Инновационная и инвестиционная деятельность предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Краткая организационно - экономическая характеристика предприятия

2. Государственное регулирование деятельности предприятия

3. Контроль, учет, отчетность на предприятии

4. Инновационная и инвестиционная деятельность предприятия

5. Внешнеэкономическая деятельность предприятия

6. Обоснование стратегии развития транснациональной компании

Заключение

Список литературы

Введение

предприятие инновационная инвестиционная деятельность

Преддипломная практика была пройдена мной в отделе учета и реализации материально-технических ресурсов общества с ограниченной ответственностью «РН-Уватнефтегаз». Основной сферой деятельности предприятия является разведка и разработка группы Уватских месторождений, расположенных в Западной Сибири в Уватском районе Тюменской области в 400 километрах от Тюмени.

Срок прохождения практики - с 3 марта по 13 апреля 2014 года.

Цель прохождения преддипломной практики - обобщение знаний и навыков работы по специальности; информационное и методическое обеспечение дипломного проектирования.

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

1. охарактеризовать предприятие ;

2. проанализировать инновационную и внешнеэкономическую деятельность компании;

3. рассмотреть вопросы контроля и учета на предприятии;

4. рассмотреть методы государственного регулирования деятельности организации;

5. провести обоснование стратегии развития компании.

Решение поставленных задач основывалось на изучении форм специализированной отчетности предприятия, плановой и другой внутренней документации. Также использовалась базовая учебная литература, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, справочная литература.

Актуальность для дипломного проектирования - на основании полученной информации можно определить сильные и слабые стороны данной организации, угрозы и возможности и те направления деятельности, которые стоит более глубоко изучить в дипломном проекте.

1. Краткая организационно - экономическая характеристика предприятия

Первые упоминания о компаниях, ныне входящих в состав, "Роснефти" датируются концом 19-го века. В 1889 году началась разведка русскими предпринимателями нефтяных месторождений на Сахалине.

Государственное предприятие по добыче и переработке нефти «Роснефть» было создано в апреле 1993 года. Новому госпредприятию в доверительное управление были переданы свыше 250 предприятий и объединений отрасли, нефтяных и газовых месторождений, образованных в советский период. Предприятия топливно-энергетического комплекса и связанные с ними предприятия государственного сектора экономики были объединены в вертикально интегрированные компании по образцу крупнейших мировых корпораций. В открытое акционерное общество предприятие «Роснефть» было преобразовано постановлением Правительства РФ № 971 от 29 сентября 1995 года.

Кризис 1998 года принес НК «Роснефть» серьезные финансовые и операционные испытания: падение добычи вследствие высокой истощенности ресурсной базы, крайне низкий уровень загрузки перерабатывающих мощностей, сокращение объемов розничной реализации. Развитию «Роснефти» также препятствовали сильно изношенное оборудование и устаревшая технологическая база.

Однако уже в 2000 году (впервые с момента экономического кризиса 1998 г.) «Роснефти» удалось добиться роста добычи. Несмотря на снижение мировых и внутренних цен на нефть и нефтепродукты в 2001 году, Компания существенно улучшила свою операционную эффективность. Годовой прирост объемов добычи нефти превысил 10%. Советом директоров Компании принята Стратегия развития НК «Роснефть», предусматривающая наращивание объемов геологоразведочных работ и добычи углеводородного сырья, развитие нефтеперерабатывающих мощностей и выход на новые рынки. Обнаружены коммерческие запасы углеводородов в рамках проекта Сахалин-1. «Роснефть» первой (после финансового кризиса 1998 г.) среди российских компаний провела размещение еврооблигаций. Но дальнейшие перспективы развития компании выглядели неоднозначно, так как увеличивать добычу и переработку за счет имеющихся месторождений и НПЗ было невозможно.

В 2002-2004 годах Компания наращивала активы и расширяла географию деятельности. В 2002 году приобретена лицензия на освоение Кайганско-Васюканского участка (проект «Сахалин-5»). В 2003 году получена лицензия на Венинский участок (проект «Сахалин-3»). Приобретена нефтяная компания ОАО «Северная нефть», что значительно укрепило позиции «Роснефти» в Тимано-Печоре. Приобретена Англо-Сибирская нефтяная компания, владеющая лицензией на разработку Ванкорского месторождения в Восточной Сибири.

