Управление конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

конфликт столкновение управление

Введение

1. Теоретические аспекты управления конфликтами

1.1 Сущность, типы и причины конфликтов

1.2 Методы управления конфликтной ситуацией

2. Анализ управления конфликтами в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

2.1 Общая характеристика ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

2.2 Анализ существующей системы управления конфликтами в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

2.3 Причины, снижающие эффективность системы управления конфликтами ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

2.4 Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Конфликты являются неотъемлемой составляющей человеческих отношений, и они закономерны. Когда две стороны находятся в контакте, то независимо от причины их взаимодействия, всегда существует вероятность возникновения конфликта. Они могут согласовывать свои противоречивые позиции при достижении совместной цели; иметь разногласия по поводу самих целей, к которым им следует вмести стремиться, или оказаться в разладе из-за каких-то личностных противоречий, агрессивных нападок друг на друга, предшествующего негативного опыта и т.п.

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что конфликты на предприятии создают дополнительные трудности в решении проблем управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными.

Цель данной работы рассмотреть управление конфликтами в трудовых коллективах на примере ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты управления конфликтами.

2. Проанализировать управление конфликтами на предприятии и предложить соответствующие рекомендации по поводу избегания конфликтных ситуаций.

3. Предложить рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций.

Объектом исследования является ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Предметом исследования является система управления конфликтными ситуациями.

В процессе подготовки данной работы были использованы литература и учебные пособия таких авторов, как А.Я. Анцупов, C. Бакулин, М.С. Вершинин, Н.В. Гришина, А.В. Дмитриев, А.С. Карман, А.В. Карпов, С.Д. Резник, Э.А. Уткин, А. Сложенко и др.

1. Теоретические аспекты управления конфликтами

1.1 Сущность, типы и причины конфликтов

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Э.А. Уткин определяют «конфликт» следующим образом: это состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предшествующему разу» характеризуется как ситуация, в которой на индивида одновременно действует противоположно направленные силы примерно равной величины [10, с. 31].

Конфликт - это «столкновение противоположных целей, позиций мнений, взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия» [6, с. 86].

Основываясь на трудах А.В. Дмитриева и др., автор обращает внимание на следующие показатели оценки системы управления конфликтами в организации [5, c. 22]:

Хорошее настроение в коллективе.

Интерес работников к завышению своего профессионального уровня.

Выработка и поддержка традиций организации.

Лояльность к своей организации и непосредственному руководству.

Уменьшение усталости работников.

Устойчивость организации к возмущениям внешней среды.

Н.А. Литвинцева считает, что успешность системы управления конфликтами в организации, зависит от следующих условий:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой деятельности работников);

- отработанность организационного механизма управления конфликтами;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- гибкость системы обучения персонала в организации;

- особенности социально-психологического климата в коллективе;

- личностные свойства сотрудников, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п. [11, с. 17].

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы [2, c. 115]. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт самый распространенный тип. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт организаций состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта [1, c. 208].

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. Различия в ценностях - распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Таким образом, причинами, вызывающими конфликт могут быть распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.2 Методы управления конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта [2, c. 81]. Четыре структурные метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться [6, c. 177].

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения.

Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким, стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее, ищет наилучший вариант выхода конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользуются стилем решения проблем больше, чем малоэффективные, так как руководители открыто обсуждают свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они ищут решение пока, наконец, не находят его.

2. Анализ управления конфликтами в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

2.1 Общая характеристика ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Полное фирменное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество Транспортно-экспедиционная фирма «КАМАтранссервис».

Адрес Общества: 423800, Республики Татарстан, г. Набережные Челны, Промышленно коммунальная зона, индустриальный проезд, 62/21.

По общему классификатору отраслей народного хозяйства ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» является предприятием автомобильного транспорта. Практически все грузоперевозки данного предприятия направлены на обеспечение ОАО «КАМАЗ» материалами, запасными частями.

ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» зарегистрировано Филиалом Государственной регистрационной палаты при Министерстве юстиций Республики Татарстан в г. Набережные Челны 16 июня 1999 года. До этого предприятие называлось ГАТП и являлось подразделением ОАО «КАМАЗ». В настоящее время ОАО «КАМАЗ» остается единственным участником данного Общества и является наиболее крупным покупателем и заказчиком ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». Фирма является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, иные необходимые печати и штампы, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Татарстан и Уставом предприятия.

