Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Методы оценки руководителя
• 1.1 Понятие "менеджер", его функции и требования, предъявляемые к нему
• 1.2 Профессиональные качества руководителя
• 1.3 Виды методов оценки профессиональной деятельности
• 1.4 Поведенческий метод оценки профессиональных качеств руководителя
• Глава 2. Оценка деловых качеств руководителя в ООО УИЦ "Вист-класс"
• 2.1 Хозяйственно-организационная характеристика предприятия
• 2.2 Оценка профессиональных качеств заведующей ООО УИЦ "Вист-класс" Девкиной З.П.
• 2.3 Способы повышения эффективности работы руководителей
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Введение

Развитие рыночных отношений формирует социальный заказ на качественно новый тип руководителя, что предполагает создание научно обоснованной модели деятельности, которая необходима как цель при формировании, и как критерий при оценке современного руководителя.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей, представляющие собой такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности Организация предпринимательской деятельности Под общей редакцией профессора А.С. Пелиха. ИКЦ "МарТ", 2003, с. 189..

Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям: умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает. Умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы имеет очень важное значение. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых.

Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель или специалист более высокой квалификации. Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения. ""Разделяй и властвуй" - мудрое правило, но "объединяй и направляй" - еще лучше", как сказал И. Гете. Или еще одно высказывание: "Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей". Ли. Якокка

Актуальность решения этой проблемы обуславливается усилением конкурентной борьбы на рынке товаров и услуг, выигрыш при этом зависит от деловых и профессиональных качеств руководителя, оптимального распределения управленческих и исполнительных функций, владения и использования современных методов управления. При этом руководство организацией может эффективно осуществляться не только традиционными методами, но и специфическими приемами, которые выработала современная наука. Именно поэтому я и выбрала данную тему для курсовой работы.

Объект исследования - ООО УИЦ "Вист-класс".

Предметом исследования - влияние деловых качеств руководителя на эффективность работы предприятия.

Цель исследования - на основе изучения теории и практики разработать рекомендации по совершенствованию деловых качеств руководящего состава ООО УИЦ "Вист-класс".

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1) определить основные функции менеджера;

2) изучить основные методы оценки профессиональной деятельности руководителя;

3) рассмотреть влияние деловых качеств заведующей центром на эффективность работы центра;

4) дать оценку деловых качеств заведующей ООО УИЦ "Вист-класс";

5) разработать комплекс мероприятий по совершенствовании профессиональных качеств руководителя в целях повышения эффективности управленческой деятельности на ООО УИЦ "Вист-класс".

Методы исследования: анализ литературных источников по теме исследования, а также эмпирические методы исследований - контент-анализ документов ООО УИЦ "Вист-класс", тестирование и анкетирование.

Курсовая работа состоит из двух глав.

В первой главе рассматривается теоретический материал: профессиональные качества руководителя, их сущность и значение; методы оценки профессиональных качеств.

Во второй главе, на основе исследуемого предприятия - ООО УИЦ "Вист-класс", производится оценка профессиональных качеств заведующей, а также даются рекомендации по совершенствованию деловых качеств заведующей центром.

Глава 1. Методы оценки руководителя

1.1 Понятие "менеджер", его функции и требования, предъявляемые к нему

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

- к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

- к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

- к руководителю по отношению к подчиненным;

- к администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др. Винер, Н. Человек управляющий [Текст] / Н. Винер. - СПб.: Питер, 2001 с.18-19

Т.Ю. Базаров различает четыре роли на основе четырех основных категорий системного менеджмента: процессы деятельности, организационные структуры, ресурсы, способы деятельности:

1. Управленец - обеспечивает протекание процессов деятельности в организации за счет анализа ситуации, определения целей, которые должны быть достигнуты, а также за счет разработки и реализации соответствующих программ функционирования и развития. Функцию организации Управленец реализует на уровне функционального распределения сотрудников для достижения поставленных целей. Управленец склонен рассматривать персонал как уникальных специалистов, которым можно доверять. Предпочитает принимать решения с участием всех заинтересованных сторон, имеющих право на собственную позицию.

2. Организатор - отвечает за разработку организационных структур и в целом различных форм организации деятельности персонала. Для Организатора важна ролевая определённость, отношения коллегиальности, потребность быть включённым в группу; он рационально распределяет работу; идентифицирует себя с организацией. Решения принимает самостоятельно, исходя из представления об оптимальной и дееспособной организационной структуре.