В 2004 году Совет директоров Компании возглавил Игорь Сечин, что стало поворотной точкой в истории «Роснефти». Благодаря поддержке Председателя Совета директоров и слаженного взаимодействия с основным акционером - государством Компания за короткий период существенно повысила эффективность корпоративного управления, провела серьезную работу по консолидации нефтедобывающих и перерабатывающих активов, повысила финансовую дисциплину. Все это позволило «Роснефти» уже в 2005 году занять лидирующие позиции среди нефтяных компаний России по объемам добычи нефти и газа и, как следствие - в июле 2006 года провести первичное размещение акций на Лондонской фондовой бирже (IPO). Общая сумма размещения составила 10,7 млрд. долл. - это пятое крупнейшее IPO в мире и крупнейшее за всю историю нефтегазовой отрасли, а также - среди российских компаний. Доверие Компании оказали такие глобальные энергетические игроки, как BP, SINOPEC, купив крупные пакеты акций, акционерами ОАО НК «Роснефть» стали около 150 тыс. российских физических лиц.

«Роснефть» заняла первое место среди российских компаний в исследовании информационной прозрачности агентства Standard&Poor's и продемонстрировала высокую устойчивость в условиях мирового финансового кризиса и, сохраняя объем финансирования стратегических проектов, продолжила генерировать свободный денежный поток и сокращать чистый долг.

В 2010 году запущена работа над новыми проектами в секторе переработки (нефтехимическое предприятие на Дальнем Востоке и Тяньцзинский НПЗ в Китае). Приобретены доли в четырех НПЗ на территории Германии, благодаря чему суммарная переработка компании выросла более чем на 20% - до 61,6 млн. тонн. Сохранены позиции лидера по росту добычи нефти среди российских и иностранных конкурентов. Достигнуты высокие финансовые результаты, чистый долг Компании сократился до уровня конца 2006 года.

В 2011 году Компания продолжает активное восполнение ресурсной базы. В частности, получены 2 лицензии по факту открытия месторождений, на Байкаловский участок в Красноярском крае и на Бузеровский участок в Самарской области и два свидетельства об установлении факта открытия месторождений им. Н.Лисовского и Санарское в Иркутской области. Еще одно месторождение в регионе открыто на Даниловском лицензионном участке - на скважине №71 получен фонтанный приток легкой нефти. Открытие месторождений в чрезвычайно сложных геологических условиях стало возможным благодаря применению инновационных методов и модернизации технологии геологоразведочных работ.

Еще одной приоритетной стратегией Компании стала работа по повышению коэффициента извлечения нефти на стареющих месторождениях, а также на месторождениях с тяжелой трудно-извлекаемой нефтью. В частности разрабатывается комплексная программа геологоразведки и восполнения сырьевой базы стареющих месторождений «Краснодарнефтегаза», «Ставропольнефтегаза», «Грознефтегаза». По состоянию на середину 2011 года проектный коэффициент извлечения нефти в Компании составил 38%, что существенно выше среднего показателя по отрасли. 23 мая 2012 года Совет директоров НК «Роснефть» принял решение о назначении Президентом компании Игоря Сечина. Стратегическими задачами Компании были объявлены повышение экологической и промышленной безопасности предприятий, модернизация перерабатывающего блока, разработка месторождений и увеличение добычи нефти.

С мая 2012 по настоящее время Игорь Сечин - Президент, Председатель правления ОАО «НК «Роснефть».

Ключевым событием для НК «Роснефть» в 2012 году стало достижение окончательных договоренностей по приобретению 100 % доли в ТНК-ВР. «Полная консолидация этой эффективной компании, обладающей качественными активами, позволит «Роснефти» стать крупнейшей публичной нефтедобывающей компанией в мире, увеличить размер газового бизнеса, оптимизировать каналы поставки и сбыта» - отметил Игорь Сечин.

В 2012 году рамках стратегического сотрудничества с ExxonMobil заключено соглашение об опытной разработке трудноизвлекаемых запасов баженовской и ачимовской свит в Западной Сибири. ExxonMobil предоставит финансирование в размере до 300 млн. долл. Компании также заключили соглашение по вхождению ExxonMobil в Арктический научно-проектный центр шельфовых разработок.

Завершена сделка по созданию СП на базе ООО «НГК «Итера» в области добычи и реализации газа. Консолидированные доказанные и вероятные запасы СП по классификации PRMS составляют 427 млрд. куб. м газа и 25,8 млн. т жидких углеводородов.

Общее собрание акционеров приняло решение о выплате 78,5 млрд. руб. (25 % от чистой прибыли по МСФО) в качестве дивидендов по итогам 2011 г. Суммарный размер дивиденда на одну акцию составил 7,53 руб., что превышает уровень 2010 г. почти в 3 раза.