Транспортный цех дирекции камского комплекса большегрузных автомобилей был образован в 1970 году. При Транспортном Управлении «КамАЗа» в 1972 году создаются транспортные предприятия: АТХ-1, АТХ-3, АТХ-4, УАД, ОЖДВХ. В 1988 году образовались транспортные предприятия: ГАТП, ПАТП, АТПТП. В марте 1997 года эти транспортные предприятия объединились в грузовое автотранспортное предприятие на базе существующего ГАТП.

Основными видами деятельности являются:

- осуществление технологических, городских, пригородных, междугородних и международных перевозок грузов автомобильным транспортом, предоставление экспедиционных услуг;

- осуществление городских, пригородных и междугородних пассажирских перевозок;

- оказание сервисных услуг по техническому обслуживанию, текущий и капитальный ремонт всех видов автотранспортной техники, ремонту узлов и агрегатов.

Целью создания фирмы является извлечение прибыли и использование ее в интересах участника Общества, а также насыщение рынка товарами и услугами.

По состоянию на 2010 г. в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» осуществляют деятельность 419 работников, из которых 56 женщин и 363 мужчин (см. рис. 1).

Рис. 1. Структура персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по полу в 2010 году (чел.)

По данным рисунка 1, можно сделать вывод, что мужская половина предприятия превышает женщин почти в 6 раз. Превышение численности мужчин, объясняется тем, что деятельность ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» связана со сложностью и спецификой работы водителя, где требуется опыт, квалификация, физическая сила. Однако нельзя говорить о том, что женщины не привлечены, они выполняют хоть и не физически тяжелую, но ответственную и рутинную работу, выполняя обязанности в диспетчерской службе, на складах, в руководящем составе.

Данные об уровне образования работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Соотношение структуры персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по образованию в 2010 г. (чел.)

Из рисунка 2 видно, что количество работников, не имеющих начального, средне профессионального и высшего образования, составляет 137 человек. Данная категория работников приходится на долю рабочих специальностей.

Одним из процессов улучшения качества инновационного потенциала в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» является обучение сотрудников. Так, за 2008-2010 гг. в бюро оценки, подготовки и повышения квалификации персонала было обучено 22 человека, из них в 2008 году было обучено 5 человек, в 2009 году 8 человек, в 2010 году 9 человек.

Выходом данного процесса стали полученные знания, внедренные на данном предприятии.

Руководство ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» берет на себя ответственность за постоянное улучшение её результативности путем:

- доведения до сведения персонала предприятия важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и нормативных требований, в т.ч. требований, относящихся к экологическим аспектам деятельности;

- разработки политики в области качества и контроля ее реализации;

- обеспечения разработки измеримых целей для основных направлений деятельности;

- проведения анализа функционирования со стороны руководства;

- обеспечения всеми необходимыми ресурсами работ, связанных с разработкой, внедрением и функционированием системы менеджмента.

Таким образом, начальное профессиональное образование имеют работники в количестве 205 человек. Среднее специальное образование имеют более 15% работников. Доля рабочих и управленцев в данном случае практически одинакова, разница составляет всего 3 человека. Работники, имеющие высшее образование насчитывает всего 5 человек, что составляет 1,2% от общей численности персонала. Среднее специальное образование имеют более 15% работников.

2.2 Анализ существующей системы управления конфликтами в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Для отдела кадров ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» тема взаимоотношений в коллективе всегда актуальна. Помимо обычных ситуаций служба персонала нередко сталкивается и с трудными, конфликтными случаями, требующими мобилизации сил, ресурсов, умения адекватно вести себя и минимизировать психологический дискомфорт.

Однако до того, как возникнет такая ситуация, подразделение по управлению персоналом должно принять все необходимые меры. Оно должно создать такие условия, которые будут способствовать бесконфликтному взаимодействию сотрудников компании. Во многом успех решения этой задачи зависит от правильного налаживания отношений в звеньях «руководитель - руководитель», «руководитель - подчиненный», «специалист - специалист», а также от грамотности и компетентности сотрудников службы персонала.

