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА - М, 2004.

26. Никифорова А.А. Рынок труд: занятость и безработица. - М.: Международные отношения, 2005.

27. Омаров А. «Руководитель, размышление о стиле управления» - М.: Высшая школа, 2005.

28. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.-М.: ЭКСПРЕСС, 2002.

29. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2004.

30. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления. М., 2005.

31. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Просвещение, 2005.

32. Раицкий К.А. Экономика предприятия.- М.: Информационно - внедренческий центр /Маркетинг/, 2000.

33. Съедин С.И. Основы управления. М.:ТА, 2005.

34. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И, Кривцов В.Н. Управление персоналом. М.: Альфа - М, 2003.

35. Силин А.К. Кадровые службы и методы оценки работников. М.: ГроссМедиа, 2002.

36. Управление персоналом организации. / Под ред. Н.Я. Кибанова. 2-е изд. Доп. и перераб.- М.: ИНФРА - М, 2002.

37. Управление персоналом. / Под Ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд -во РАГС 2002.

38. Управление организацией/под. ред. А.Г. Поршнева- М.: ИНФРА - М, 2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Структура Красноуфимской дистанции сигнализации,

централизации и блокировки

Начальник

Главный инженер

Заместитель начальника

Начальник техотдела

Главный бухгалтер

Заместитель начальника по кадрам

Началь- ник участка РТУ

Началь- ник участка ДИСК

Началь- ник участка СЦБ №1

Началь- ник участка СЦБ №2

Инженеры Экономист Инженер по труду

Бухгал- терия

Специалист по кадрам

Группа цехов участка РТУ

Группа цехов участка ДИСК

Группа цехов участка СЦБ №1

Группа цехов участка СЦБ №2

Размещено на Allbest.ru

...