На XVII Петербургском международном экономическом форуме, по сложившейся практике собравшем представителей мировой политической и бизнес-элиты, «НК «Роснефть» подписала рекордное количество соглашений, экономически значимых как для Компании, так и для страны в целом. В 2013 г. Компания продолжит активную работу по увеличению акционерной стоимости Компании, ключевыми задачами являются: эффективная интеграция активов ТНК-ВР, вовлечение в добычу нетрадиционных запасов углеводородов, развитие газового бизнеса и наращивание выпуска высококачественных светлых нефтепродуктов.

Общество с ограниченной ответственностью «РН-Уватнефтегаз»
занимается разведкой и разработкой группы Уватских месторождений, расположенных в Западной Сибири в Уватском районе Тюменской области в 400 километрах от Тюмени. ООО «РН-Уватнефтегаз»на 100% принадлежит НК «Роснефть». Уватский проект один из приоритетных в деятельности НК «Роснефть».

Промышленная добыча нефти на юге Тюменской области началась в 1991 году. Новый этап в реализации проекта наступил в феврале 2009 года, когда в промышленную эксплуатацию было запущено два новых месторождения Восточного центра освоения - Урненское и Усть-Тегусское.

Таблица 1.1

Добыча нефти и ГК ООО «РН-Уватнефтегаз»

	2008	2009	2010	2011	2012
100%, тыс. т	1227	2946	4709	5955	7026
100%, млнбарр.	9,2	22,1	35,3	44,7	52,7

Нефть с месторождений Уватской группы поступает в систему магистральных нефтепроводов компании ОАО «АК «Транснефть».

Совокупные геологические запасы месторождений Уватского проекта составляют 1,2 млрд. тонн нефти.

Ценности ООО «РН-Уватнефтегаз», лежащие в основе всех решений и направляют действия:

Лидерство

Результативность

Безопасность

Добросовестность

Общая численность персонала предприятия на 01.01.2014 год составила 556 чел (табл. 1.2). В основном, это квалифицированные работники, давно работающие на предприятии.

Таблица 1.2

Состав и численность персонала

Показатель	Ед. изм	01.01.2014	% к общей численности всего персонала
Численность работающих, всего	чел.	556	100
В т.ч. руководителей	чел.	35	6,3
Специалистов	чел.	136	24,5
Рабочие	чел.	385	69,2

На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию небольшая. Должностным требованиям (уровень образования, состояние здоровья, возможность повышения квалификации) отвечает 95,8% сотрудников. В отчетном периоде прошли переквалификацию, повышение квалификации и дополнительные курсы 44 сотрудника.

2. Государственное регулирование деятельности предприятия

Эффективная организация отраслевых рынков в реальном мире невозможна без осуществления оптимальной промышленной политики государства. Государство определяет правила, по которым совершаются деловые операции экономических агентов, оказывает воздействие на потоки товаров и ресурсов в экономике, поддерживает или препятствует той или иной деятельности индивидов и институтов экономической системы.

Общей целью государственной отраслевой политики служит решение проблем, связанных с провалами рынка, для повышения общественного благосостояния. К провалам рынка относятся монопольная власть, внешние эффекты, общественные блага и несовершенство системы информации. В целом провалы рынка снижают эффективность спонтанной рыночной конкуренции. Основными концепциями, составляющими базис отраслевой политики, служат:

- экономическая эффективность. Конкуренция на товарных рынках не является сама по себе целью, она лишь служит способом достижения экономической эффективности. Следовательно, оптимальный уровень конкуренции, государственной отраслевой политики в целом и антимонопольной в частности меняется в зависимости от особенностей страны.

- оптимизация поведения экономических агентов. Развитие конкуренции - это процесс, а не результат. Подмена самостоятельных решений экономических агентов государственным регулированием неэффективна из-за:

- эволюции рынков благодаря использованию частной информации, которой располагают только фирмы;

- внешних шоков, воздействия которых на экономическую систему невозможно предугадать;

- невозможности в государственной политике учесть весь комплекс интересов экономических агентов. Усилия государства по созданию конкурентной отраслевой структуры должны способствовать тому, чтобы субъекты экономики имели наиболее широкие возможности принимать самостоятельные решения. Применительно к товарным рынкам это означает создание условий, благоприятных для конкуренции, - прежде всего, снижение барьеров входа в отрасль путем развития рыночной инфраструктуры.

