Анализ и совершенствование системы управления человеческими ресурсами

Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям необходимо чётко определить принципы управления организацией. При этом приведём сравнительный анализ устаревших и современных принципов управления в таблице 3.

Таблица 3. Принципы управления организацией [8, с.514]

Старые	Новые
Приказное управление	Работник сам определяет пути и средства достижения поставленных целей
Работники стимулируются повышением заработной платы и снижением рабочего времени	Удовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативу
Управление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системой	Управленческая структура состоит из минимального количества звеньев
Трудовой процесс разделён на максимально возможное количество простейших операций	Трудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простых
Индивидуальная форма оплаты	Коллективная форма оплаты
Решения принимаются только на высшем уровне управления	Решения принимаются на всех уровнях управления
В случае необходимости работника легко заменить	Работника ценят и стремятся повысить его квалификацию
Оплата труда зависит от сложности выполняемой операции	Оплата труда зависит от квалификации работника
Имеется специальный аппарат для контроля качества	Качество контролируется самими исполнителями
Работа руководителя направлена на выявление ошибок	Руководство отмечает успехи подчинённых
Функции управления выполняют только менеджеры; у рабочих только исполнительные функции	Функции управления выполняют менеджеры и рабочие
Информация поступает на верхние уровни управления для принятия решений	Все уровни управления собирают информацию и используют её для принятия решений

Если 7 или более принципов из правой колонки реализованы в организации, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку системы управления.

При совершенствовании системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность организаций. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором любой деятельности являются люди. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов - менеджеров по персоналу.

При совершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.

Совершенствование системы управления человеческими ресурсами должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности деятельности, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления человеческими ресурсами. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение общих целей. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму организационной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством.

Еще одно направление - совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению человеческими ресурсами. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.

При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ.

Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям.

Следующее направление совершенствования системы управления человеческими ресурсами заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:

· целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;

· развитие систем непрерывного обучения кадровых работников (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается).

Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста карьеры.

Систему управления персонала необходимо улучшать и в области материального стимулирования. Зарплата - основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления любой организацией (будь то коммерческая организация или государственный орган) - это совершенствование управления человеческими ресурсами.

В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития. Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кадрам.

В последние годы во внутрифирменном управлении выделяют ряд новых профессий, в том числе специалисты по набору (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседование с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры.

Необходимо отметить характерную черту современной концепции управления человеческими ресурсами - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В АППАРАТЕ ЖОГОРКУ КЕНЕША КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ

2.1 Характеристика деятельности и структура Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики

Аппарат Жогорку Кенеша Кыргызской Республики (далее - Аппарат) является постоянно действующим органом Жогорку Кенеша Кыргызской Республики (далее - Жогорку Кенеш), осуществляющим организационное, правовое, информационно-аналитическое, документационное, программно-техническое обеспечение деятельности депутатов, комитетов, временных комиссий, депутатских фракций, Торага Жогорку Кенеша (далее - Торага), заместителей Торага.

Аппарат в своей деятельности руководствуется Конституцией Кыргызской Республики, международными договорами, вступившими в силу в установленном законом порядке, законами Кыргызской Республики, постановлениями Жогорку Кенеша, иными нормативными правовыми актами Кыргызской Республики, распоряжениями Торага, его заместителей, Руководителя Аппарата, его заместителей и настоящим Положением.

Работники Аппарата, кроме консультантов депутатов и работников, обеспечивающих деятельность депутатских фракций, при осуществлении своей деятельности исходят из принципов внепартийности их службы. При исполнении должностных обязанностей они не связаны решениями политических партий, движений и иных общественных объединений.

В Аппарате не могут создаваться структуры политических партий, религиозных, общественных объединений, за исключением профессиональных союзов. Работники Аппарата не вправе принимать участие в забастовках, а также в иных действиях, препятствующих функционированию Аппарата.

В рамках вопросов, входящих в его компетенцию, Аппарат осуществляет свою деятельность во взаимодействии с аппаратами Президента Кыргызской Республики, Правительства Кыргызской Республики и других исполнительных органов государственной власти, органов судебной власти Кыргызской Республики, а также парламентов иностранных государств.

