Изучение, анализ и модернизация систем мотивации труда

Размещено на http://www.allbest.ru/21

21

Введение

Актуальность темы исследования. В современности рынок труда развит и насыщен. Проблемы безработицы практически не существует - работа есть практически для каждого. Общий уровень безработицы в РФ в апреле 2012 года составил 5,8% от экономически активного населения страны (в марте 2012 года - 6,5%). Такие данные приводит сегодня Федеральная служба государственной статистики. Общая численность безработных в России уменьшилась в апреле по сравнению с мартом 10,3% и составила 4 млн 372 тыс. человек. В апреле 2012 года, по предварительным итогам обследования населения по проблемам занятости, 4,4 млн человек, или 5,8% экономически активного населения, классифицировались как безработные (в соответствии с методологией Международной организации труда), - говорится в сообщении Росстата. В государственных учреждениях службы занятости населения в качестве безработных были зарегистрированы 1,3 млн человек, в том числе 1 млн человек получали пособие по безработице.

Как отмечает ведомство, численность экономически активного населения в апреле 2012 года составила, по предварительным итогам обследования населения по проблемам занятости, 75,2 млн человек, или более 53% от общей численности населения страны. Общее число замещенных рабочих мест для полной занятости работников в этих организациях, определенное как суммарное количество работников списочного состава, совместителей и работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера, в марте 2012 ода. составило 36,2 млн. человек и было больше, чем в марте прошлого года на 50,4 тыс. человек, или на 0,1%.

Современный соискатель выбирает будущее место работе не менее придирчиво, чем работодатель выбирает будущего работника. Основное, на что обращает внимание потенциальный работник - это оплата труда и условия работы, в том числе система мотивации труда.

Современный менеджер должен проявлять гибкость и изобретательность, и обладать достаточными знаниями, чтобы удовлетворить потребности и работника и работодателя. Изучение, анализ и модернизация систем мотивации труда - это обязательные условия успешного менеджмента.

Таким образом, объектом исследования выступает мотивация труда.

Основной целью работы является на основе исследования теоретических работ, научно-практических материалов провести комплексный анализ теорий мотивации труда, выявить положительные и отрицательные стороны имеющихся теорий, сформировать объективные выводы касательно темы работы.

Теоретическая основа составляет научные публикации и статьи периодической печати, материалы специализированных учебных изданий. В работе использованы труды таких авторов как Ансоффова И., Герчиковой И.Н., Игнатьевой А.В., Переверзева М.П. и других

Данная работа имеет определенную структуру и состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставится цель дипломной, характеризуются информационная базы исследования.

Первая глава посвящена понятию мотивации, рассказывается о мотивации труда в системе менеджмента. Вторая глава содержит в себе самые известные мировые теории мотивации. В третьей главе рассматриваются конкретный пример применения системы поощрений к труду на крупном действующем предприятии.

1. Мотивация как способ управления персоналом

1.1 Понятие мотивации деятельности человека в организации

Мотивация (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации. Мотивация - это совокупность всех мотивов, которые оказывают влияние на поведение человека.

Следует различать понятие «мотивация работы» и «мотивация трудовой деятельности», последнее имеет более широкое содержание. Работа - это целенаправленная деятельность человека по видоизменению и приспособлению предметов природы для удовлетворения своих потребностей. Процесс работы включает три момента: собственно труд, предметы труда и средства труда. Но трудовая деятельность не ограничивается лишь процессом работы. Деятельность - это специфическая форма отношения к окружающему миру, содержанием которой является его целесообразное изменение и превращение в интересах людей, изменение, которое включает цель, средства, результат и сам процесс.

Трудовая деятельность как ведущая сфера жизнедеятельности происходит в условиях общественного разделения труда под влиянием образования, квалификации, стажа работы, трудовой активности, ценностных ориентаций и приоритетов индивида, ситуации на рынке труда и т. п. Затем мотивация трудовой деятельности включает целый ряд мотивационных составляющих. Если мотивация труда является только побуждением работника к эффективной деятельности, которая обеспечивает необходимое вознаграждение и удовлетворяет имеющиеся нужды, то мотивация трудовой деятельности в целом включает собственно мотивацию труда, мотивацию занятости, мотивацию к владению средствами производства, мотивацию подготовки к трудовому процессу, мотивацию к развитию конкурентоспособности работника и т. п.

