Организация работы отдела кадров по набору и отбору персонала в филиале «Башнефть-Янаул»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение

1. Основные теоретические аспекты организации работы отдела кадров по набору и отбору персонала на предприятии

1.1 Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

1.2 Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при наборе

2. Организация работы отдела кадров по набору и отбору персонала в филиале «Башнефть-Янаул»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Организация набора персонала в филиале «Башнефть-Янаул»

2.3 Организация отбора персонала в филиале «Башнефть-Янаул»

3. Совершенствование организации работы отдела кадров по набору и отбору персонала в филиале «Башнефть-Янаул»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Исходя из задач конкретно-исторической ситуации, при работе с кадрами провозглашаются тактические лозунги, доступные широким слоям населения. Среди них встречаются такие, которые не стареют с течением времени, они влияли, влияют и будут влиять на судьбы целых поколений. Именно такая участь выпала на долю лозунга «Кадры решают все!». Простой и лаконичный по форме, этот девиз 30-х годов XX столетия оказался настолько емким и содержательным, что его злободневность не утратила актуальности применительно к новым условиям XXI века. Выражение «кадры решают все» весьма актуально и сегодня, что подтверждается растущим спросом на услуги всевозможных фирм и агентств, кадровых служб, специализирующихся на подборе, оценке, развитии персонала, т.е. решении проблем управления персоналом.

В самом деле, в современных условиях широкомасштабного переустройства общества и экономики роль кадров возрастает как никогда ранее. И это закономерно, так как инновационные преобразования под силу лишь кадрам новой формации, способным решать сложнейшие задачи по-новому. Современные проблемные ситуации требуют доведения до совершенства стиля и методов руководства социально-экономическими и иными процессами, усиления организованности и всемерного повышения профессиональной компетентности кадров, что напрямую связано с улучшением их подбора.

Эксперты отмечают новую тенденцию на рынке труда: если раньше не хватало рабочих мест, то теперь - квалифицированного персонала. Поменялись также акценты в понимании того, что является настоящим конкурентным преимуществом компании. В 90-е годы это были ее имущество и оборотный фонд, сегодня все большую ценность приобретают хорошие специалисты. То, что персонал является одним из важнейших факторов процветания компании, в России поняли сравнительно недавно. Если в постперестроечное время на предприятиях руководители отделов предпочитали брать сотрудников из числа своих людей и, соответственно, работу кандидаты искали через знакомых, то в начале XX века ситуация резко изменилась. Как говорят HR-менеджеры, «теперь не людям нужны компании, а компаниям - люди». Соответственно, задача набора и отбора персонала в настоящее время принимает все большую актуальность и важность.

На буровых и нефтедобывающих предприятиях к кадровому составу следует предъявлять повышенные требования, так как деятельность работников часто связана с необходимостью преодолевать неблагоприятные воздействия внешней среды, проводить работы в удаленных районах с недостаточно развитой социальной инфраструктурой. Физической подготовленности и высокой квалификации часто может быть недостаточно для успешного выполнения возложенных на работника обязанностей, важную роль играет и психологическая подготовка. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости интенсивной работы кадровых служб предприятий в области подбора кадров. организация работа отдел кадров

Цель курсового проекта заключается в совершенствовании организации работы отдела кадров на примере филиала «Башнефть-Янаул».

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

выявить роль набора и отбора персонала;

ознакомиться с технологией набора и отбора персонала;

дать краткую характеристику филиала «Башнефть-Янаул»;

провести анализ организации набора и отбора персонала в филиале «Башнефть-Янаул»;

разработать основные направления совершенствования организации набора и отбора персонала в филиале «Башнефть-Янаул».

Объектом исследования выступает филиал «Башнефть-Янаул», целью деятельности которого является извлечение прибыли за счет своей основной деятельности.

1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ОТДЕЛА КАДРОВ ПО НАБОРУ И ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Современная организация труда работников требует разработки специальных методов и приемов по управлению персоналом. Организация работы с персоналом подразумевает формирование специальных подразделений на уровне предприятия, в зону ответственности которых входят все вопросы по приему, обучению, расстановке кадров, выработке и проведению кадровой политики. На современных предприятиях кадровым обеспечением производства занимается целая группа специалистов, объединяемых либо в департамент по управлению персоналом, либо в отдел.