Антимонопольная политика государства

Цели антимонопольной политики государства:

- обеспечение эффективности производства и распределения ресурсов в экономике;

- предотвращение или ликвидация нежелательных рыночных структур и нежелательного поведения экономических агентов;

- помощь одним группам экономических агентов за счет других (например, содействие малым фирмам в их конкуренции с крупными, независимо от их эффективности).

Хотя каждая цель является важной с точки зрения экономики в целом, отдельные страны уделяют разное значение целям в своих антимонопольных законодательствах, что отражает те или иные предпочтения стран в стимулировании конкуренции. Все же большинство стран стоит на позиции препятствования определенной деятельности фирм, которая рассматривается как незаконная.

Согласно традиционной антимонопольной политике, к поведению фирм, которое считается незаконным, относят следующие типы действий:

- фиксирование продажных цен, тайное и явное;

- ограничения покупки: запрет заказчикам покупать какой-либо товар в другом месте, у другого продавца, по другой цене или в другом объеме, чем установлено фирмой-продавцом;

- ограничения продажи: запрет поставщикам продавать товар другому клиенту, в другом месте, по другой цене или в другом объеме, чем это предусмотрено контрактом с фирмой-покупателем;

- связанные продажи: продажа одного товара клиенту при условии, что он покупает какой-либо еще продукт данной фирмы;

- недобросовестная реклама: акцент в рекламных посланиях на таких качествах продукта, которые в действительности у данного изделия отсутствуют, или подчеркивание недостатков товара конкурирующей фирмы, которые на самом деле у него могут и не быть;

- недобросовестная маркировка товара: оформление внешнего вида товара таким образом, который не отвечает его назначению, или указание таких его внутренних характеристик, которые продукту не присущи;

- вертикальные или горизонтальные ограничения конкуренции: давление на поставщиков (потребителей) продукции или на другие фирмы, производящие данный продукт, с целью усиления собственного влияния фирмы на рынке через принудительное навязывание партнерам своих правил поведения.

3. Контроль, учет, отчетность на предприятии

Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, установленном Федеральным законом «Об акционерных обществах» и иными правовыми актами Российской Федерации.

Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации, несет Президент Общества в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом.

Достоверность данных, содержащихся в годовом отчете Общества, годовой бухгалтерской отчетности, должна быть подтверждена Ревизионной комиссией Общества.

Перед опубликованием Обществом указанных в настоящем Уставе документов Общество привлекает для ежегодной проверки и подтверждения годовой финансовой отчетности аудитора, не связанного имущественными интересами с Обществом или его акционерами.

Годовой отчет Общества подлежит предварительному утверждению Советом директоров Общества не позднее, чем за 30 (тридцать) дней до даты проведения годового Общего собрания акционеров. Годовой отчет подписывается Президентом и главным бухгалтером Общества.

Общество обязано хранить следующие документы:

- договор о создании Общества;

- Устав и все изменения и дополнения к нему, зарегистрированные в установленном порядке, решение о создании Общества, документ о государственной регистрации Общества;

- документы, подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на его балансе;

- внутренние документы Общества;

- положения о филиалах или представительствах Общества;

- годовые отчеты;

- документы бухгалтерского учета;

- документы бухгалтерской отчетности;

- протоколы Общих собраний акционеров, заседаний Совета директоров и Ревизионной комиссии Общества;

- бюллетени для голосования, а также доверенности (копии доверенностей) на участие в Общем собрании акционеров;

- отчеты независимых оценщиков;

- списки лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров, имеющих право на получение дивидендов, а также иные списки, составляемые Обществом для осуществления акционерами своих прав в соответствии с требованиями Федерального закона «Об акционерных обществах»;

- заключения Ревизионной комиссии, аудитора Общества, государственных и муниципальных органов финансового контроля;

- проспекты ценных бумаг, ежеквартальные отчеты эмитента и иные документы, содержащие информацию, подлежащую опубликованию или раскрытию иным способом в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и иными федеральными законами;

- уведомления о заключении акционерных соглашений, направленные Обществу, а также списки лиц, заключивших такие соглашения;

- судебные акты по спорам, связанным с созданием Общества, управлением им или участием в нем;

Информация об Обществе предоставляется им в соответствии с требованиями Федерального закона «Об акционерных обществах» и иных правовых актов Российской Федерации.

4. Инновационная и инвестиционная деятельность предприятия

Инновационная деятельность компании направлена на создание и внедрение новейших технологий для достижения следующих целей:

* Блок «Разведка и добыча»:

-- обеспечение восполнения запасов углеводородов на уровне не менее 100 % от текущей добычи;

-- обеспечение максимально допустимых коэффициентов извлечения углеводородов на новых месторождениях, разработка системных мер по увеличению нефтегазоотдачи на разрабатываемых месторождениях;

-- обеспечение максимально эффективного использования попутного газа;

-- разработка технологий экономически эффективного использования нетрадиционных запасов углеводородов.