Теория и практика менеджмента персонала (в частности его мотивационная составляющая) рядом с вышеупомянутыми ключевыми терминами пользуется еще целым рядом других. С целью унификации ряда понятий необходимо уточнить их содержание и в дальнейшем понимать их так:

1) мотиваторы - факторы, которые побуждают человека к трудовой деятельности; внешние мотиваторы - внешние относительно работника влияния; внутренние мотиваторы - внутренние побудительные силы;

2) мотивационный потенциал работника - составляющая трудового потенциала, которая характеризует готовность работника к максимальной трудовой отдаче, развитию конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков;

3) богатство мотивации работы - разноплановость мотивов как результат разнообразных потребностей, которые побуждают к трудовой деятельности;

4) направленость мотивации - направленность работника на реализацию определенных нужд на основе выбора конкретного вида трудовой деятельности. [12]

Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия, чем раньше.

«Метод кнута и пряника» хорошо известен тысячи лет. В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей начала улучшаться, и управляющие стали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя в течение восьми лет крупные исследования поведения работника на рабочем месте, пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда.[3]?

Роль типологии личности в мотивации связана с темпераментом. Четыре классических типа темперамента - сангвинистический, флегматический, холерический и меланхолический - инея н употребление греческий врач Гиппократ в V в. до н.э.

В чистом виде темпераменты встречаются редко, чище они смешаны, но проявляется определенная тенденция, что и позволяет отнести темперамент сотрудника к тому или иному типу. Успехов в работе может добиться человек с любым темпераментом, однако знание особенностей его характера и нервной системы позволяет менеджерам предоставить ему такую работу, в ходе которой раскроются его положительные качества.

В 1940 г. был составлен определитель типа личности по Майерс- Бриггс, включающий описание нескольких типов, основанных на различных сочетаниях предпочтений, распределенных по четырем шкалам, которые характеризуют, как человек:

- восстанавливает и пополняет свою энергию;

- собирает информацию;

- принимает решения;

- какой образ жизни предпочитает.

Исследования выявили соотношение между способностями человека и его трудовой отдачей. Работник, лишь выполняя все указания и действуя строго в соответствии с должностными обязанностями, но не проявляя инициативу и творческий подход к выполняемой работе, как правило, задействует 20-30% своих способностей.

На этом же рабочем месте при соответствующей мотивации работник может задействовать 80-90% своих способностей - прежде всего за счет личной заинтересованности в результатах труда. Таким образом, задача начальника и менеджера по кадрам состоит в том, чтобы работник проявлял инициативу и творчество.[1]

Сравнение по важным экономическим показателям (характеризующим жизненный уровень и социальную защищенность работников) развитых капиталистических государств и стран бывшего социалистического лагеря работает не в нашу пользу и приводит к выводу об ошибочности применения нерыночных, административных подходов в управлении.

К сожалению, при социализме, с его общественной собственностью и отсутствием эксплуатации, человек не стал свободен внутренне, а труд не превратился в главную жизненную потребность. Более того, если в годы «грандиозных свершений» (первых пятилеток) в нашей стране трудовой энтузиазм вызывался верой в скорое наступление «светлого будущего», то с уменьшением этой веры к концу 70-х - началу 90-х годов отношение к труду ухудшилось, в том числе в среде самого работоспособного населения - молодежи.

В то же время капиталистический мир дает массу примеров положительного изменения от ношения к профессиональной деятельности со стороны наемных работников: творческий подход, высокая дисциплина, ответственность за результаты. Наивно было бы полагать, что в этом случае, как и в начале века, действует исключительно система «кнута и пряника». По-видимому, причины таких преобразований гораздо глубже, они неоднозначны и связаны с изменениями мотивации труда, которая стала более рыночной. Системы стимулирования, созданные при социализме, устарели и не отвечают сегодняшним требованиям: они были ориентированы на монополию государственной собственности и жесткую систему внеэкономического принуждения. Между тем, современный, характерный для рыночных условий механизм мотивации основан в первую очередь на внутреннем побуждении человека, сформированном под влиянием внешних стимулов. [11]

Современные теории мотивации. Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации разделяют на две категории - содержательные и процессуальные.

1.2 Основные принципы и теории мотивации сотрудников

Существуют различные теории и инструменты мотивации, которые необходимо применять для решения этой задачи. Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации разделяют на две категории - содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации. Эти теории рассматривают линию поведения человека не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с данным процессом, ситуацией.[4]

Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что поведением человека можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором он трудится. К основным процессуальным теориям мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера- Лоулера. [3]

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на расхождениях в этих теориях, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Нужды и потребности. Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности.

Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются.

Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.[3]

Закон результата, используемый в рассматриваемых теориях, заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей, что ставит проблему мотивации через потребности.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.

Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна.

Внутреннее вознаграждение - это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, - это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

2. Основные теории мотивации

2.1 Теория иерархии потребности А. Маслоу

Согласно этой теории успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько правильно учтены их актуальные потребности. Иерархия потребностей по Маслоу, доработанная психологом из Гарварда Мурреем расположил в виде строгой иерархической структуры:

- физиологические потребности - потребности в еде, воде, жилье, отдыхе и сексуальные потребности;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также необходимость уверенности в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы;

- социальные потребности - чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и увлечениям);

- потребность в уважении к себе - потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих;

- потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Названные потребности проявляются в строгой последовательности. Так, первыми удовлетворяются так называемые базисные потребности, которые связаны с обеспечением выживания. Согласно Маслоу, человек работает прежде всего для удовлетворения своих базисных потребностей.[2]

По теории Маслоу, потребности первых, т. е. нижних, уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают сказываться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования - с другой, они должны мотивировать подчиненных, весь комплекс уровней потребностей. С помощью только экономических стимулов удовлетворятся потребности низших уровней.

Иерархия потребностей по Маслоу позволяет сделать весьма важное заключение о мотивирующей силе денег. Исследования, посвященные использованию денег в качестве стимулирующего фактора, привели к следующим выводам:

- стимулирующим фактором деньги могут служить лишь для 10-30%, но не окажут влияние на оставшиеся 90-70% трудящихся;

- менеджер, который хочет использовать деньги в качестве побудителя к труду, должен:

1) принимать на работу соответствующих людей;

2) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100% основного оклада);

3) создавать «денежный» настрой в рабочей группе.[13]

Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов является удовлетворенность трудом, т.е. радость от работы, личная причастность к ее результатам, уверенность в своей компетентности, значимости для организации, возможность выразить себя, рост личности, свобода в выборе действий, уважение со стороны руководства.

Если человек не удовлетворен своей работой, он испытывает беспокойство даже в том случае, когда его основные потребности удовлетворены. Учитывая, что потенциальные возможности человека расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен.

Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен четко представлять потребности своих подчиненных, замечать изменение этих потребностей и соответственно изменять методы их удовлетворения.[4]

2.2 Теория потребностей Д. Макклелланда

Эта теория представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации А. Маслоу. В данной модели мотивации делается основной упор на потребности высших уровней - власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При наивысшей потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.[2]

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим. Людей с развитой потребностью причастности привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Так, при мотивации людей, имеющих потребность успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия, чтобы проявлять инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.[6]

2.3 Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Двухфакторная теория Ф. Герцберга, также основанная на потребностях человека, получила название теории двух групп факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой выполняется работа, - политика фирмы, условия труда, заработная плата, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии сохранения работы.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.[4]

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Мотивацией могут быть успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека. Практический вывод из теории мотивации Герцберга: чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Применимость теории Герцберга к практике управления проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.[3]

Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей неодинаковые потребности, то и мотивировать разных людей будут различные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

Все содержательные теории мотивации имеют много общего. Так, гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако эти теории имеют и принципиальные отличия. Маслоу считал, что если работник удовлетворяет одну из первичных потребностей благодаря менеджеру, то он будет работать лучше.

По мнению же Герцберга, работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы (первичные, базисные по Маслоу) только в том случае, если, по его мнению, их реализация по отношению к нему неадекватна или несправедлива. Теория МакКлелланда в части потребностей власти и успеха корреспондирует с вторичными потребностями по Маслоу и с мотивирующими факторами Герцберга. Потребностям к принадлежности по теории МакКлелланда соответствуют социальные потребности по Маслоу и гигиенические факторы по Герцбергу.[1]

2.4 Теория ожидания, теория справедливости

Теория ожиданий базируется на экспериментах русского физиолога И. Павлова, как и теория предпочтения-ожидания, разработанная в 1964 г. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В. Врумом.

Ожидание - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда результаты; результаты вознаграждение; вознаграждение удовлетворенность вознаграждением.