В положении об отделе кадров четко выделены задачи и функции отдела кадров. Основной задачей кадровой службы на предприятии является организация работы по обеспечению фирмы кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их изучение, расстановка, подготовка и воспитание. Основные функции отдела кадров:

планирование ресурсов;

набор персонала;

отбор персонала;

определение заработной платы и льгот;

профориентация и адаптация;

обучение;

оценка трудовой деятельности;

повышение, понижение, перевод, увольнение;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

В данном курсовом проекте подробно остановимся на таких функциях отдела кадров как набор и отбор персонала.

1.1 Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -- конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний и внешний. На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, организация ярмарки вакансий, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Используя метод набора в учебных заведениях, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В приложении 2 приведена эффективность различных методов набора по различным показателям.

Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятых работников). Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

(1)

где КН - качество набранных работников, %;

РК - усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками, %;

ПР - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года, %;

ОР - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года, %;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

1.2 Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при наборе

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2.Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму.

Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму.

Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций.

При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр.

Причины для проведения медицинского обследования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

При отборе персонала в качестве методов сбора информации часто используются испытания и собеседования.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

(2)

где КО - коэффициент отбора;

Ко - количество отобранных желающих;

Кж - количество желающих, из которых осуществляется выбор.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Процесс набора и отбора персонала приведен на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Схема процесса набора и отбора персонала

В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ОТДЕЛА КАДРОВ ПО НАБОРУ И ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА В ФИЛИАЛЕ «БАШНЕФТЬ-ЯНАУЛ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Филиал ОАО АНК «Башнефть «Башнефть-Янаул» открыт приказом ОАО АНК «Башнефть» №59 от 17 марта 2005г. и сформирован на базе трех ООО: ООО НГДУ «Краснохолмскнефть», ООО НГДУ «Арланнефть», ООО НГДУ «Южарланнефть». Все они являлись передовиками в нефтяной отрасли своего района и были созданы с целью разработок целого ряда месторождений, расположенных на небольших расстояниях друг от друга. Но с истощением запасов нефти было принято решение о реорганизации группы предприятий и создании нового филиала с центром в Янауле.

Основной целью деятельности филиала является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах, производимых им.

Основными видами деятельности филиала являются:

добыча нефти и газа и их подготовка;

обустройство, капитальный и подземный ремонт скважин;

устройство, эксплуатация и ремонт нефтепромысловых объектов;

производство и реализация пара и воды;

участие в разработке современных технологий по повышению нефтеотдачи пластов;

строительство, реконструкция и расширение нефтегазовых месторождений, капитальный ремонт объектов нефтегазодобычи;

оказание услуг по социальной поддержке пенсионеров без цели продажи и извлечения прибыли;

техническое обслуживание и ремонт газового оборудования, газопроводов;

монтаж объектов газового хозяйства;

строительство объектов газового хозяйства;

другие виды хозяйственной деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Филиал «Башнефть-Янаул» ведет разработку 31-го месторождений нефти, расположенных на территории 8-ми административных районов республики: Татышлинском, Янаульском, Бураевском, Калтасинском, Краснокамском, Аскинском, Балтачевском, Илишевском и Дюртюлинском.

Несколько лет назад янаульские работники добыли первый миллион тонн нефти. Согласно статистике, которую ведут сами компании, именно «Башнефть-Янаул» добыли наибольшее количество «черного золота». Реорганизованный филиал «Башнефть-Янаул» и в настоящее время является лидером по нефтедобыче внутри организаций компании. На долю «Башнефть-Янаул» приходится в общей сложности 46 % от общего количества добычи «черного золота».

Среднесписочная численность работников филиала за 2008 год составила 2712 чел., что ниже плана на 15 человек. На 01.01.2009 г. по филиалу числится 2760 человек.

Структура персонала «Башнефть-Янаул» по категориям работников за 2008 г. представлена в таблице 1. Непромышленного персонала в филиале нет, поскольку все сервисные предприятия выделены из филиала.

Таблица 1

Структура персонала «Башнефть-Янаул» за 2008 г.

Показатель	На 1.01.2009 г.
	чел.	%
Численность всего	2760	100
- рабочие	1988	72
-руководители	236	8,6
-специалисты	531	19,2
- исполнители	5	0,2
-аппарат	276	10

Структура персонала филиала «Башнефть-Янаул» за 2008 г. по уровню образования представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала «Башнефть-Янаул» по уровню образования за 2008 г.

