Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ

1.2 Теория конкурентоспособности по Майкла Портера

1.3 Уровни конкурентоспособности предприятия

2. Управление конкурентными преимуществами в организации

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Газпром»

2.2 Структура организации ОАО «Газпром»

2.3 Анализ конкурентной среде ОАО «Газпром»

2.4 Конкурентные преимущества компании ОАО «Газпром»

Заключение

Библиографический список



Введение

Конечная цель всякой фирмы -- победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет -- зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия. С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции.

Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли - естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Изучение конкурентных преимуществ имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие организации неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента.

Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических и практических исследований и изучении конкурентных преимуществ организации.

Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические изучение сущности конкурентных преимуществ;

- исследование классификации конкурентных преимуществ организации;

- изучение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе;

- управление конкурентными преимуществами в ОАО “Газпром”.

В курсовой работе объектом исследования является ОАО “Газпром”. Предметом курсовой работы выступает анализ конкурентных преимуществ ОАО “Газпром”.

конкурентоспособность портер преимущество борьба



1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ

Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий, используемых в данном параграфе - понятиям конкурентоспособность и конкурентное преимущество.

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются именно здесь.

Понятие "конкурентоспособность предприятия" включает большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на том или ином рынке.

Способность фирмы конкурировать на рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы, оказывающих влияние на результаты конкурентной борьбы. На уровень конкурентоспособности сильное влияние оказывают также технология производства, сложившийся рекламный имидж фирмы, ряд других факторов Конкурентоспособность - это емкая экономическая категория, разделяемая на несколько уровней: конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевая, страновая конкурентоспособность.

“Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей.[4]”.

“Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификацион-ными, управленческими, природно-климатическими и др.[5]”.

“Конкурентное преимущество системы - какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами.[6]”.

“Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.[7]”.

“Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.[8]“.

“Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где - избежать её. Если компания являфется производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.[9]”.

Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

- на операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

- стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.

1.2 Теория конкурентоспособности по Майкла Портера

Майкл Портер, работая в комиссии по конкурентоспособности американской промышленности, пришел к выводу, что конкурентоспособность государства необходимо определять не как категорию макроэкономики, достигаемой с помощью кредитно-денежной и налогово-бюджетной политики, а как производительность, т.е. эффективное использование рабочей силы и капитала. Уровень жизни в определенной стране измеряется показателем национального дохода на душу населения, который растет с совершенствованием экономики. Однако национальный доход создается на фирменном уровне и рассмотрение благосостояния экономики надо рассматривать в отношении каждой отдельной компании.

Для успеха в конкурентной борьбе компании должны обладать низкими издержками или дифференцированным качеством продукта с более высокой ценой. Чтобы удержать свои конкурентные позиции фирмам нужно постоянно совершенствовать производимые товары и услуги, а также снижать стоимость их производства, тем самым повышая производительность. Ни одна страна не может быть конкурентоспособной во всех отраслях.

Если она экспортирует в одной отрасли, то это приводит к повышению издержек на материалы и рабочую силу, что отрицательно сказывается на менее конкурентоспособных сегментах. Постоянно растущий экспорт приводит к повышению курса национальной валюты, тем самым затрудняя его дальнейший рост. По мнению профессора Портера, нормальный процесс расширения экспорта возможен лишь при перемещении неконкурентных производств за границу. Конечно, позиции в некоторых отраслях будут безвозвратно потеряны, но в других наоборот, еще сильнее окрепнут. Любые протекционистские меры только ухудшают конкурентное положение страны и ограничивают повышение уровня жизни в долгосрочном плане.

Несмотря на то, что международная торговля и инвестиции могут значительно улучшить национальную производительность, они также могут поставить ее под угрозу.

Это связано с тем, что для каждой отрасли промышленности есть уровень как абсолютной производительности по отношению к иностранным конкурентам, так и относительный. Даже если отрасль относительно более производительна и может привлечь ресурсы, она не сможет экспортировать, либо противостоять конкуренции со стороны импорта, если только она абсолютно не конкурентоспособна по отношению к ним. Если отрасли промышленности, которые уступают свои позиции иностранным конкурентам, принадлежат к относительно более производительным в данной стране, то ее способность обеспечить рост производительности снижается. То же справедливо и для компаний, которые переносят за рубеж деятельность с более высоким уровнем производительности, т.к. внутренняя производительность недостаточна для эффективной работы предприятия, ввиду низких издержек и заработной платы за границей.

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера. М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере. “Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.[11]”.

“Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.[12]”.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

1.3 Уровни конкурентоспособности предприятия

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, -- излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний (первая модель), и бывших государственных предприятий (третья модель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих "отверточную технологию" или совместно сбывающих готовые изделия, -- еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

· понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

· слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить -- тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

· чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

· недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

· непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес -- это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Некоторые предприятия в РФ уже достигли второго уровня конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, на 90% с лишним принадлежащий американской компании "Проктер энд Гембл", пытающийся выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях, представленных сегодня на пашем рынке.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

· превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

· стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

· более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;

· изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

· ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос' если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

· в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

· такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;

· производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

· в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период -- подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

· любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников.

Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.



2. Управление конкурентными преимущества в организации

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» совместно со своими дочерними компаниями осуществляет промышленную добычу газа, газового конденсата и нефти на 72 месторождениях в различных регионах России. Основным районом добычи является Западно-Сибирский регион. Здесь дочерними компаниями: «Надымгазпром», «Уренгойгазпром», «Ямбурггаздобыча», «Пургаз», «Ноябрьскгазодобыча» и «Востокгазпром» разрабатываются 10 крупнейших газовых, газоконденсатных и нефтегазоконденсатных месторождений, которые обеспечивают 92,6% газа,53,3% газового конденсата и 72,8% нефти ОАО «Газпром».

Другими разрабатываемыми месторождениями являются: Оренбургское нефтегазоконденсатное месторождение в Уральском регионе (обеспечивает 4,1% газа, 3,2% газового конденсата и 27,2% нефти);

газоконденсатных месторождения в Северо-Европейском регионе (обеспечивают 0,6% газа и 3,8% газового конденсата); Астраханское газоконденсатное месторождение в Поволжском регионе (обеспечивает 2,1% газа и 38,4% газового конденсата); 54 месторождения в Северо-Кавказском регионе (обеспечивает 0,4% газа и 1,3% газового конденсата).

В 2002 г. ОАО «Газпром» было добыто 521,9 млрд. м3 (87,7% всей добычи газа в России). Внедрение новых прогрессивных технологий ремонта позволило улучшить состояние эксплуатационных скважин. По состоянию на 31 декабря 2002 г. общий фонд скважин ОАО «Газпром» составляет 9487 газовых и 570 нефтяных скважин. Единая система газоснабжения ОАО «Газпром», обеспечивающая поставки газа, создавалась и функционирует как централизованно управляемый производственный комплекс, охватывающий все звенья технологической цепочки от объектов добычи газа до газораспределительных сетей. Управление технологическими процессами Единой системы газоснабжения России осуществляется диспетчерской службой в рамках Отраслевой системы оперативно-диспетчерского управления. Высокая степень интеграции сети трубопроводов ОАО «Газпром», достигаемая благодаря ее закольцованной и многониточной, а также использованию подземных хранилищ, обеспечивает высокую надежность поставок газа.

Протяженность магистральных газопроводов и отводов без учета газопроводов перемычек составляет 149,9 тыс. км (61,8% - газопроводы диаметром 1020, 1220, 1420 мм), средний возраст которых около 22 лет. В эксплуатации находятся 256 компрессорных станций с установленной мощностью газоперекачивающих агрегатов 43 млн. кВт и 3677 газораспределительных станций.

Компания ОАО «Газпром» владеет 19 дочерними компаниями со 100% участием, осуществляющими транспортировку природного газа (включая пять компаний, осуществляющих также добычу и/или переработку природного газа): ООО «Астраханьгазпром», ООО «Баштрансгаз», ООО «Волготрансгаз», ООО «Волгоградтрансгаз», ООО «Кавказтрансгаз», ООО «Каспийгазпром», ООО «Кубаньгазпром», ООО «Лентрансгаз», ООО «Мострансгаз», ООО «Оренбурггазпром», ООО «Пермтрансгаз», ООО «Самаратрансгаз», ООО «Севергазпром», ООО «Сургутгазпром», ООО «Таттрансгаз», ООО «Томсктрансгаз», ООО «Тюментрансгаз», ООО «Уралтрансгаз», ООО «Югтрансгаз».

2.2 Структура организации ОАО «Газпром»

Термин ОАО «Газпром» относится к головной компании Группы Газпром - Открытому акционерному обществу «Газпром». Под Группой Газпром, Группой или Газпромом следует понимать совокупность компаний, состоящую из ОАО «Газпром» и его дочерних обществ. Аналогично под терминами Группа Газпром нефть и Газпром нефть подразумевается ОАО «Газпром нефть» и его дочерние общества, под термином Газпром экспорт - ООО «Газпром экспорт» и его дочерние общества, под термином Сибур Холдинг - ОАО «Сибур Холдинг» и его дочерние общества «Газпром сегодня» Описание создания и развития «ОАО Газпром» М.: Издание «Газпром», 2011.