* Блок «Переработка»:

-- повышение глубины переработки нефти;

-- внедрение новых технологий переработки тяжелых остатков, нефтегазохимии.

Для выполнения данных задач в НК «Роснефть» реализуется Программа инновационного развития, соответствующая требованиям нормативно-правовых и планово-программных документов национального, регионального и корпоративного уровней.

Программа состоит из следующих основных блоков:

* целевые инновационные проекты;

* целевые программы модернизации и повышения эффективности производства;

* мероприятия по совершенствованию инновационной деятельности.

В 2012 г. с целью повышения эффективности реализации Программы было активизировано сотрудничество с ведущими научными учреждениями и профильными организациями:

* совместно с институтами и организациями РАН инициировано 5 комплексных целевых инновационных проектов по освоению и переработке нетрадиционных и трудно извлекаемых ресурсов углеводородов;

* совместно с ГК «Ростехнологии» инициирован проект по формированию банка мировых нефтяных технологий с использованием информационно-аналитической системы сбора, консолидации, анализа и представления сведений о технологических решениях;

* исследовательский институт Компании «РН-ЦИР», являющийся владельцем более 50 патентов и ноу-хау в области добычи и переработки нефти, нефте и газохимии, стал резидентом Фонда ?Сколково? с проектом ?Разработка и внедрение технологии опытно-промышленного производства синтетических углеводородов из природного/попутного газа?;

* подписан Меморандум о сотрудничестве с АНО ?Агентство стратегических инициатив? в области организации совместных разработок по смежным с профилем деятельности Компании направлениям и привлечения новых инновационных проектов среднего бизнеса.

В 2012 г. инвестиции в осуществление исследований и разработок в рамках реализации Программы инновационного развития составили 9,9 млрд. руб., что на 16 % выше показателя за 2011 г.

5. Внешнеэкономическая деятельность предприятия

Уникальная структура бизнеса компании, сконцентрированная внутри России, позволила ей не только благополучно пережить начальный этап кризиса, но и выйти в лидеры отрасли по операционной рентабельности. Испытание кризисом на практике показало, что Роснефть, несмотря на имеющиеся недостатки и сдерживающие рост факторы, оказалась гораздо лучше подготовленной к неблагоприятному развитию событий по сравнению с конкурентами.

Существуют перспективные проекты в добыче. Наиболее перспективный актив Роснефти - Ванкорское месторождение в Восточной Сибири. К 2015 доля добычи нефти с этого месторождения должна достигнуть 17%. Это месторождение также должно стать объектом существенных налоговых послаблений.

Роснефть ведет крайне консервативную политику в отношении новых приобретений. Это обусловлено, прежде всего, высокой долговой нагрузкой. Тем не менее, именно такая политика позволила Роснефти выстроить структуру бизнеса, оказавшуюся весьма устойчивой в кризисной ситуации. Почти 90% производственных издержек Роснефти номинировано в рублях, что позволяет компании получать существенные выгоды от обесценения рубля, произошедшего в период кризиса.

В будущем компания изучает возможность инвестирования в строительство крупных НПЗ в России и Китае, способных увеличить перерабатывающие мощности компании почти в полтора раза. Это должно обеспечить потенциал роста компании в долгосрочном периоде.

Долговая нагрузка Роснефти является одной из наивысших в отрасли. Тем не менее, Роснефть ведет продуманную политику по погашению своего долга. Компания генерирует достаточно свободного денежного потока, чтобы оперативно обслуживать и погашать свои долговые обязательства. Даже в кризисный 2009 год соотношение долг/EBITDA не превышает трёх. А достаточную финансовую устойчивость придаёт долгосрочный кредит на $15 млрд., взятый у Китая.

Роснефть является мировым лидером по запасам нефти среди компаний, чьи акции торгуются на бирже. Кроме того, она также является крупнейшим производителем нефти в России. Доказанные запасы нефти компании составляют более 2,4 млрд. тонн по стандартам PRMS, а доказанные запасы углеводородов превышают 22,3 млрд. баррелей нефтяного эквивалента. Кроме того, Роснефть является одним из крупнейших независимых производителей природного газа в России.