3. Администратор - реализует распределение основных ресурсов организации, а также осуществляет контроль за реализацией планов деятельности. Администратор определяет правила группового взаимодействия, стремится алгоритмизировать деятельность, для него важна определённость поставленных задач, стабильность, он ориентируется на формальные структуры и власть. Задачи подчиненным вменяются на уровне приказа. Решение Администратор принимает единолично и безоговорочно, для чего использует свою власть и формальный статус. До сведения сотрудников решения доводит в виде распоряжений и приказов.

4. Руководитель - несет ответственность за расстановку исполнителей, точное понимание ими стоящих перед организацией задач, владение эффективными способами и приемами профессиональной деятельности, а также поддержание оптимальной атмосферы в коллективе. Для Руководителя важен психологический климат в группе и эмоциональные отношения; он ценит инициативу личности и возможность проявить себя; обладает лидерскими качествами, люди ему верят и готовы идти за ним; испытывает потребность в уважении и признании. Принимаемые управленческие решения учитывают интересы и пожелания коллег, но основным критерием выступают нормы и правила совместной деятельности.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других...и это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Кваша, Я.Б. Резервные мощности [Текст] / Я.Б. Кваша. - М., 2006, с.88.

Таблица 1. Стили руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решений советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решений совещаний
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, избавляется от них	Подбирает деловых, грамотных специалистов	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает - все умеет	Постоянно повышает квалификацию, учитывает практику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, необщителен	Дружески настроен, любит общение	Общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровный, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Наказание - основной метод стимулирования, поощряет избранных по праздникам	Постоянно использует различные виды стимулов	Постоянно использует различные виды стимулов

Функции менеджера

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.

Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Третий аспект - коррекция серьезных отклонений от первоначального плана.

1.2 Профессиональные качества руководителя

Профессионально необходимые качества руководителя - индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Эти качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов. При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным оказывается функционально-деятельностный подход, т.е. выявление искомых качеств на основе анализа структуры деятельности менеджеров определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных менеджеров позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции. Рассмотрим основные профессиональные (деловые) качества руководителя.

Практический интеллект - способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Серпилин, А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия [Текст] / А. Серпилин // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. - С. 18-22

Социальный интеллект - способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации Основы мотивационного менеджмента [Текст] / Под ред. Э.А. Уткина. М., 2008, с. 57-59.

Адекватная самооценка - выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации. Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что менеджер берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными.

Установлено, что количество объективной информации, получаемой руководителем о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем высшую ступень занимает менеджер в управленческой иерархии организации, тем меньше критической информации о себе он получает. Поэтому проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего уровня.

Профессиональные знания. Установлено, что по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается. Топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции и т.п.

Менеджеры и руководители высшего уровня должны обладать профессиональными качествами, позволяющими Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст] / А.Н. Аверин. - М.: Флинта, 2006, с.25-26:

- выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления;

- принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;

- оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

С повышением уровня управления возрастают требования к таким психологическим качествам руководителей, как чувство ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность. Также немаловажное значение имеет способность к социальной активизации других людей, способность заражать их своей энергией, волей, уверенностью в своих силах.

На более низких уровнях управленческой иерархии берется во внимание склонность к систематической повседневной работе и способность к быстрой переориентации при изменении ситуации.

1.3 Виды методов оценки профессиональной деятельности

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

- деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

- характеристики их поведения в различных ситуациях;

- качество выполнения управленческих функций;

- характеристики применяемых средств руководства;

- показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

- результаты организаторской деятельности;

- успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

Матричный Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1998 - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.; ЮНИТИ, 2005 напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

- тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

- определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.; ЮНИТИ, 2005.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности за выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2:

К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), (1)

где О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В-возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными - функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т.д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти, возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.

1.4 Поведенческий метод оценки профессиональных качеств руководителя

Поведенческие методы оценки основаны на измерении компетентности руководителя через фиксацию и анализ устойчивых примеров его производственного поведения, проявляющееся в процессе решения им конкретных управленческих задач. Механизм действия данных методов базируется на описании "правильного производственного поведения" (поведения, способствующее реализации предприятием его бизнес - целей), характерного для данной должности данного предприятия и сравнении с ним того, поведение которое демонстрирует конкретный руководитель Оценка руководителей: поведенческие методы А. Агашкова с. 1-2.