Роль Группы на мировых энергетических рынках не ограничивается ее экспортным потенциалом и репутацией надежного и стабильного поставщика энергоресурсов. Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

«Газпром» может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.

Группа «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру. Ее головной центр располагается по адресу Российская Федерация, 117997, г. Москва, ул. Наметкина, д.16., тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Общее число этих компаний с различным долевым участием ОАО «Газпром» превышает 150 единиц «Газпром сегодня» Описание создания и развития «ОАО Газпром» М.: Издание «Газпром», 2011.

Группа располагает одной из крупнейших в мире систем газопроводов и обеспечивает основную часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Также она является крупнейшим экспортером природного газа в европейские страны, осуществляет добычу нефти и производство нефтепродуктов.

Группа осуществляет следующие основные виды хозяйственной деятельности:

· Разведка и добыча газа;

· Транспортировка газа;

· Продажа газа;

· Добыча нефти и газового конденсата;

· Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.

· Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя, в основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.

Данная организация принадлежит к нефтегазовой отрасли. В 2010 г. среднесписочная численность работников Группы достигла 436,1 тыс. человек. При этом среднесписочная численность работников основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2010 г. составила 224,8 тыс. человек, Газпром нефти - 44,4 тыс. человек, Сибур Холдинга - 81,2 тыс. человек http://www.gazprom.ru/ - официальный сайт ОАО «Газпром».

При этом структура персонала основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2010 году выглядит следующим образом:

· Руководители - 9,3 %;

· Специалисты - 22,2 %;

· Рабочие - 63,1 %;

· Прочие служащие - 5,4 %.

Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала, которую проводит Газпром, способствует повышению эффективности выполнения производственных задач трудовыми коллективами. Обучение руководителей и специалистов проводится на базе 18 образовательных учреждений, обучение рабочих - в образовательных подразделениях по подготовке кадров, действующих в составе 22 основных газодобывающих и газотранспортных обществ.

В 2010 г. социально-трудовые отношения между работниками и работодателями регулировались Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2009-20011 гг. и коллективными договорами дочерних обществ и организаций. Генеральный коллективный договор затрагивает интересы 266,6 тыс. работников. Обязательства сторон, принятые в соответствии Генеральным коллективным договором по социальным гарантиям и заработной плате, медицинскому страхованию, охране труда и здоровья, повышению квалификации, в 2010 г. выполнены Корпоративный журнал «Газпром» - М.: Издание «Газпром», 2011 г. № 1.

2.3 Анализ конкурентной среде ОАО «Газпром»

Газпром располагает самыми большими в мире запасами природного газа. Его доля в мировых доказанных запасах газа составляет около 17%, в российских - более 60%. Обширная ресурсная база создает предпосылки для роста добычи газа компанией в долгосрочной перспективе.

Также компания является мировым лидером по добыче газа.

В 2006 г. Газпром добыл 556 млрд м3. В 2010 г. уровень добычи, по планам компании, составит 570 млрд м3 газа. Таким образом, среднегодовые темпы роста невысоки - около 0.5%. Тем не менее, Газпром стабильно наращивает добычу и при росте цен на газ может ускорить разработку ряда месторождений. Благоприятная конъюнктура на мировых сырьевых рынках позволяет компании показывать достаточно хорошую динамику результатов. Однако первое полугодие текущего года не очень удачный для Газпрома период: из-за теплой зимы и сокращения спроса компания вынуждена была уменьшить объемы реализации газа.

В то же время это снижение носит ситуативный характер и будет преодолено в ближайшем будущем. Решением правительства Российской Федерации установлен график повышения цен на газ, которой предполагает более чем двукратный рост внутренних цен к 2011 г. После 2011 г. поставки на внутренний рынок должны обеспечить Газпрому доходность, равную с экспортными поставками. По нашим оценкам, в 2015 г. цены на газ внутри России составят $150/тыс. м3. Рост внутренних цен позитивно отразится на доходах компании. В соответствии с расчетами, выручка Газпрома на протяжении прогнозного периода будет стабильно возрастать и к 2015 г. увеличится в 1.6 раза, чистая прибыль вырастет в 1.5 раза.

Доминирующее положение Газпрома в отрасли позволяет компании определять правила игры для остальных участников рынка.

Государство лоббирует интересы компании на международном уровне. Налоговая нагрузка на Газпром ниже, чем на нефтяные компании.