В 2007 году Роснефть стала первой российской компанией, добыча нефти которой превысила 100 млн. тонн в год, и эта отметка до сих пор никакой другой компанией не преодолена. В 2008 году компания продолжила интенсивное наращивание добычи, достигнув планки 110 млн. тонн. Роснефть - одна из немногих нефтяных компаний, которая еще в начале этого года, несмотря на кризис, заявила о планах дальнейшего повышения добычи и в 2009 году. Роснефти принадлежат семь нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) на территории России, находящиеся в городах Туапсе, Самаре, Комсомольске, Ангарске и Ачинске, а также три мини-НПЗ. В Самаре находится три НПЗ: Сызранский, Куйбышевский и Новокуйбышевский. За рубежом компания нефтеперерабатывающими мощностями не владеет.

Помимо нефтедобычи и нефтепереработки, Роснефть владеет крупной сетью автозаправочных станций (АЗС) в России, нефтехимическими мощностями, а также банками и другими финансовыми компаниями. С точки зрения коммерческого использования накопленная научная база позволяет Роснефти самостоятельно разрабатывать крупные проекты по добыче без привлечения зарубежных партнеров, как это делают многие российские компании.

6. Обоснование стратегии развития транснациональной компании

Разработка и формирование стратегии представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий.

Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии на предприятии включает три основных элемента (рис. 6.1):

Рис. 6.1. Процесс формирования стратегии

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа предприятия в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Формулировка миссии раскрывает причины существования предприятия на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. С точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели предприятия. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой предприятия. Таким образом, эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения предприятия и точно определять производство, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему предприятие вообще существует.

На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить направление будущей деятельности и инвестиций. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести (рис. 3.2.).



Рис. 6.2. Цели бизнеса

Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели предприятия должны отражать его миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны предприятия, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается.

Третий этап процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько предприятие соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей предприятия и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы предприятие могло их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с при обретением опыта практической деятельности.

Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна. Говорят, что «есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил».

Далее рассмотрим процесс формирования технологической стратегии на предприятии ООО «РН-Уватнефтегаз».

Наиболее интенсивные организационные преобразования в нефтяном секторе экономики начались в 60-х годах и затронули все народное хозяйство в целом.

Под технологией понимается способ преобразования исходных ресурсов в продукцию. Описание таких способов для конкретного вида продукции и конкретного предприятия занимает порой целые тома, однако, как правило, из множества конкретных процессов и операций, составляющих данную технологию, можно выбрать ключевую совокупность из небольшого числа процессов, по сути полностью характеризующую с качественной стороны данную технологию и позволяющую однозначно отличить данный способ преобразования ресурсов в продукцию от любого другого способа, приводящего к тому же или близкому (по затрачиваемым ресурсам) результату. Формулировка существа процессов этой группы дает вербальное описание всей технологии в целом.

В принципе выбор технологии не относится к чисто экономическим задачам, однако весьма тесно связан с экономической и социальной политикой предприятия. Понятно, что от технологии в значительной степени зависят уровень издержек и объем производства, качество продукции и в дальнейшем ее цена. Кроме того, уровень прогрессивности реализованной на предприятии технологии влияет на «рейтинг» предприятия в отрасли, престиж его марки и т.д. Наконец, многое для предприятия значит «потенциал трансформации» технологии - возможность ее преобразования в более совершенную без непосильных затрат ресурсов предприятия и усилий коллектива. Техническое перевооружение - весьма болезненный процесс, нарушающий сложившуюся систему внутреннего и внешнего функционирования предприятия. Чем меньше его продолжительность и стоимость, тем больше шансов у предприятия сохранить и улучшить конкурентные позиции. Поэтому при принятии решений об усовершенствовании технологии или переходе на принципиально новую технологию необходимо отдавать себе отчет в том, какие затраты и когда придется произвести в процессе изменения вновь вводимого технологического способа. Поэтому эффективность крупных предприятий, обладающих весьма высоким потенциалом рекомбинации, необязательно выше эффективности малых предприятий с ограниченным числом допускающих рекомбинацию технологических элементов. По-видимому, верен следующий общесистемный закон, отражающий эффект роста сложности управления при росте числа объектов управления: чем выше потенциал системы, тем труднее использовать его эффективно.

Под технологической стратегией предприятия понимается комплекс стратегических решений, определяющих, во-первых, технологический тип предприятия и, во-вторых, тип технологической динамики предприятия.