В отличие от результат-ориентированных методов, оценивающих насколько руководитель достиг поставленных перед ним целей и задач, поведенческие методы оценивают степень влияния конкретного управленца на результаты хозяйственной деятельности структурной единицы или коллектива, который он возглавляет. Это происходит через оценку его производственного поведения и анализа того, насколько оно оказывает влияние на конечный результат.

В отличие от методов оценки личности, они более объективны и корректны, так как комментируют не качества и характеристики руководителя, а конкретные образцы его поведения.

В контексте оценки руководителей, поведенческие методы обычно используются для измерения компетентности управленцев низового и среднего звена, хотя могут применяться и для руководителей высшего звена.

Поведенческие методы можно успешно использовать для решения таких задач как:

- повышение эффективности деятельности предприятия, в том числе за счет предоставления информации руководителям о том, насколько их действия соответствуют потребностям предприятия, в чем они эффективны, а в чем - нет, а также за счет определения потребности в обучении и развитии;

- мотивация руководителей, так как оценка удовлетворяет потребности управленцев в получении информации о том, насколько хорошо они выполняют те или иные действия, в конструктивном диалоге с руководителем, в определении своих "точек роста";

- распределение вознаграждения. Однако, критерий "правильное производственное поведение" не должен иметь решающий вес при формировании вознаграждения руководителей;

- применение дисциплинарных мер воздействия на руководителей, например, таких как депремирование, подготовка увольнения и т.д. (они могут быть использованы для формального обоснования принятия "непопулярного" решения по руководителю, показывающему неудовлетворительные результаты).

Сложности, которые могут возникать при применении поведенческих методов оценки:

Во-первых, с точки зрения оцениваемых руководителей. Они могут отвергать неблагоприятные оценки своей деятельности, даже при наличии бесспорных доказательств. Люди часто отторгают неприятную им информацию, так как возникает угроза их самолюбию, особенно, это усугубляется в тех случаях, когда оценивающий не авторитетен для оцениваемого, и результаты оценки несут финансовые последствия. В этом случае велика вероятность того, что процедура оценки сведется к обороне со стороны оцениваемого руководителя.

Во-вторых, с точки зрения оценивающих руководителей. Они могут быть пристрастными, за счет:

- искажений восприятия и запоминания (например, одни люди склонны выделять преимущественно позитивные события и качества, а другие, наоборот - негативные);

- неверной выборки случаев производственного поведения (например, продемонстрированных в течение последнего месяца перед оценкой, так как люди обычно лучше всего помнит последние события);

- желания руководителя, производящего оценку, скрыть внутренние проблемы с подчиненным;

- стремления избежать конфронтации с "трудным" подчиненным;

- хороших или плохих личностных отношений между оценивающим и оцениваемым (например, оценивающий руководитель может бояться конкуренции со стороны своего подчиненного или жалеть подчиненного, у которого возникли проблемы в семейной жизни).

Для того, чтобы повысить объективность и результативность оценочной процедуры, можно:

Во-первых, сделать оценку многоуровневой, то есть привлечь к процедуре нескольких экспертов (например, по принципу оценки 360 градусов к оценке непосредственным руководителем можно добавить самооценку, оценку коллегами, подчиненными, клиентами, вышестоящим руководством), так как мнения нескольких оценщиков чаще оказываются реалистичнее, чем оценка одним экспертом. Существует мнение, что для объективности оценщиков должно быть не менее пяти Оценка руководителей: поведенческие методы А. Агашкова с. 3.

За счет включения самооценки оцениваемый руководитель больше вовлекается в оценочную процедуру (он сам измеряет и анализирует эффективность своей работы), что повышает его готовность к восприятию позитивной критики и способствует его профессиональному развитию. Однако если результат оценки влияет на уровень оплаты труда, то руководители часто стремятся завысить оценку своей деятельности, поэтому самооценку не рекомендуется включать в оценочную процедуру, проводимую с целью определения размера вознаграждения. Применение самооценки наиболее эффективно в оценочных процедурах, проводимых с целью развития и мотивации. Обычно самооценка аттестуемого руководителя не учитывается в общей оценке, с ней просто сравнивают результаты других оценок.

Включение в оценочную процедуру оценки вышестоящего руководства целесообразно в тех случаях, когда руководитель в течение года работал в нескольких проектах под началом разных людей. В этом случае назначенный для оценки руководитель собирает информацию у всех руководителей проектных групп и исходя из этих данных выставляет оценки.