Показатель	На 1.01.2009 г.
	чел.	%
Численность всего	2760	100
- высшее образование	783	28,4
- средне-техническое образование	762	27,6
- общее среднее образование	1215	44

Средний возраст филиала в 2008 г. составил 39,8 лет, в том числе:

рабочие - 39,6 лет;

руководители - 42,8 года;

служащие - 38 лет;

специалисты - 39,4 лет.

Заочно в 2008 г. в ВУЗах учились 235 человек и в техникумах 58 человек.

В 2008 году принято 208 человек и уволен 201 человек, коэффициент постоянства кадров остается по-прежнему очень высоким и составляет 97,6%. Анализ движения трудовых ресурсов в 2008 г. приведен в таблице 3.

Таблица 3

Движение трудовых ресурсов «Башнефть-Янаул» в 2008 г.

Показатель	2008 г.
1. Принято на предприятии, чел.	208
2. Выбыло с предприятия, чел.	201
3. Списочная численность на начало года, чел.	2753
4. Списочная численность на конец года, чел.	2760
5. Среднесписочная численность работников, чел.	2712
6. Коэффициент оборота по приему, %	7,54
7. Коэффициент оборота по выбытию, %	7,30
8. Коэффициент постоянства кадров, %	97,6

2.2 Организация набора персонала в филиале «Башнефть-Янаул»

В филиале «Башнефть-Янаул» сформировано специальное подразделение по работе с персоналом - отдел кадров, в зону ответственности которого входят все вопросы по приему, обучению, расстановке кадров, выработке и проведению кадровой политики. В состав отдела входят 7 специалистов, возглавляемых начальником отдела кадров. Начальник отдела кадров - Горелова Татьяна Борисовна. Специалисты: Егорова Л.В., Султанова И.Ф., Муллагалиева И.Ф., Загриева З.Х., Шарапова Р.Ф., Хасанова Г.М., Сулейманова Э.Б. Основные задачи и функции отдела кадров отражены в плане работы отдела кадров филиала ОАО «АНК «Башнефть» «Башнефть-Янаул» на 2009 год (приложение 5).

Рассмотрим более подробно такие функции отдела кадров как набор и отбор персонала в филиале «Башнефть-Янаул».

Набор персонала в филиале «Башнефть-Янаул» ведется преимущественно из внутренних источников. Это объясняется тем, что при данном методе набора затраты на привлечение кадров низкие, повышается заинтересованность, привязанность работников к предприятию. При этом претендента на должность хорошо знают на предприятии, знают его уровень квалификации, личностные качества, возможности работника. Также при наборе персонала снижается время адаптации работника к новой должности и организации. Однако основными недостатками данного подхода является отсутствие новых людей со свежими взглядами, напряженность, соперничество в коллективе, появление панибратства при решении деловых вопросов.

Набор персонала из внутренних источников в филиале «Башнефть-Янаул» ведется в основном на руководящие должности. Вакантное место руководителя занимает наиболее успешный и квалифицированный работник отдела (цеха), либо приглашается специалист из другого отдела (цеха), при этом бывший руководитель сам может предложить кандидатуру из своих подчиненных. К примеру, занять открывшуюся вакансию начальника планово-экономического отдела могут ведущий экономист планово-экономического отдела, ведущий специалист финансового отдела, либо экономисты цехов. При этом занятие должности специалистом из другого отдела (переход внутри организации) в стране в последнее время становится все более распространенным. Подобное явление получило название head-hunting или «охота за головами».

Раньше переход сотрудников из одного подразделения был редкостью - слишком специфичны были условия в каждом из них. Даже бухгалтерия и отдел главного экономиста, технологи производства и инженеры выполняли слишком разную работу, чтобы легко меняться местами. Им для этого требовались курсы переквалификации. Сегодня, как ни странно, есть много таких обязанностей, в основном административного характера, что менеджеры могут совершать переходы и достаточно быстро осваиваться на новом месте. Они это делают быстрее, чем новички в компании.

Однако часто переходы таят в себе немалую угрозу. Отношения между бывшим начальником и «предавшим его» бывшим подчиненным бывают испорчены. Работник подорвал доверие начальника своим уходом, и тот наверняка попытается так или иначе наказать его за бегство.

В данной ситуации лучше всего оставить все на своих местах и ждать, приживется ли работник на новом месте. Если его потянет на прежнее место, и он осознает, что совершил ошибку и поторопился, тогда возможно его возвращение, если, конечно, беглец не успел окончательно испортить отношения с бывшим боссом.