Различные формы партнерства с крупнейшими западными компаниями дают возможность Газпрому привлекать инвестиции и более активно осуществлять разработку месторождений. Приобретение активов в сегменте распределения и сбыта позволит компании повысить рентабельность бизнеса.

Основными проблемами, которые препятствуют развитию Газпрома, являются: Дефицит газа. Пока дефицит газа у концерна носит гипотетический характер, который объясняется, прежде всего, тем, что в данный момент, Газпрому выгоднее экспортировать газ, а это, при существующих темпах прироста добычи, приводит к тому, что монополия просто ограничивает в поставках основных промышленных потребителей газа в России. Однако в условиях падающей добычи на основных месторождениях при отсутствии адекватного объема вводов новых месторождений газа, проблема дефицита может плавно перейти из разряда.

2.4 Конкурентные преимущества компании ОАО «Газпром»

В 1991 г. американский экономист М. Портер опубликовал исследование [1], в котором представлен новый подход к проблемам международной торговли. По Портеру, успех компании на внешнем рынке зависит от правильно выбранной конкурентной стратегии, которая, в свою очередь, должна опираться на конкурентные преимущества, которыми располагает эта компания. Согласно Портеру, основной единицей конкуренции является не компания, а отрасль, т.е. группа конкурентов, производящих товары или оказывающих услуги и непосредственно соперничающих между собой.

На выбор конкурентной стратегии фирмы в отрасли влияют особенности конкуренции в отрасли и положение фирмы на рынке.

Особенности конкуренции в отрасли определяют следующие важнейшие факторы: появление новых конкурентов, появление товаров или услуг-заменителей, способность поставщиков и покупателей проводить активную торговую политику и влиять на цены, характер взаимодействия уже имеющихся конкурентов между собой. Эти факторы, по Портеру, определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены, определяют их расходы и капиталовложения.

Очевидно, с появлением новых конкурентов общий потенциал прибыльности в отрасли снижается, так как они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка, а с появлением товаров или услуг-заменителей ограничивается цена, которую фирма может запросить за свой товар. Поставщики и покупатели, торгуясь, извлекают свою выгоду, что может привести к снижению прибыли фирмы. Таким образом, платой за конкурентоспособность при соперничестве с другими фирмами являются либо дополнительные расходы, либо снижение цены, а в результате - сокращение прибыли.

Позиция компании на рынке и в отрасли фокусирует в себе все ее конкурентные преимущества. Фирма опережает своих соперников, если имеет стабильные конкурентные преимущества:

1) более низкие издержки, свидетельствующие о способности фирмы выпускать и продавать товар с меньшими затратами, чем у конкурентов;

2) диверсификацию продуктного ряда - способность фирмы удовлетворять потребности покупателя, предлагая товар либо более высокого качества, либо новые товары, связанные с основным товаром особенностями технологии.

Эти два фактора определяют стремление фирмы к доминирующему положению в отрасли - к монополизму, а также к техническому и технологическому развитию. На позицию фирмы в отрасли сильнейшим образом влияет широта целей, на которые ориентируется фирма в рамках своей отрасли. Фирма должна четко прописать для себя, сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях конкурировать.

В табл. 1 представлены основные типовые стратегии, применяемые при определении позиции фирмы в отрасли.

Таблица 1

Типовые стратегии крупных компаний

ОАО «Газпром» - крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций ОАО «Газпрома» - 50,002%. ОАО «Газпром» видит свою главную задачу в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегической целью ОАО «Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний, посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских - 60%. Запасы газа ОАО «Газпрома» оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость - в 182,5 млрд. долл. В 2006 г. прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2007 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи [7]. На ОАО «Газпром» приходится около 20% мировой и около 85% российской добычи газа. В 2006 г. предприятия Группы ОАО «Газпром» добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2005 г. Добыча природного газа в 2007 г. составила 548,5 млрд. куб. м., при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2006 г. вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2006-2007 гг.

Обострение конкурентной борьбы приводит к привлечению в нее национальных государств. Это отчетливо видно из документа «Энергетическая стратегия России на период до 2020 года» [8]. В документе прогнозируется, что к 2020 г. в российской экономике назреет смена лидера роста. При этом перспективы структурной перестройки экономики и ее диверсификации определяются возможностью решения триединой задачи:

· обеспечения поступательного развития нефтегазового комплекса, перехода к новым технологиям добычи и переработки топлива;

· модернизации сырьевых и перерабатывающих производств, увеличения глубины переработки сырья, снижения энергоемкости производства и повышения его экологичности, расширения присутствия на мировых рынках сырьевых товаров;

· ускорения роста высоко- и среднетехнологичных производств, экономики интеллектуалоемких услуг, выхода предприятий на внешние и внутренние рынки с новой конкурентоспособной продукцией с высокой долей добавленной стоимости.