Во-вторых, обеспечить компетентность экспертов, как за счет отбора тех, кто умеет адекватно оценивать, владеет достаточным для объективной оценки объемом информации, так и за счет специального обучения оценивающих и оцениваемых.

Наиболее распространенными методами поведенческой оценки являются:

1. Метод поведенческих шкал - рейтинговые шкалы, комбинированные с поведением (Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS, Smith and Kendall, 1963);

2. Шкалы поведенческих ожиданий (Behavioral Expectation Scales - BES, Zedeck and Baker, 1972);

3. Шкалы наблюдения за поведением (Behavioral Observation Scales - BOS, Dunnette, Cempbellz, 1968).

Рассмотрим технологию оценки методом поведенческих шкал BARS. Он достаточно трудоемкий, однако имеет ряд преимуществ:

- высокая точность оценки исполнения рабочих обязанностей;

- простота в оценке (на шкале описаны образцы производственного поведения от "очень хорошего" до "очень плохого");

- простота предоставления обратной связи за счет описания конкретных примеров поведения оцениваемым работником;

- постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

Шаг 1. Описание критических случаев

Группа экспертов, компетентных в специфике деятельности оцениваемой должности, описывает примеры эффективного и не эффективного производственного поведения, характерные для конкретной должности конкретного подразделения конкретного предприятия (критические случаи).

Шаг 2. Группировка критических случаев

Далее эксперты группируют примеры поведения по принципу их схожести в 5 - 10 факторов измерения производственного поведения. Каждому фактору дается название.

Шаг 3. Проверка соответствия примеров поведения факторам

Еще одна экспертная группа повторяет этап группировки критических случаев. Если больше 20% экспертов второй группы отнесли какие-либо из примеров к другим факторам, то эти критические случаи исключаются как неоднозначные.

Шаг 4. Разработка шкалы случаев

Вторая группа еще раз оценивает целесообразность каждого фактора и примера поведения (с точки зрения эффективности отражения производственного поведения), а затем ранжируют их (обычно используются 5- 9 уровневые шкалы, с точки зрения эффективности усвоения человеком информации).

Шаг 5. Разработка окончательного варианта шкал

Далее каждый фактор расписывается в виде шкалы, описывающие примеры поведения.

Пример шкалы фактора "развитие подчиненных" по методу BARS приведен в Таблице 2.

Таблица 2.

Включение комментариев дает возможности получения дополнительной информации, в том числе и по потребности в развитии руководителя.

Шаг 6. Организация процедуры оценки

После того, как разработан окончательный вариант поведенческих шкал, разрабатывается процедура оценки:

- определяется состав оцениваемых и оценивающих,

- подготавливается необходимая документация;

- проводится обучение участников предстоящей оценочной процедуры. Задачи, которое решает обучение: добиться от участников понимания сути процедуры, ее задач и механизма, разъяснить, какие параметры оценки поведения будут использованы и на каких моделях поведения они основываются, отработать навыки оценки и предоставления эффективной обратной связи, а также снять опасения по поводу предстоящей процедуры. Тренинг может включать: описание параметров, по которым будет производиться оценка поведения руководителей, упражнения по демонстрации и оценке образцов поведения по каждому параметру, описание типичных ошибок, возникающих при оценке и причин их возникновения. Целесообразно провести обучение и с руководителями, подлежащими оценке, особенно, если процедура предусматривает самооценку.

Шаг 7. Процесс определения результатов оценки

Заполненные оценочные анкеты собирает специально назначенный сотрудник отдела по работе с персоналом либо вышестоящий руководитель оцениваемого работника. По анкетам вычисляется "средний" показатель по каждому фактору для каждой группы оценивающих. Если оценивающих немного, то оценки могут просто складываться и представляются в обобщенном виде. Однако, в этом случае не видна разница во мнении подчиненных, коллег и других участников оценки. Смешивать и усреднять оценки групп оценивающих также нежелательно по причине того, что могут быть искажения. Например, какому либо поведенческому фактору может быть выставлена средняя оценка, при том, что одна группа оценила его поведение высоко, а другая - низко. Причиной разницы в оценке могут быть обстоятельства, не относящиеся к оценке (например, одна из групп располагает недостаточной информацией об оцениваемом руководителе, так как не контактирует с ним по рабочим вопросам).

На основании результатов, полученных в ходе оценки, составляется отчет. Отчет направляется оцениваемому руководителю и его непосредственному руководителю.