Однако отношение к переманиванию персонала внутри организации все же неоднозначное. Есть две точки зрения по поводу внутрикорпоративных переводов. Первая - более демократичная, позволяющая человеку перемещаться внутри фирмы по своему усмотрению или указанию руководства. Во главе такой кадровой политики лежит принцип, что человек может ошибочно попасть на должность и со временем понять, что ему подходит другая должность или поменять свои профессиональные цели [11, с. 46].

Однако есть и другая точка зрения - запрет на перемещение внутри организации необходим ради сохранения нормальных отношений между руководством. Приказ о запрете переходов бывает обычно негласным, потому что официально его трудно согласовать с Трудовым законодательством Российской Федерации.

Также в филиале «Башнефть-Янаул» находит отражение набор персонала из внешних источников. Как правило, данный метод применяется для набора рабочих и служащих. Основными преимуществами данного набора являются более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития предприятия, снижение угрозы интриг внутри организации. Однако основными недостатками набора персонала из внешних источников являются более высокие затраты на привлечение кадров, ухудшение социально-психологического климата в организации, длительный период адаптации, снижение возможностей служебного роста для работников организации.

Преобладающим способом данного набора является набор по личным связям и рекомендациям знакомых и коллег, т.е. прием на работу родственников, друзей, знакомых работников филиала. У центрального входа в здание филиала висит табличка: «Приема на работу НЕТ». Однако, как известно, постоянно открываются рабочие вакансии в связи с увольнением, выходом на пенсию и т.д. Но посторонний человек об этой вакансии даже не узнает, поскольку эту вакансию тут же занимает родственник или знакомый одного из работников. Таким образом, информация об открывающейся вакансии даже не доходит до других соискателей. Поэтому становится ясно, что ни о каких средствах внешнего набора, таких как публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение в агентства по трудоустройству, в государственные и альтернативные службы занятости не может быть и речи. Находит свое полное подтверждение изречение о том, что хороший товар (в данном случае престижная работа) в рекламе не нуждается, желающих занять вакансии очень много.

Однако вся потребность в персонале не может быть удовлетворена только таким способом, особенно если это касается неквалифицированных рабочих мест. Несмотря на надпись об отсутствии вакантных мест, люди все же самостоятельно обращаются в филиал, и отдел кадров принимает резюме соискателей на случай вакансии в будущем. В отделе кадров хранится огромное число резюме работоискателей, среди которых есть и выпускники нефтяных высших учебных заведений. Однако лишь малая часть этих соискателей находит работу в филиале. Об этом говорит и тот факт, что филиал не дает гарантии устроить на работу даже студентов Уфимского государственного нефтяного технического университета, обучающихся по договору от данного предприятия. В договоре прописано, что по окончании университета студент обязан в течение 5 лет проработать на данном предприятии, однако в приложении к договору прописано, что студент не претендует на работу в филиале и не имеет права ее требовать.

Из всего сказанного можно сделать вывод о том, что основным способом набора персонала в филиале «Башнефть-Янаул» являются внутренние источники, а также рекомендации работников филиала. Это приводит к тому, что при этом часто наблюдается несоответствие уровня квалификации работника, нанимаемого через родственные связи, и требуемой квалификации для выполнения данной работы. Результатом данных методов набора является тот факт, что кадровый состав полностью не соответствует требуемому, в филиал не приходят новые люди со свежими взглядами и идеями, что может привести к застою.

2.3 Организация отбора персонала в филиале «Башнефть-Янаул»

После того, как в ходе набора был создан резерв претендентов на работу, происходит отбор наиболее подходящих кандидатов.

Процедура отбора персонала в филиале выглядит следующим образом. При найме руководителя из внутренних источников бывший руководитель может рекомендовать одного из своих подчиненных занять его место. Если желающих несколько, то проводится оценка всех претендентов на должность: изучаются успехи и ошибки в предшествующей деятельности, профессионализм, личные качества. При наборе из внутренних источников процедура отбора легче, чем при наборе из внешних источников, поскольку уже есть достоверная информация о каждом претенденте. Задача отдела кадров - оценить возможности каждого претендента и выявить наиболее подходящего кандидата.

При наборе из внешних источников отбор персонала происходит в следующей последовательности. При открытии вакансии, если нет кандидатов внутри предприятия, нет рекомендаций работников филиала, отдел кадров начинает просматривать резюме работоискателей. Среди всех резюме вначале отсеиваются те, которые не связаны с предлагаемой работой. Далее претендентов отобранных резюме приглашают на собеседование, в ходе которого выясняются образование претендента, оценивается его внешний вид и определяются личные качества. Претенденты заполняют анкету.