В соответствии с теорией ожидания мотивация зависит от трех факторов:

- ожидания возможного результата;

- ожидаемого вознаграждения от этого результата;

- ожидаемой ценности вознаграждения.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.[2]

Ожидания в отношении вознаграждения результатов - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.[5]

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у работника возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.[10]

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Те, кто считает, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Практический вывод из теории справедливости: до тех пор пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться снизить интенсивность труда.[15]

2.5 Модель Портера-Лоулера

труд мотивация поощрение персонал

JI. Портер и Э. Лоулер предложили расширенную комплексную версию модели Врума, в которой объединили теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.[8]

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: 1) затраченные усилия; 2) восприятие; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами - человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.[7]

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения; от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь: 1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения; 2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера-Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагающих, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.[2] Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд приводит к удовлетворению.[1]

3. Практическое применение мотивационных теорий в ЗАО «СИБУР Холдинг»

ЗАО «СИБУР Холдинг» создано в 1995 г. Основная сфера деятельности - нефтехимическая промышленность (производство нефтепродуктов, каучука, полимеров и продукции оргсинтеза). В настоящее время на территории РФ работает свыше 30 предприятий, входящих в Холдинг. Общее количество персонала - около 50 тыс. человек.

Вопрос о необходимости единой программы признания достижений возник в СИБУРе несколько лет назад. Результаты ежегодных социологических исследований на предприятиях Холдинга показывали, что одной только программы материальной мотивации недостаточно для полной вовлеченности персонала в жизнь компании.

В СИБУРе активно применяются разнообразные программы мотивации сотрудников, направленные на повышение уровня безопасности работы на химическом производстве, поддержание социальной стабильности, оздоровление персонала, повышение его сплоченности и лояльности по отношению к компании.

Среди них - программа «Чемпион», формирующая культуру промышленной безопасности. Рабочие и инженерно-технические специалисты награждаются за то, что они активно проявляют себя в области предотвращения аварийных ситуаций. В каждом коллективе выявляют «лидера перемен» - человека, который всегда соблюдает правила безопасности (вплоть до тех, которыми, казалось бы, можно пренебречь, например: не читать документы, спускаясь по лестнице, или проверять срок годности огнетушителя). Особо поощряют тех, кто своими идеями помогает улучшить рабочее место, а увидев ситуации, несущие потенциальные риски и способные привести к травматизму, предотвращает их на ранней стадии. Либо проводит собрания по безопасности труда, обсуждает новые темы. Сотрудникам, три месяца проработавшим безаварийно и предложившим новации, в 2010 г. вручали премию 5000 руб. (такие суммы получили 776 человек). Затем удержавших «пальму первенства» на протяжении трех-четырех кварталов, признали «лидерами промбезопасности».

Другой пример - социальная поддержка родителей. Тридцать четыре тысячи детей сотрудников каждый Новый год получают подарки и ежегодно принимают участие в конкурсе детского творчества «Я - СИБУРЕНОК». В 2010 г. выставка лучших работ прошла в Москве, финалисты были удостоены призов. Детям сотрудников Холдинга, собирающимся в первый класс (а их около 3000), компания делает традиционный подарок - ранцы с полным набором школьных принадлежностей.

Поддержание здоровья и хорошего самочувствия сотрудников - еще одно направление мотивации персонала в современной компании. Уже более 90% работников СИБУРа включены в программу ДМС, кроме того, на предприятиях и в московском офисе регулярно проводятся дни здоровья: на завод или в офис приезжают врачи, и любой желающий может пройти у них обследование на анонимной основе, бесплатно сдать анализы и получить консультацию. Сотрудники осваивают приемы дыхательных практик, получают в подарок витамины и мини-тренажеры, узнают свой биологический возраст и т.п. В 2010 г. в днях здоровья приняли участие более 40% сотрудников 13 предприятий.

Наконец, в компании проводятся спортивные состязания. В Холдинге работают секции по футболу, волейболу, хоккею, лыжам, шахматами, теннису. Стали традицией зимняя «Лыжня СИБУРа», весной - «чемпионат» по футболу, летом - Спартакиада СИБУРа, осенью - соревнования «Волжская осень» в Тольятти. Более полутора тысяч сотрудников 17 предприятий принимают участие в корпоративных соревнованиях ежегодно, а в общей сложности спортом занимаются более 15 тыс. человек. В соревнованиях, помимо работников, принимают участие первые лица Холдинга и директора предприятий.

Ежегодные социологические исследования, проводимые на предприятиях, показали, что уровень зарплат и вовлеченность сотрудников в жизнь компании не коррелируют между собой: людям недостаточно достойной оплаты труда. Требуется единая для всего Холдинга программа, благодаря которой каждый сотрудник почувствует важность своей роли в нем.

Проанализировав рынок, специалисты отдела корпоративной культуры пришли к выводу - подобные программы, внедренные во множестве крупных организаций, рассчитаны лишь на отдельные направления деятельности или определенные категории сотрудников.