Структура, штатная численность, условия материально-технического обеспечения работников Аппарата, а также расходы на его содержание определяются Жогорку Кенешем в пределах сметы расходов на его содержание, с учетом установленных законодательством Кыргызской Республики условий оплаты труда.

Общий контроль за деятельностью Аппарата осуществляется Торага.

Основными задачами Аппарата являются эффективное организационное, правовое, информационно-аналитическое, документационное, программно-техническое обеспечение деятельности Жогорку Кенеша.

Для реализации вышеуказанных задач на Аппарат возлагаются следующие функции:

- организационное обеспечение подготовки и проведения заседаний Жогорку Кенеша, заседаний комитетов, временных комиссий, депутатских фракций, коалиции, парламентских слушаний, иных мероприятий, проводимых Жогорку Кенешем;

- осуществление различных видов экспертиз проектов законов, вносимых субъектами законодательной инициативы на рассмотрение Жогорку Кенеша;

- участие в подготовке законопроектов, их обсуждении, доработке и согласовании с заинтересованными организациями и учреждениями, обобщении поступивших поправок;

- правовое, аналитическое, информационное и организационное сопровождение согласительных процедур, используемых для разрешения разногласий, возникших в ходе рассмотрения законопроектов;

- внесение в принятые Жогорку Кенешем нормативные правовые акты изменений, дополнений, редакционных поправок в соответствии с его решениями и стенограммами заседаний и направление их в установленные сроки на подпись Президенту Кыргызской Республики;

- подготовка постановлений Жогорку Кенеша;

- подготовка протокольных поручений, депутатских запросов, принятых на заседаниях Жогорку Кенеша, обобщение предложений и критических замечаний, высказанных депутатами на заседаниях Жогорку Кенеша, направление их в соответствующие государственные органы для принятия мер; организация контроля за их исполнением;

- привлечение ученых и специалистов научно-исследовательских учреждений, предприятий, организаций, представителей общественных объединений к разработке проектов законов и проектов иных нормативных правовых актов, а также проведению их экспертизы;

- организация обсуждения проектов законов и постановлений Жогорку Кенеша по важнейшим вопросам социально-экономического развития страны на парламентских слушаниях;

- обеспечение межпарламентских и международных связей Жогорку Кенеша;

- участие в работе по контролю за исполнением законов и иных нормативных правовых актов, принимаемых Жогорку Кенешем;

- участие в перспективном и текущем планировании законодательной работы Жогорку Кенеша;

- оказание содействия депутатам Жогорку Кенеша в реализации их полномочий;

- формирование и систематизация фондов нормативных правовых актов Кыргызской Республики, справочных и информационно-аналитических материалов;

- обеспечение всестороннего и объективного освещения деятельности Жогорку Кенеша, его органов, Торага и его заместителей, депутатов в средствах массовой информации;

- программно-техническое обеспечение деятельности Жогорку Кенеша;

- обеспечение ведения делопроизводства, соблюдения режима секретности и защиты сведений, составляющих государственную тайну, и иной охраняемой законом информации;

- организация переподготовки и повышения квалификации сотрудников Аппарата;

- изучение, обобщение и внедрение в практику опыта работы аппаратов законодательных органов зарубежных стран;

- выполнение иных функций в соответствии с решениями Жогорку Кенеша, его органов, распоряжениями Торага и его заместителей.

В структуру Аппарата входят:

Руководитель Аппарата;

Первый заместитель Руководителя Аппарата и заместители Руководителя Аппарата;

управления, отделы и секторы Аппарата;

отделы, обеспечивающие деятельность комитетов.

В состав Аппарата входят также пресс-секретарь, советники и помощники Торага, советники заместителей Торага, советники лидеров депутатских фракций, помощники и консультанты депутатов Жогорку Кенеша, отделы (секторы) депутатских фракций.

2.2 Анализ управления человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики

Масштаб, характер, специфика деятельности Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на их количественные и качественные характеристики.