После проведения собеседования со всеми претендентами отдел кадров выбирает наиболее подходящего кандидата, руководствуясь результатами беседы и заполненной анкеты. После выбора кандидата на должность его оповещают о принятии решения о его приеме на работу на испытательный срок и о необходимости прохождения медицинского обследования. Далее отдел кадров занимается оформлением документов о приеме на работу.

Таким образом, процедура отбора персонала достаточно примитивна, либо вовсе отсутствует, когда руководитель отдела рекомендует одного из своих подчиненных занять его должность, либо когда на работу принимаются родственники и знакомые работников филиала. Прием на работу зачастую ограничивается изучением документов и беседой. Этого явно недостаточно для обеспечения филиала «Башнефть-Янаул» кадрами, которые действительно могут принести ему пользу.

Эффективность работы отдела кадров по набору и отбору персонала можно оценить показателем уровня набора работников.

Определим уровень качества набора работников в филиале «Башнефть-Янаул» в 2008 году, используя формулу 1.

В 2008 году принято 208 человек, из них в течение года было уволено 24 человека, 45 человек продвинулись по службе. Уровень качества выполняемой работы новыми работниками в 2008 году по 10-и балльной шкале представлен в таблице 4.

Таблица 4

Уровень качества выполняемой работы новыми работниками филиала «Башнефть-Янаул» в 2008 году

Уровень качества (балл)	3	4	5	6	7	8	9	10
Число работников	10	14	23	26	32	38	37	28

Средний уровень качества выполняемой работы новыми работниками определим как средневзвешенное:

или 72%.

Процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года, равен:

Процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года, равен:

Уровень качества набора работников в филиале «Башнефть-Янаул» в 2008 году составит:

Данный показатель говорит о том, насколько эффективно и правильно организована система набора и отбора персонала в филиале. При правильном проведении набора и отбора персонала наблюдается снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности работников службой и, как результат, повышение эффективности деятельности предприятия.

Поэтому необходимо постоянно совершенствовать организацию работы отдела кадров по набору и отбору персонала на предприятии.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ОТДЕЛА КАДРОВ ПО НАБОРУ И ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА В ФИЛИАЛЕ «БАШНЕФТЬ-ЯНАУЛ»

Анализ работы отдела кадров по набору и отбору персонала в филиале «Башнефть-Янаул» показал, что на предприятии набор главным образом осуществляется из внутренних источников и по личным связям и рекомендациям знакомых и коллег, а также используются примитивные методы отбора персонала.

Для улучшения кадрового состава филиала, на мой взгляд, следует не блокировать конкуренцию при наборе персонала, а наоборот способствовать. Желающих работать на данном предприятии очень много, однако большая часть из них не участвует при наборе персонала ввиду специфики проведения набора. Это вовсе не означает, что следует отказаться от внутреннего набора. На мой взгляд, при наборе персонала на любую должность необходимо использовать как внутренние, так и внешние источники одновременно. При использовании этих двух источников увеличивается число претендентов на должность, что является положительным моментом, так как выбор всегда должен быть. При этом увеличиваются работы по отбору персонала, и примитивные способы отбора персонала, такие как собеседование и анкета, уже будут неэффективны. Поэтому необходимо использовать современные направления и методы, применяемые при наборе и отборе персонала:

1. Сотрудничество с учреждениями среднего и высшего профессионального образования для набора персонала

Одним из главных направлений совершенствования работы отдела кадров филиала по набору персонала является более широкое использование внешнего набора. При этом, на мой взгляд, в большей мере необходимо привлекать студентов учебных заведений.

Заслуживает внимание положительный опыт ОАО «Нижнекамскнефтехим», который является победителем Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности».

ОАО «Нижнекамскнефтехим» заключил договора с учебными заведениями до 2010 года. В соответствии с заключенными договорами учебные заведения обязаны подготавливать, а предприятие - трудоустраивать ежегодно 400 выпускников [19]. Предприятие в системном порядке пополняет кадровый потенциал за счет выпускников учебных заведений, что обеспечивает ежегодное увеличение трудоустройства молодежи.

Нижнекамский химико-технологический институт (НХТИ) и ОАО «Нижнекамскнефтехим» заключили договор о создании Федеральной экспериментальной площадки на базе акционерного общества по прохождению годичной стажировки на рабочих местах студентов 5 курса. Согласно этому договору ежегодно в акционерном обществе проходят стажировку порядка 70 студентов по различным специальностям. После успешного прохождения стажировки выпускники вуза получают гарантированное рабочее место на одном из заводов ОАО. Подобная подготовка обеспечивает закрепление на предприятии молодых специалистов.