Анализ системы управления конфликтами ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» автор считает необходимым начать с качественной характеристики персонала и определения уровня конфликтности, поскольку именно данные аспекты определяют количество и виды конфликтов в организации.

Автор провел исследование на предмет наличия в организации конфликтных ситуаций. В опросе принимали участие 119 человек, из которых 26 работников руководящего звена и 93 рабочих. Результаты опроса приведены на рисунке 3.

Рис. 3. Данные о наличие конфликтов в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (чел.)

Из рисунка 3 видно, что более половины работников, а это 63% опрошенных, уверены, что на рабочем месте встречаются конфликтные ситуации. Более того, им приходится принимать в этом участие.

Четверть опрошенных затрудняются определить, имеются ли на рабочем месте факты конфликтности между работниками.

Треть работникам, от общего количества, участвовавших в опросе, ответили, то им вообще не приходилось конфликтовать на рабочем месте.

Следующим этапом анализа уровня конфликтности в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» автор считает определить периодичность конфликтных ситуаций (см. рис. 4).

Рис. 4. Периодичность возникновения конфликтных ситуаций в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (ед.)

Данные рисунка 4 позволяют автору утверждать, что в среднем в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» конфликтных ситуаций возникает от 10 до 15 случаев в месяц.

Из рисунка 4 видно, что 63% опрошенных считают, что им приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями минимум один раз в месяц.

Каждый десятый работник наблюдает конфликтную ситуацию ежедневно.

Четверть опрошенных работников считают, что конфликтные ситуации встречаются не чаще одного раза в неделю.

В процессе анализа действующей системы управления конфликтами автор счел необходимым определить виды конфликтов в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (см. рис. 5.).



Рис. 5. Виды конфликтов в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (ед.)

Из рисунка 5 видно, что в предприятии преобладают межличностные конфликты. Их число составляет 91 случай. Действительно межличностные конфликты самые распространенные конфликты на предприятии. Чаще всего это борьба за место работы, обладание производственными ресурсами, возможность показать себя.

По мнению директора ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» межличностные конфликты в большинстве случаях возникают между работниками, имеющими образование не выше начального профессионального уровня. Также из рисунка 5 видно, что 26% конфликтных ситуаций приходится на долю конфликтов между личностью и группой.

Коллектив не всегда сразу принимает нового работника в свои ряды. Зачастую к вновь принятому работнику относятся с недоверием, оценивают работника по его первым проступкам. Как правило, к новому работнику приставляют наставника, а это в свою очередь сопровождается постоянным контролем с элементами обучения. Процесс адаптации и вхождение в коллектив протекает медленно.

Таким образом, действительно межличностные конфликты самые распространенные конфликты на предприятии. Чаще всего это борьба за место работы, обладание производственными ресурсами, возможность показать себя.

Межличностный конфликт также проявляет себя и как столкновение работников как личностей, то есть люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами, не имеющие возможность грамотно и аккуратно избегать конфликтных ситуаций.

2.3 Причины, снижающие эффективность системы управления конфликтами в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

В ходе опроса участники указали причины, побудившие появление конфликтной ситуации. Результаты опроса приведены на рисунке 6.

Рис. 6. Причины межличностных конфликтных ситуаций в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (%)

Из рисунка 6 видно, что главными причинами появления конфликтных ситуаций выступают оплата труда.

Автор предлагает рассмотреть уровень заработной платы у рабочей категории работников, которых насчитывается 373 человек (рис. 7).



Рис. 7. Динамика среднего денежного содержания рабочего в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за период 2008-2010 гг. (руб.)

Из рис. 7 видно, что рост средней заработной платы в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за трехлетний период увеличился с 9 700 рублей до 12 000 рублей. Изменение составляет всего 19%. При этом ежегодный уровень инфляции в период с 2008 по 2010 год составил от 14 до 18%.