· Таким образом, целями государственной политики в нефтегазовом комплексе являются развитие сырьевой базы, транспортной инфраструктуры, перерабатывающих мощностей и увеличение доли продукции с высокой добавленной стоимостью в производстве и экспорте нефтегазового комплекса.

· Наряду с идеей реформирования ОАО «Газпром», а также либерализацией национального рынка газа, в документ указаны следующие приоритетные направления поддержки национальных нефтегазовых компаний:

· совместная с государством реализация перспективных проектов строительства трубопроводов;

· стимулирование инвестиций в разработку месторождений и развитие транспортной инфраструктуры;

· формирование и развитие новых крупных центров добычи нефти и газа; разработка месторождений на шельфе;

· всемерное государственное стимулирование внедрения перспективных технологий добычи и переработки нефти и газа.

До 2020 г. Правительством России предусматривается возможность осуществления целого ряда крупнейших проектов в области нефтепереработки, транспортировки нефти и газа, включая сжиженного природного газа, в том числе с использованием ресурсов Инвестиционного фонда.

Документ определяет текущие задачи в области развития газотранспортной системы и производства сжиженного природного газа следующим образом: ввод в эксплуатацию газопровода «Северный поток», полная загрузка газопровода «Голубой поток», строительство газопровода «Южный поток», строительство и ввод в эксплуатацию заводов по производству СПГ (в Мурманской области, на Сахалине в рамках проекта Сахалин-2), создание в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке газотранспортной системы для обеспечения нужд потребителей региона в газе и экспорте газа в страны АТР.

Государство активно стимулирует национальных производителей следующими мерами: планируется внесение изменений в Налоговый кодекс с 2009 г. в части повышения размера необлагаемого минимума при расчёте налога на добычу полезных ископаемых при добыче нефти, предоставления налоговых каникул при добыче нефти на новых месторождениях, расположенных на континентальном шельфе, во внутренних морских водах и в территориальном море Российской Федерации, а также на новых месторождениях, где добыча нефти связана с повышенными затратами в силу неразвитости инфраструктуры в соответствующих районах, позволит стимулировать начало освоения новых нефтяных месторождений и поддержание добычи нефти на действующих месторождениях.

Таким образом, помимо тенденций расширения производственно-сбытовых сетей, диверсификации деятельности в смежных отраслях, выхода на новые нефтяные и газовые месторождения за рубежом, в настоящее время появилась новая точка опоры нефтегазовых ТНК в их конкурентной борьбе - поддержка со стороны национальных государств. Пока она выглядит как информационная, но есть основания полагать, что она довольно быстро перерастет в политическую и экономическую.



Заключение

Подводя итоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности. Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где - избежать её.

Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Компания “Газпром” - российский лидер по добыче газа в области высоких технологий, и его реализация. Стратегией компании - является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Также приоритетной целью деятельности ОАО "Газпром" является удовлетворение требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

Исследование конкурентных преимуществ компании «Газпром», показывает успешную трудовую деятельность предприятия по производству и реализации аэрозольной продукции, в том числе благодаря тому, что предприятие обладает определенными преимуществами перед своими конкурентами на данном рынке.

Библиографический список

1. Амблер Т. Практический маркетинг: учебник для вузов / Т. Амблер ; под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб. Питер, 2003. 400 с.

2. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001.

3. Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков : учебник для вузов / И. С. Березин. М. : Русская Деловая Литература, 2003. 416 с.

4. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. М.: ИНФРА-М, 2004. 912 с.

5. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. М. Омега-Л, 2007. 204 с.

6. Океанова З.К. Маркетинг. М.: Проспект, 2007. 424 с.

7. Панкрухин А.П. Маркетинг. М.: Омега-Л, 2007. 656 с.

8. Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. М.: КНОРУС, 2007. 496 с.

9. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007. 496 с.

10. Портер М. Международная конкуренция. М.: Междунар. отношения, 1993.

11. Брагинский О.В. «Мировой нефтегазовый комплекс, М.: Наука, 2006.

12. Ермилов О.М., Миловидов К.Н. Стратегия развития нефтегазовых компани». М.:, Наука, 2006.

13. Язев В. Потенциал российского газа // Тарифное регулирование и экспертиза. 2008. №1.

14. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года». М., 2002.

Размещено на Allbest.ru

...