С помощью такой целенаправленной кадровой политики на предприятии одновременно решается несколько социальных задач:

1. Прием выпускников школ в профильные учебные заведения, по окончании которых гарантируется их трудоустройство.

2. Происходит омоложение трудового коллектива.

3. Продолжение традиций трудовых династий нефтехимиков.

Таким образом, сотрудничество филиала «Башнефть-Янаул» с учреждениями среднего и высшего профессионального образования позволит проводить набор работников из числа студентов данных учебных заведений, в результате чего произойдет омоложение кадрового состава и приход в филиал новых, инициативных работников со свежими взглядами и идеями.

2. Эффективное формирование резерва на руководящие должности среди своих работников

При наборе персонала на руководящие должности в филиале «Башнефть-Янаул» необходимо использовать внутренние источники, однако всех претендентов необходимо предварительно готовить к данным должностям, т.е. следует создавать и развивать резерв руководителей.

Федеральный закон «Об основах государственной службы Российской Федерации» предлагает на каждом предприятии, в каждом учреждении создавать резерв руководителей.

Вопреки бытующему мнению, резерв должен быть не корпоративным (закрытым), а соборным (гласным, открытым). Коллектив должен знать выделенных в резерв людей. Работа с ними не должна быть тайной.

Формировать резерв следует из сотрудников с лидерским потенциалом. Работник с лидерским потенциалом - это человек, способный в перспективе занять руководящую должность на предприятии. Как правило, это люди до 35 лет, активные, инициативные, творческие и коммуникабельные. Возможный состав кадрового резерва представлен на рисунке 2 [14, с. 37].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Возможный состав кадрового резерва

Отбор специалистов ведет кадровая служба и руководство предприятия. Для этого составляется банк данных об управленческом резерве и схема замещений. Кроме этого, указывается резерв из двух-трех специалистов, которые будут готовиться к замещению конкретной должности. Между ними организуется соревнование. Его цель - поддерживать высокий уровень конкуренции среди претендентов на должность.

При подведении итогов соревнования используется шкала, с помощью которой определяются профессиональные, поведенческие и эмоциональные качества кандидатов на занятие руководящей должности.

После выявления инициативных сотрудников и зачисления их в кадровый резерв с ними проводятся регулярные занятия. Им прививаются знания по корпоративной культуре организации; прививается корпоративный дух и лояльность; их знакомят с различными аспектами управления организацией, обучают технологиям лидерства, общения, эффективной мотивации подчиненных, искусству ведения переговоров, презентации и т.д.

Для развития специалистов, зачисляемых в кадровый резерв, на предприятии используются различные формы обучения. Во-первых, обучение с отрывом от производства, с помощью которого обновляются и пополняются знания в области менеджмента. При этом специалист может получить второе высшее образование или дополнительное высшее образование. Второй формой является обучение внутри предприятия: групповое - без отрыва от производства. Для реализации этой формы обучения привлекаются главные специалисты предприятия, которые проводят занятия по производственным, техническим и экономическим вопросам. Третьей формой является индивидуальное обучение, которое включает в себя:

самостоятельное обновление и пополнение знаний в области менеджмента и приобретение специальных знаний для выполнения функций и задач планируемой должности;

временное замещение планируемой должности;

работы под руководством наставника.

Заканчивается обучение, подводятся итоги соревнования, и победитель рекомендуется комиссией на соответствующую должность.

Таким образом, создавая и развивая в филиале «Башнефть-Янаул» резерв руководителей, можно проводить эффективный внутренний набор и отбор персонала на руководящие должности. При этом достигается наилучшее использование квалифицированных и энергичных сотрудников, своевременное обеспечение структурных подразделений компетентными кадрами, повышение профессионализма сотрудников, достижение оптимальной расстановки и ротации специалистов, своевременное замещение вакансий, мотивация сотрудников на повышение образовательного уровня профессиональной квалификации и производительности труда.

3. Всесторонний анализ резюме

В филиале «Башнефть-Янаул» необходимо более широко проводить внешний набор. Поэтому отбор персонала должен проводиться на должном уровне. Одним из первых действий при отборе персонала должен быть анализ резюме соискателей.

Задача анализа резюме является относительно новой в практике работы кадровых служб. Для ее решения предлагается следующая методика.