Отдел государственной службы и кадровой работы главным субъектом управления человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики. Основными целями деятельности отдела государственной службы и кадровой работы являются:

обеспечение организационных структур Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед управлением;

рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

Таким образом, на отделе государственной службы и кадровой работы лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

На рисунке 1.3 схематично представлены основные направления деятельности по управлению человеческими ресурсами в отделе государственной службы и кадровой работы . При этом управление включает следующие функции.

Рисунок 1.3 - Основные направления деятельности при управлении персоналом в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики

1. Административная функция

Отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих дипломатическую службу (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства).

2. Функция планирования

Отражает деятельность органов управления по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).

3. Социальная функция

Отражает деятельность органов управления в области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников.

4. Функция повышения качества служебной деятельности

Отражает деятельность органов управления по разработке и реализации предложений по совершенствованию организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).

5. Воспитательная функция

Связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых морально-этических установок).

6. Функция мотивации

Предполагает действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.

7. Информационно-аналитическая функция

Обучение персонала современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации.

Система управления человеческими ресурсами Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:

1. Поиск и привлечение персонала.

2. Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки.

3. Адаптация персонала.

4. Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.

5. Мотивация персонала.

6. Оценка персонала.

7. Стимулирование работников.

8. Развитие персонала.

9. Перемещение и ротация кадров.

10. Корпоративная культура.

В таблице 4 представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом.

Таблица 4. Методы управления человеческими ресурсами, применяемые в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики

Метод	Содержание (сущность)
Системный	Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов
Комплексный	Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи
Интеграционный	Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали
Маркетинговый	Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя
Функциональный	Управление человеческими ресурсамирассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия
Динамический	Рассматривает процесс управления человеческими ресурсами в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий
Нормативный	Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)
Административный	Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах
Поведенческий	Оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления
Ситуационный	Пригодность различных методов управления человеческими ресурсами определяется конкретной ситуацией

Специфика деятельности по управлению человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики обусловлена значительной штатной численностью аппарата.

Рассмотрим, как осуществляются в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики основные функции по управлению человеческими ресурсами.

Планирование

При планировании численности работников в отделе государственной службы и кадровой работы учитывается общая численность работников Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.

Для определения потребности в кадрах в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.

Прием, увольнение, адаптация

Работники, замещающие в Аппарате должности, включенные в Реестр государственных должностей, являются государственными служащими.

В штатное расписание Аппарата включаются должности, предусмотренные утвержденным в установленном порядке перечнем государственных должностей государственной службы в части, касающейся Аппарата.

Заведующие отделами Аппарата и их заместители назначаются на должность и освобождаются от должности распоряжением Торага по представлению Руководителя Аппарата.

Заведующие отделами и их заместители, обеспечивающие деятельность комитетов, назначаются на должность и освобождаются от должности распоряжением Торага по представлению Руководителя Аппарата и согласованию с председателями соответствующих комитетов.

Заведующие отделами и их заместители, обеспечивающие деятельность депутатских фракций, назначаются на должность и освобождаются от должности распоряжением Торага по представлению лидеров соответствующих депутатских фракций.

Советники, помощники и пресс-секретарь Торага назначаются на должность и освобождаются от должности распоряжением Торага.

Советники заместителей Торага назначаются на должность и освобождаются от должности распоряжением Торага по согласованию с соответствующими заместителями Торага.

Советники лидеров депутатских фракций назначаются на должность и освобождаются от должности распоряжением Торага по согласованию с соответствующими лидерами депутатских фракций.

Помощники и консультанты депутатов Жогорку Кенеша назначаются на должность и освобождаются от должности распоряжением Руководителя Аппарата по согласованию с соответствующими депутатами Жогорку Кенеша.