В СИБУРе решили пойти другим путем. «Лучшим СИБУРа» - именно так называется единая программа признания достижений, которая действует сейчас на всех предприятиях Холдинга, - может стать любой сотрудник без исключения. Программа, разработанная и запущенная в компании в 2010 г. сначала в двенадцати организациях, стала еще одним важным шагом в деле вовлечения всего персонала в процесс унификации корпоративной культуры. Ведь Холдинг возник как конгломерат заводов, у которых разные традиции и ценности. И это одна из тех программ, которые не несут ощутимых материальных затрат для компании (хотя значок «Лучшие СИБУРа» - золотой), но рассказывают всем сотрудникам о тех, кто сумел выделиться талантом и напряженным трудом, дают большой позитивный заряд и стимул как победителям, так и людям, работающим с ними бок о бок.

Дополнительно с помощью данной программы транслируются корпоративные ценности: люди понимают, каких качеств от них ждет работодатель. В прошлом году в СИБУРе были сформулированы основные принципы внутренней культуры. Среди важнейших - сотрудничество и умение работать в коллективе, надежность и взаимоуважение, меритократия. Реализация программы позволяет внедрить в Холдинге культуру, ориентированную на результат. [8]

Заключение

По итогам выполненной работы можно сделать вывод, что для работодателя имеет важное значение правильно выбранная система мотивации труда своих работников, удовлетворение потребностей: социальные потребности, потребности в уважении, потребности в самовыражении.

К потребностям социальным относятся:

- создание в коллективе чувства единой команды;

- работа должна протикать таким образом, чтобы сотрудники могли общаться друг с другом;

- проведение с подчиненными периодические совещания;

- не стараться разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;

- создавать условия для социальной активности работников организаций вне ее рамок.

К потребностям уважения относятся:

- предложения подчиненным содержательной работы;

- обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами;

- высокая оценка и поощрение достигнутых подчинеными результатов;

- привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

- делегировать подчиненным дополнительных прав и полномочий;

- продвигать подчиненных по служебной лестнице;

- обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

К потребностям к самовыражению относятся:

- обеспечение подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

- давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

- поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Одним из важнейших мотиваторов является денежное вознагрождение. Денежное вознаграждение - это наиболее очевидный способ, который организация может применить для вознаграждения сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.

Исследователи-бихевиористы установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Теоретически в организациях должна быть однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, еще более конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Программы оплаты и стимулирования труда. Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением.

Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением - это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа - это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. В комплексной программе должны предусматриваться дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут временами существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе.

При разработке программ следует учитывать, что ценность деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - это разные вещи.

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго - другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

Внимательный к сотрудникам руководитель выбрав наиболее подходящую систему мотиваций и поощрений труда, обеспечит тем самым сплоченный коллектив и максимальную выработку на своем предприятии, что, несомненно, выгодно выделит его предприятие среди прочих.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - Москва - Санкт-Петербург: Питер. 2011

2. Герчикова И.Н. Менеджмент - Москва: ЮНИТИ-ДАНА. 2010

3. Игнатьева А.В. Менеджмент. Учебно-практическое пособие для вузов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011

4. Переверзев М.П. Менеджмент. Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению социально-экономическое образование. - Москва: ИНФРА-М. 2011

5. Баева Т. Лояльный персонал: как он создается и как его удержать в компании?// Эффективный менеджмент. 2008. №03

6. Борисова Н. Инновационный аспект мотивации. Стратегии управления персоналом// Кадровик. 2011. №10

7. Борисова Е. Компания растет, а мотивация снижается…// Эффективный менеджмент. 2008 №11

8. Елисеева Л. Выбрать лучших: программа признания достижений// Справочник по управлению персоналом. 2011. №11.

9. Крылов А. Как действуют факторы мотивации// Кадровик. 2008. №1

10. Крылов А. Как действуют факторы мотивации// Кадровик. 2010. №7

11. Лобанова Т. Система рыночной мотивации персонала// Справочник по управлению персоналом. 2010. №11

12. Попов В.П., Крайнюченко И.В. Основные механизмы мотивации персонала// Менеджмент и кадры: психология управления, социиника и социология. 2008. №11

13. Ряковский С. Управление мотивацией персонала// Справочник по управлению персоналом. 2010. №11

14. Стукас В.А. Мотивационная пирамида А. Маслоу, информационно-метаболическая модель// Менеджмент и карды: психология управления, соционика и социология. 2008. №5

15. Холодков А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий// Исследования и научно-практические статьи. 2008. №6

16. Щегорцов В. Психология менеджмента как метод управления// Служба кадров и персонала. 2008 №11

Размещено на Allbest.ru

...