При формировании технологической стратегии особое значение приобретает учет конкурентных позиций предприятия, т. е. Учет товаров-заменителей - изделий, производящихся по совершенно иной технологии, чем выпускаемые предприятием сейчас, но удовлетворяющие сходные функциональные потребности покупателя. В литературе по маркетингу достаточно детально разбираются весьма поучительные истории о смене поколений вычислительной техники, магнитофонов, проигрывателей, ручек для письма и т.п. Для отечественных предприятий такого рода влияние НТП становится тем заметнее, чем выше степень интегрированности России в мировую экономику, причем значение имеют обе стороны интеграции - и как потребителя и как продавца продукции.

Условиями изменения технологии на предприятии являются:

- наличие средств, позволяющих внести изменения в состав и организацию работы оборудования или дающих возможность получения кредита;

- наличие готовых к внедрению научно-технических и организационно-технических разработок;?

- изменение технологической среды на предприятиях отрасли;?

- исчезновение с рынка исходных ресурсов для производства продукции при сохранении спроса на нее;?

- резкое падение спроса на традиционную продукцию предприятия.?

При этом первые два условия являются необходимыми, последние три приводят к изменению технологии только при наличии первых. В зависимости от способов и степени интенсивности реагирования на перечисленные факторы предприятия разделяются на четыре типа, условно называемые «технологическими», «конъюнктурными», «маркетинговыми» и предприятиями «технологической атаки» (технологических скачков).

Виды технологических стратегий:

- Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования («технологический тип предприятия»);

- Отсутствие стабильной технологии («конъюнктурный тип»);

- Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип»);

- Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР;
- Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР;

- Обновление технологии с учетов технологических разрывов.

Предприятия «технологического» типа функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия и по существу - к организации нового предприятия (даже при сохранении юридического лица). Эволюционное изменение технологии для таких предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

К технологическому типу относятся предприятия металлургического профиля, многие предприятия химической промышленности и т.д.

Взаимодействие с рынком, учет рыночных запросов здесь может проявляться в изменении количественных параметров продукции, расширении или сужении ее ассортимента, улучшении качества. Разумеется, ценовая конкуренция могла бы привести к мероприятиям по сокращению внутренних издержек.

По существу взаимодействие предприятия технологического типа с товарным рынком носит односторонний характер «предприятие - рынок».

Предприятия «конъюнктурного» типа основаны на реактивном взаимодействии с рынком, не имеют стабильной технологии и производят изделия, не требующие сложного освоения. Ориентируются на удовлетворение текущих запросов рынка. К таким относятся предприятия торговли, посреднические организации, некоторые машиностроительные сборочные фирмы.

Взаимодействие таких предприятий с рынком также носит односторонний характер «рынок - предприятие».

Предприятия «маркетингового» типа ориентируются как на текущие запросы рынка, так и пытаются заранее подготовить технологию к будущим запросам рынка, а также осуществляют активное воздействие на рыночный спрос будущих периодов.

Взаимодействие таких предприятий с рынком носит двусторонний характер: «рынок « предприятие».

Разумеется, данная классификация не является абсолютной, в частности одно и то же предприятие может сочетать черты нескольких типов (например, по различным направлениям деятельности). Вместе с тем каждое предприятие при формировании стратегии должно, проанализировав свой социально-экономический потенциал, четко определить, какой именно тип представляется для него наиболее естественным и предпочтительным. При этом очень важно, чтобы выбор осуществлялся не келейно высшим руководством предприятия, а был сознательным выбором всего коллектива или его представительного ядра.

В начале 60-х годов взгляды менеджеров на ключевые факторы успеха стали изменяться в сторону повышения внимания к товарному рынку. Наступило время триумфа предприятий конъюнктурного типа, всецело ориентирующихся на колебания спроса. Все стали стараться делать все. Теперь все диктовал рынок, огромные средства шли на то, чтобы узнать, что нужно покупателю. Службы сбыта, рекламные агентства начали формировать стратегию предприятий. Количество новых продуктов, получивших признание потребителей, в этот период резко возросло.

Вместе с тем многие компании в погоне за удовлетворением спроса потребителя потеряли свое «технологическое лицо», в результате чего конкуренция стала приводить к резкому ухудшению конъюнктуры и уменьшению их прибылей: все компании делали одно и то же и примерно одинаковыми способами. Между тем для коммерческого успеха необходимо, чтобы потребность удовлетворялась данным предприятием уникальным образом, дабы не подвергать себя угрозе со стороны конкурентов.

Выбор стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности производимых работ и услуг, существующего положения на рынке и предстоящих целей.

Эффективная технологическая стратегия строится на понимании возможной роли технологии в общем успехе организации.