Прием на работу:

- советников, помощников и пресс-секретаря Торага, осуществляется на срок полномочий соответствующего Торага Жогорку Кенеша;

- советников заместителей Торага, осуществляется на срок полномочий соответствующего заместителя Торага Жогорку Кенеша;

- советников лидеров депутатских фракций, осуществляется на срок полномочий соответствующего лидера депутатской фракции Жогорку Кенеша;

- помощников и консультантов депутатов, осуществляется на срок полномочий соответствующего депутата Жогорку Кенеша;

- работников отделов (секторов) депутатских фракций, осуществляется на срок полномочий соответствующей депутатской фракции Жогорку Кенеша.

Другие работники структурных подразделений Аппарата назначаются на должность и освобождаются от должности распоряжением Руководителя Аппарата по представлению руководителей этих структурных подразделений.

В целях технического обеспечения деятельности Жогорку Кенеша и Аппарата в штатном расписании Управления делами Жогорку Кенеша предусматриваются должности, которые принимаются на работу по согласованию с Руководителем Аппарата.

Подбор кадров

Подбор персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Таким образом, при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики используются следующие критерии отбора:

· высокая квалификация;

· личные качества;

· образование;

· профессиональные навыки;

· опыт предыдущей работы;

· совместимость с окружающими (личные качества).

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков.

Заведующий отделом государственной службы и кадровой работы анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

Заведующий отделом государственной службы и кадровой работы оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

Заведующий отделом государственной службы и кадровой работы дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Ежегодно в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:

· анализа личных документов аттестуемого;

· заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

· работник соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

· не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

Действующая в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно - премиальная система оплаты труда.

Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание.

Положением об оплате труда руководителей и служащих, штатным расписанием предусматривается сумма премий в определенном проценте от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством КР.

Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.

Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с Трудовым кодексом КР.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года.

2.3 Оценка системы управления человеческими ресурсами. Основные проблемы

В результате анализа управления человеческими ресурсами в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

Таблица 5. Недостатки системы управления человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления человеческими ресурсами; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
2. Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
3. Система обучения и развития персонала	Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников
4. Мотивация труда	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

Таким образом, в системе управления человеческими ресурсами существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами.

Таблица 6. Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики.

Наименование принципа	Содержание принципа
Соответствие функций управления человеческими ресурсами целями деятельности	Выполняется. Функции управления человеческими ресурсами изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности
Первичности функций управления человеческими ресурсами	Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления человеческими ресурсами
Оптимальности соотношения интра - и инфрафункций управления человеческими ресурсами	Не выполняется. Интрафункции значительно превышают инфрафункции
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Не выполняется. Отдел государственной службы и кадровой работы недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
Потенциальных имитаций	Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности
Экономичности	Выполняется. Система управления человеческими ресурсами не требует значительных затрат
Прогрессивности	Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления
Перспективности	Не выполняется. Так как эффективной системы управления человеческими ресурсами, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует
Комплексности	Выполняется. Существующая система управления человеческими ресурсами имеют достаточную комплексность
Оперативности	Выполняется. Принятие решений по управлению человеческими ресурсами в организации в большинстве своем своевременно, оперативно
Оптимальности	Не выполняется
Простоты	Выполняется
Научности	Выполняется
Иерархичности	Не выполняется	Принципы не выполняются, т.к. сама система управления человеческими ресурсами как структурное подразделение отсутствует
Автономности	Не выполняется
Многоаспектности	Не выполняется
Согласованности	Не выполняется
Устойчивости	Не выполняется
Прозрачности	Выполняется. Несмотря на то, что система управления человеческими ресурсами имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах
Комфортности	Не выполняется. Существующая система управления человеческими ресурсами не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таким образом, система управления человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления человеческими ресурсами, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления человеческими ресурсами и ее оптимальности. В Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики она также неавтономна, не имеет собственной структуры, а значит, неустойчива.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления человеческими ресурсами - это так называемый "человеческий фактор". Руководство Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления человеческими ресурсами.

В результате анализа управления человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики и оценке действующей системы управления человеческими ресурсами, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики (рис.2.).



Рисунок 2. - Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики

Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления человеческими ресурсами.

Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации.

Специфика деятельности по управлению человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики, обусловленная значительной штатной численностью в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.