1. Составить перечень оценочных характеристик, которые должны учитывать, например, такие особенности, как:

стиль и лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;

объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию;

использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, подготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу.

2. Для каждой характеристики определить шкалу оценок (в баллах или очках) и определить критерий (диапазон баллов или очков), по которому будут отбираться наиболее интересные резюме, а затем люди, составившие их, приглашаться для личного участия в дальнейшем конкурсном отборе (собеседовании). Значение показателя и его балльная оценка зависят от степени значимости этого показателя для условий приема на конкретную должность.

3. Определить оценку каждого документа претендента.

4. Обработать полученные материалы согласно алгоритму, который заключается в сопоставлении фактических данных по анализу каждого документа с нормативными значениями оценочных показателей и суммирование оценок. Таким образом, получается результирующая таблица (табл. 5), которая упорядочена по должностям, а внутри должности - по убыванию суммы баллов.

Таблица 5

Результаты предварительных аналитических оценок претендентов на вакансию (дифференцированный вид)

На какую вакансию претендует	Ф.И.О. претендента	Показатель	Оценка
Экономист	Плахов М.И.	Грамотность	5
		Эстетика оформления	5
		Количество публикаций	10
		Знание иностранного языка	20
Общая сумма баллов	40
Экономист	Малышева Л.Д.	Грамотность	5
		Эстетика оформления	3
		Количество публикаций	8
		Знание иностранного языка	16
Общая сумма баллов	32

5. Отобрать резюме, соответствующие установленному критерию. Сумма баллов у нескольких кандидатов может совпадать. И если после последующего собеседования шансы у всех претендентов останутся равными, то можно воспользоваться дополнительной информацией из имеющейся базы данных и содержащей более детализированную информацию. Поскольку одна и та же сумма могла получиться за счет различной комбинации оценок, то дополнительно следует проанализировать те показатели, которые являются прерогативными для конкретного рабочего места, и тогда предпочтение отдать тому претенденту, у которого более высокие оценки именно по этим показателям.

Таким образом, проводя всесторонний анализ резюме в филиале «Башнефть-Янаул», специалист отдела кадров может на начальном этапе отобрать наиболее подходящие резюме, а затем приглашать людей, составивших их, для личного участия в дальнейшем конкурсном отборе. В результате чего происходит значительный отсев соискателей на начальном этапе отбора персонала.

4. Использование компьютерных технологий при проведении собеседования

Следующим шагом при отборе персонала в филиале «Башнефть-Янаул» является проведение собеседования. Современным направлением является использование компьютерных технологий. Собеседование должно быть структурированным, т.е. проведение его осуществляется по четкому, заранее подготовленному плану. Для формирования вопросов структурированного собеседования рекомендуется учитывать следующие особенности. Во-первых, составлять вопросы только на основе должностной инструкции или профиля должности. Во-вторых, включать в интервью по возможности различные типы вопросов, позволяющие выявить не только профессионально-квалификационные качества претендента, но и общие требования, предъявляемые к определенной должности, на которую претендует конкретный кандидат. В-третьих, иметь готовые эталонные ответы на определенные типы вопросов. В-четвертых, иметь четкую систему критериев, позволяющую оценивать фактические ответы кандидатов. В-пятых, привлекать при необходимости независимых экспертов.

Решение задачи информационного обеспечения проведения собеседования можно разделить на три этапа:

1) подготовка;

2) интервьюирование;

3) запись результатов.

И на всех из них могут быть задействованы современные информационные технологии.

Подготовка заключается в подборе всех имеющихся к моменту собеседования документов претендента и их предварительном анализе. Кроме того, на этом этапе необходимо подготовить перечень вопросов, которые будут задаваться во время интервью. Они подразделяются на четыре типа: ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу. По результатам предварительного анализа может быть заполнен документ, показанный на рисунке 3 [6, с. 33].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Результаты предварительного анализа документов, подготовленных для собеседования

Подготовка данного документа частично может быть автоматизирована, т.е. информация в него выбирается программным путем из соответствующей БД. Свободные графы заполняются сотрудником кадровой службы либо после личного визуального ознакомления с имеющимися документами, либо непосредственно в ходе собеседования. Если принять во внимание, что структурированная форма вышеназванных документов имеется в компьютере, то могут существовать стандартные перечни вопросов по каждой области знаний.