Шаг 8. Обсуждение с руководителем результатов оценки и составление Плана развития

На основании полученной в ходе оценки информации, оцениваемому руководителю предоставляют обратную связь об уровне его компетентности. Обратную связь обычно предоставляет непосредственный руководитель, в ее предоставлении может также участвовать менеджер по персоналу. Существует также такой подход (по принципу 360 градусов), когда обратную связь дают все работники, производившие оценку.

Оцениваемый руководитель и его непосредственный руководитель обсуждают полученные результаты и составляют План профессионального развития. К его разработке они могут привлекать менеджера по персоналу с целью получения от него компетентной консультации по поводу методов и средств обучения и развития.

План развития обычно содержит:

- факторы, по которым руководитель должен произвести улучшения, и описание до какой степени они должны произойти,

- пути совершенствования производственного поведения, в том числе с указанием конкретных обучающих мероприятий, если такие планируются,

- сроки реализации и даты промежуточного контроля,

- перечисление работников, ответственных за те или иные мероприятия по обучению и развитию руководителя.

Несмотря на свои преимущества, поведенческие методы не позволяют оценить последствия тех или иных действий руководителя (их результат в масштабе коллектива или структурного подразделения), а также причины такого поведения (уровень развития его компетенций - знаний, навыков, установок и личностных качеств, необходимых для эффективной работы в конкретной должности конкретного предприятия), поэтому их целесообразно использовать как вспомогательный, а не основной инструмент оценки руководителей Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989, с.117-119..

Существует еще один путь повышения эффективности оценочной процедуры - комбинация результат - ориентированных методов с методами, основанными на оценке компетенций. Сочетание этих методов позволяет совместить измерение степени достижения руководителем поставленных перед ним целей и задач с его развитием. Такой подход включает в себя два мотивационных элемента, а именно: постановку задач и личное развитие руководителя. А это в свою очередь благоприятно влияет на развитие предприятия и повышает эффективность его деятельности.

Глава 2. Оценка деловых качеств руководителя в ООО УИЦ "Вист-класс"

2.1 Хозяйственно-организационная характеристика предприятия

менеджер руководитель персонал коллегиальность

Производственно-коммерческая фирма "Вист" занимается продажей компьютеров, комплектующих к ним, оргтехники и расходных материалов к ней, кондиционеров, телефонов и мини АТС, а также осуществляет техническое обслуживание, сборку, установку, и гарантийный ремонт данной техники.

На его базе существует общество с ограниченной ответственностью учебно-информационный центр "Вист-класс", занимающейся обучением работе на компьютере, подборкой информации из интернета, а также работает как интернет-кафе. ООО УИЦ "Вист-класс" работает с 2000 года в здании Областной библиотеки им. Н. Крупской (ул. Трусова 14).

Начинала работу фирма с преподавания курсов "Основы работы с персональным компьютером", за годы работы добавились еще курсы, такие как "Компьютерный дизайн (векторная графика)", "Автоматизация бухгалтерского учета", "Английский для начинающих". Фирма заключает договора с большими предприятиями города для обучения сотрудников и зарекомендовала себя с хорошей стороны на данном рынке.

Заведующей центром является Девкина З.П., оценку профессиональных качеств которой мы и будем давать.

Центр имеет следующую (линейную) организационную структуру:



Рис. 1. Организационная структура ООО УИЦ "Вист-класс"

Преимущества данной структуры:

Простое построение

Гибкость

Динамичность

Концентрация внимания на конкретном рынке с конкретным ассортиментом товаров и услуг.

Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности.

Недостатки данной структуры:

Затруднительные связи между инстанциями

Руководитель несет за все ответственность

Концентрация власти в управляющей верхушке

Сильная загрузка средних уровней управления

По мере роста возникает кризис руководства

Таблица 3. Технико-экономические показатели деятельности ООО УИЦ "Вист-класс"

Показатели	2009	2010	Динамика
			+,-
Количество обученных человек за данный период, чел.	386	432	46
Прибыль от обучения, тыс. руб.	694	777,6	83,6
Прибыль от интернет-кафе, тыс. руб.	360	576	216
Кол-во сотрудников, чел.	11	11	-
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	660	660	-
Среднемесячная зарплата, руб.	5000	5000	-
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	217,9	230	12,1
Прибыль, тыс.руб.	176,1	463,6	287,5

За рассматриваемый период прибыль в организации возросла в 2,5 раза, и хотя заработная плата сотрудникам не увеличивалась, текучести кадров не наблюдается (с 2004 года - постоянный состав).