Для каждой технологии обычно имеются три или четыре показателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты относительно временного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычно включают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщиках технологий и так далее. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск, трудности реализации в пределах существующей структуры и так далее.

Виды технологических стратегий:

- Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования («технологический тип предприятия»);

- Отсутствие стабильной технологии («конъюнктурный тип»);

- Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип»);

- Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР;
- Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР;

- Обновление технологии с учетов технологических разрывов.

Далее предлагается обоснование технологической стратегии обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР развития ООО «РН-Уватнефтегаз».

В условиях перехода к рынку, сопровождаемого экономическим кризисом, формирование процессов инновационно-инвестиционного развития предприятий должно быть подчинено задачам сохранения накопленного инновационного и инвестиционного потенциала и его мобилизации для осуществления структурной перестройки.

В общей системе экономических отношений инновационной и инвестиционной деятельности принадлежит ключевое место, поскольку её конечными результатами (повышением эффективности производства, ростом объёмов выпуска наукоёмкой продукции) определяется в современных условиях экономическая мощь страны. Это обуславливает необходимость формирования методической базы по организации и управлению инновационно-инвестиционным развитием отечественных предприятий на основе проектно-ориентированного подхода.

Исходя из целей и задач в функциональной сфере деятельности ООО «РН-Уватнефтегаз», выбранная стратегия является наиболее оптимальной и приемлемой, так как именно она позволит разрешить имеющиеся на предприятии проблемы и даст положительные результаты, выраженные в:

- переходе от экстенсивного использования скважин к интенсивному;

- увеличение дебита скважины на долгий период, а не краткосрочный, как это происходит при разрыве пласта;

- увеличение межремонтного периода;

- увеличение общего объема добычи нефти за счет более эффективного использования имеющихся скважин, а также разработке уже имеющихся пластов и добыче нефти из пластов, залежащих на большей труднодоступной глубине;

- упрощение обслуживания машин.

В дальнейшем лучшим вариантом будет переход на собственные НИОКР, так как это сократит издержки предприятия.

На данный момент у предприятия недостаточно научного потенциала, поэтому одной из задач технологической стратегии будет привлечение сотрудников - новаторов.

Нужно заметить, что ООО«РН-Уватнефтегаз» активно работает в этом направлении, но результаты на данный момент недостаточно продуктивные, это связано с недостатком ресурсов, в первую очередь, финансовых, а также научных. Серьезной проблемой является законодательная база, которая далека от совершенства в сфере инноваций.

Заключение

В условиях формирования рыночных отношений существенно расширяются возможности действия всех факторов повышения эффективности производства. Осуществляются структурная перестройка народного хозяйства, переориентация его на потребителя; модернизация важнейших отраслей народного хозяйства- промышленности, строительства, транспорта и связи на основе высоких технологий; преодоление отставания от мирового научно-технического уровня; продуманная конверсия военного производства; переход к смешанной экономике, в которой создаются на равных правах различные формы собственности; свободное развитие всех коллективных и частных форм хозяйствования; финансовое оздоровление экономики; органичное включение страны в глобальные хозяйственные связи. В результате этого сформируется регулируемое, цивилизованное рыночное хозяйство, которое явится действенным средством, стимулирующим рост производительности труда, повышение эффективности всего общественного производства, приумножение общественного богатства в интересах повышения благосостояния народа.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балабанов, И.Т. Финансовый менеджмент / И.Т. Балабанов - М. : Финансы и статистика, 2011. - 224 с.

2. Баранчеев, В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация / В.Баранчеев // Управление Компанией. - 2010. - №1. - С. 16-21.

3. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Т.Б. Бердникова - М. : ИНФРА-М, 2011. - 281 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. - М. : Экономистъ, 2010. - 672 с.

5. Гершун, А.М. Анализ внешней среды бизнеса / А.М.Гершун // Директор. - 2012. - № 12. - С. 20-21.

6. Годовой отчет ОАО «НК «Роснефть» за 2010 год.

7. Годовой отчет ОАО «НК «Роснефть за 2011 год.

8. Ежеквартальный отчет ОАО «НК «Роснефть» - за 1 квартал 2012 года.

9. Официальный сайт нефтяной компании «Роснефть». Режим доступа: http://www.rosneft.ru.

10. Устав компании ООО «РН-Уватнефтегаз»

11. Учитель, Ю.Г. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации / Ю.Г. Учитель, М.Ю.Учитель. - М. : Либроком, 2011. - 328 с.

Размещено на Allbest.ru

...