Второй основной причиной появления конфликтной ситуации является сложность работы. Проблема заключается не столько в самой работе, сколько в умении изложить задачи для выполнения и грамотность распределения труда. По словам работников, не редко приходится выполнять поручения мастера, не относящиеся к его компетенции. Часто встречаются случаи, при которых работа вроде бы полностью выполнена, а поставленная задача не исполнена. Условия труда на сегодняшний день также являются для работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» наиболее сложными. Во-первых, это объемы выполняемых работ. Объемы выполняемых работ постоянно растут, а в условиях экономического кризиса привлечь дополнительные рабочие руки не предоставляется возможным.

Очевидна конфликтная ситуация: работник выполняет определенную работу, за что ожидает получить вознаграждение за труд. С каждым разом объемы выполнения работ увеличиваются, однако уровень ежемесячной заработной платы остается неизменным, что является причиной недовольства работника по данному поводу.

Таким образом, в целом, анализ системы управления конфликтами в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»» позволил автору сделать вывод о низком уровне ее функционирования и сформулировать следующие проблемы:

1. В организации отсутствуют регламентирующие документы, устанавливающие порядок управления конфликтными ситуациями.

2. Внутренняя неудовлетворенность работника.

3. Отсутствие объективных условий, препятствующих возникновению конфликтных ситуаций.

4. Отсутствие справедливого распределения материальных благ в коллективе, денежных вознаграждений, премий, надбавок.

2.4 Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций

С целью разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным автор предлагает следующие рекомендации.

Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами -- от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

Необходимо аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

Важно уметь слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

Руководитель должен вникать в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

Важно не идти без особой нужды на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным -- не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово -- вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

Важно не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

Необходимо использовать поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

Не нужно злоупотреблять возможностями должностного положения. Должностное положение -- солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

Не нужно бояться идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

Если руководитель неправ в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости -- извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

Таким образом, конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель. Упрочению его авторитета будет способствовать умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Заключение

Главное для руководителя в конфликтной ситуации быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

На наличие личных проблем у сотрудников предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» указывают следующие моменты:

1) прежде активный сотрудник не проявляет прежней заинтересованности в деятельности;

2) работник избегает общения, стал замкнутым, погруженным в себя;

3) работник стал принимать лекарственные препараты, которые ранее не принимал;

4) работник стал излишне ворчливым, постоянно не довольным;

5) увеличилось количество ошибок, допускаемых работником;

6) работник стал невнимательным и рассеянным;

7) участились случаи прогулов, отсутствия на рабочем месте.

В результате анализа системы управления конфликтами в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» можно отметить, что в компании присутствуют все виды конфликтов. Немаловажными в системе управления конфликтами являются обстоятельства, указывающие на будущее появление конфликтной ситуации для принятия мер предупреждения конфликтных ситуаций.

Список использованных источников и литературы

1. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов/ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. М.: ЮНИТИ, 2006. - 551 с.

2. Бакулин С. Конфликт и диалог корпоративных культур / С. Бакулин // Управление персоналом. - 2007. - № 4. С. 64-66.

3. Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций / М.С. Вершинин. - Спб.: Издательство Михайлова В.А., 2006. - 64 с.

4. Гришина Н.В. Психология конфликта/ Н.В. Гришина. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2008. - 538 с.

5. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие для студ. Вузов / А.В. Дмитриев. - М.: Гардарика, 2007. - 320 с.

6. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

7. Зайверт X. Тестирование личности. М.: Интер-эксперт, 2004. - 130 с.

8. Карман А.С. Конфликтология: Учебник для вузов / А.С. Карман. - Спб.: Лань, 2006. - 448 с.

9. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарика, 2006. - 584 с.

10. Конфликтология. Теория и практика: учебник / Э.А. Уткин - М.: Экмос, 2006. - 325 с.

11. Литвинцева Н.А. Подбор и проверка персонала / Н.А. Литвинцева. - М.: Управление персоналом, 2005. - 210 с.

12. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В.В. Лукашевич. - М.: КНОРУС, 2007. - 229 с.

13. Мириманова М.С. Конфликтология: учебник / М.С. Мириманова. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2007. - 319 с.

14. Сложенко А. Способы разрешения конфликтов в коллективе: Психология / А. Сложенко // Консультант директора. - 2007, № 12. - С. 29-30.

15. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник / С.Д. Резник. - Пенза: ПГУАС, 2005. - 410 с.

Размещено на Allbest.ru

...