В качестве других материалов, подготавливаемых к интервью, могут использоваться различные тесты общего назначения. К числу подобных тестов относятся, например, следующие: физиогномические, характерные позы человека, рукопожатия, жесты, первое появление (как человек вошел, как поздоровался, как отреагировал на опоздание и т.п.), внешний вид (общее впечатление, состояние одежды, обуви, наличие аксессуаров, косметика и т.п.), понятливость, умение излагать свои мысли, грамотность речи и др.

Все необходимые виды такого рода тестов могут в принципе находиться в памяти компьютера. Причем для практической реализации данной задачи может быть предложен достаточно простой путь. Поскольку большинство из них представлено в различных изданиях, то достаточно их только отсканировать. А при необходимости составить специальную компьютерную программу, позволяющую делать на этих документах необходимые отметки в экранном режиме и сохранять такую дополнительную информацию для последующего использования.

Запись результатов может осуществляться либо в процессе интервьюирования, либо после его окончания. В любом случае все они должны быть в конечном счете сохранены в памяти компьютера.

Использование новых информационных технологий при проведении собеседования в филиале «Башнефть-Янаул» совершенствует содержание трудового процесса работника кадровой службы, упрощает процесс отбора и позволяет при необходимости сохранить результаты собеседования в электронном виде.

5. Проведение стресс-интервью при отборе на руководящие должности

Для отбора персонала на руководящие должности в филиале «Башнефть-Янаул» рекомендуется также провести стресс-интервью.

Как вид собеседования стресс-интервью стало использоваться относительно недавно. Его используют для проверки стрессоустойчивости кандидата, которому придется работать в нестандартных условиях. В этом случае важно оценить его поведение при конфликтных ситуациях, которые могут возникнуть в будущей работе. Во время такого интервью работодатель старается манипулировать поведением соискателя, стремится «выбить его из колеи». К группе риска можно отнести руководителей высшего и среднего звена, менеджеров по работе с клиентами и претензиями, специалистов по работе с персоналом, административных работников (секретари, личные помощники), журналистов и специалистов по рекламе и PR.

Как же проводят стресс-интервью? Есть несколько способов.

Например, интервьюер может говорить без умолку, не давая кандидату полноценно ответить на вопрос, закончить мысль. И при этом вставляет в речь фразы типа: «И на этот вопрос вы тоже ответить не можете?»; «Вижу, что данную ситуацию тоже не можете прокомментировать»; «И вы все еще считаете себя специалистом в этой области?». Таким способом у кандидата вызывают потребность оправдаться. Лучшее, что тот может сделать, - это абстрагироваться от возникающего негатива, постараться холодно отследить логику построения вопросов и ход мыслей интервьюера, дождаться паузы и также логично, уверенно и без заминок изложить свою точку зрения.

Есть еще один способ, которым можно смутить кандидата: вопросы личного характера. Например, вопрос о личной жизни кандидата можно поставить следующим образом: «И почему вы до сих пор не замужем?», «У вас проблемы в личной жизни?». В этом случае оптимальнее всего озвучить, что личная жизнь не имеет прямого отношения к работе и вдаваться в подробности не стоит.

Неожиданные и неудобные вопросы могут быть любого плана: «Вы любите спиртное?», «Когда вы последний раз одолжили крупную сумму денег?», «Как складываются ваши отношения с противоположным полом?». Интервьюера абсолютно не интересуют подробности личной жизни кандидата, ему важна лишь реакция на подобный вопрос.

К компонентам стресс-интервью можно отнести и создание нестандартной обстановки: коридор без стульев, непишущие ручки и т.д. [2, с. 60] Подсознательно каждый человек ожидает, что собеседование будет проводиться в комфортной обстановке с доброжелательным собеседником. Например, интервьюер может начать проводить собеседование в коридоре, либо предложит встретиться в ресторане или в развлекательном комплексе. Неожиданная обстановка дезориентирует почти любого человека.

Однако интервьюеру необходимо знать, что в конце встречи нужно обязательно объяснить соискателю, что он только что присутствовал на стресс-интервью и тем самым вывести его из ситуации искусственно созданного стресса. Это важно, поскольку велик шанс потери кандидата как потенциального сотрудника, так как после встречи у него может пропасть желание работать в фирме, где его приняли не слишком великодушно.

Таким образом, использование стресс-интервью при отборе кандидатов на руководящие должности в филиале «Башнефть-Янаул» является достаточно эффективным, поскольку претендент на должность должен быть проверен на стрессоустойчивость, адекватность, гибкость ввиду особенностей его работы.

...