Заведующая центром Девкина З.П. выполняет следующие должностные инструкции: проводит набор слушателей в группы, работа с кадрами, заключение договоров с преподавателями и слушателями, поиск информации в интернете, работа с орг. техникой, реклама.

2.2 Оценка профессиональных качеств заведующей ООО УИЦ "Вист-класс" Девкиной З.П.

В оценке руководителя принимали участие преподаватели курсов и операторы, работающие в центре.

Оценка проводилась по двум направлениям:

оценка стиля руководства;

оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Оценка стиля руководителя

Оценка стиля руководства проводилась методом опроса преподавателей и операторов. Результат оценки сопоставлялся с данными таблицы 1, на основании которой делались выводы о стиле руководства.

Результаты оценки:

Как показывает проведенная оценка руководителя, Девкина З.П. пользуются авторитарным стилем руководства (или с частью авторитарного стиля), который проявляется в единоличном решении вопросов, распоряжении, приказах, берет на себя ответственность или перекладывает на подчиненных, полностью подавляет инициативу, боязнь квалифицированных работников, держании дистанции, необщителен, приверженец формальной жесткой дисциплины, наказание - основной метод стимулирования, поощряет избранных. На сегодняшний момент это не тот стиль, который способствует эффективной работе, как цехов, так и предприятия в целом.

Сотрудники хотят, чтобы заведующая пользовалась демократическим стилем руководства, то есть, чтобы перед принятием решений советовалась с подчиненными, распределяла ответственность в соответствии с переданными полномочиями, подбирала деловых, грамотных специалистов, постоянно повышала квалификацию, постоянно использовала различные виды стимулов.

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности проводилась при помощи тестирования.

Заведующей были предложены вопросы, каждый из которых содержит три варианта ответа. Ей необходимо было отметить только один, который в набольшей степени соответствует ее взглядам на жизнь, ее типичному поведению. (Текст теста приведен в Приложении)

После проведения тестирования и качественной и количественной обработки результатов, были полученные следующие показатели:

Заведующая ООО УИЦ "Вист-класс" Девкина З.П. набрала 45 баллов, это свидетельствует, что она может принимать управленческие решения.

После проведения тестирования и обработки результатов, можно говорить о том, что заведующая центром имеет предрасположенность к управленческой деятельности, но, с другой стороны, она не набрала максимального количества баллов (от 51 до 60), поэтому необходимо вводить какие-либо изменения для повышения ее навыков и умений.

Таблица 4. Оценка качеств заведующей Девкиной З.П. ООО УИЦ "Вист-класс"

Качества руководителя	Оценка (в баллах от 0 до 10)
Распределение среди исполнителей задач	3
Доминантность	6
Смелость	8
Решительность	8
Трудолюбие	5
Ответственность	4
Напористость	6
Коммуникабельность	9
Инициативность	9
Способность управлять собой	6
Способность управлять рабочим временем	2
Стремление к нововведениям	7

2.3 Способы повышения эффективности работы руководителей

У руководителя огромный объем работы, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем, чем эффективнее руководитель планирует его распределение, тем быстрее достигаются поставленные цели.

Существует несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера и на ситуации, в которой он действует. Наиболее известная - это ситуационная теория лидерства (contingency theory of leadership) Фреда Фидлера (Fiedler). Ситуационная теория лидерства утверждает, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два больших типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго - на взаимоотношения. Лидер, ориентированный на задачу (task-oriented leader), больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Именно к такому типу лидеров можно отнести оцениваемого руководителя Девкину З.П. Взаимоотношения и чувства работников ее не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля - это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными. Лидер, ориентированный на взаимоотношения (relationship-oriented leader), в первую очередь интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т.д. Разумется, позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей может быть ориентироваться одновременно и на работу, и на человека.

Рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время.

Неумение справляться с канцелярской работой

Существуют менеджеры, чьи рабочие столы свободны от бумаг, у кого канцелярские ящики содержат четко разобранные входящие и исходящие документы. Но есть и такие, которые способны работать в "творческой обстановке". На практике, небольшое количество времени, потраченного на сортировку документов, поможет сэкономить гораздо больше времени - того времени, которое уйдет на поиск важного документа, необходимого для начавшегося 10 минут назад собрания Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2004. С. 106..

...