Исследования и наблюдения, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков».

Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.

Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению человеческими ресурсами должно придаваться первостепенное значение.

Соответственно, для перестройки, информатизации потребуется подбор новых работников - специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.

Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления человеческими ресурсами, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой референт, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.

Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием - важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.

Управление карьерой персонала государственной службы - многогранный процесс, однако есть наиболее существенные его элементы, которые необходимо всегда иметь в виду. Их содержание и некоторые методические рекомендации представлены с третьей главе данной работы.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В АППАРАТЕ ЖОГОРКУ КЕНЕША КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ

В процессе анализа и оценки системы управления человеческими ресурсами в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики были выявлены следующие области её совершенствования:

· информатизация технологических процессов в управлении персоналом;

· подбор и отбор кадров;

· обучение, развитие, управление карьерой персонала;

· аттестация персонала и формирование кадрового резерва.

Прежде чем приступить к подробному изложению рекомендаций в данных областях управления человеческими ресурсами, необходимо отметить основную идею совершенствования системы управления человеческими ресурсами.

Отдел государственной службы и кадровой как правило, имеет низкий организационный статус. В большинстве случаев, он структурно разобщен с другими отделами.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

Итак, основная идея совершенствования системы управления человеческими ресурсами - повышение ее организационного статуса, при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами, а лучше - координирующим центром кадровой работы государственного органа.

При этом должна произойти смена основных парадигм управления кадрами (таблица 7).

Таблица 7. Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция	Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формировании команды
Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел государственной службы и кадровой работы; специалисты планируют, мотивируют и т.д. персоналом же управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Линейные руководители отвечают всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие плана деятельности организации и реакция на него, связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах	Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе
Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами	Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

3.1 Информатизация технологических процессов в управлении персоналом

Решение задачи автоматизации работы с персоналом как одного из направлений кадровой работы на современном этапе начинается с внедрения нового программно-информационного комплекса.

Необходимо создать программно-информационный комплекс, заменивший морально и технологически устаревшую систему, функционировавшую в среде DOS.

Новый комплекс должен обеспечить целый ряд принципиально новых функций и имеет эргономичный интерфейс. Должно предусматриваться автоматизированное формирование проектов приказов по личному составу с одновременным пополнением базы данных, удобный просмотр с возможностью вывода на печать информации по кандидатам и работникам, а также формирование типовых справочно-аналитических отчётов по результатам обработки информации из базы данных. Кроме того, специально для обеспечения текущих потребностей в аналитической информации необходимо создать, так называемую «Систему произвольных запросов», которая позволяет работнику, обладающему навыками пользователя, самостоятельно формировать список параметров запроса, а также условия, по которым будет осуществляться выборка информации из базы данных.

Необходимо создать программно-информационный комплекс на основе современных информационных технологий, это позволяет переносить полученные с их помощью данные в иные приложения для их дальнейшей обработки, в том числе представления в графической форме. В частности, с применением специализированных приложений, предназначенных для статистической обработки социологической информации, необходимо получить данные о качественном и количественном составе персонала, в том числе в его динамике. Это сведения о профессионально-квалификационном, демографическом составе, стаже работы, динамике текучести персонала по соответствующим группам. Использование тех же приложений позволило бы построить прогноз развития ситуации с кадрами на ближайшее будущее.

Таким образом, новый комплекс должно обеспечивать не только систематический учёт данных о работниках, но и представлять собой эффективный инструмент информационно-аналитической работы, позволяющий оперативно отслеживать кадровую ситуацию в динамике, тем самым, обеспечивать условия для принятия объективных и своевременных управленческих решений.

В отличие от аналогов на рынке программного обеспечения комплекс должен создаваться не под усреднённого пользователя, а с учётом потребностей и задач при непосредственном участии работников отдела государственной службы и кадровой работы, соответственно, в максимальной степени адаптирован к потребностям современной кадровой работы. Этот же принцип должен сохраниться и на подсистемных уровнях, обеспечив сохранение всех имеющихся к настоящему времени полезных наработок.

Внедрение комплекса позволит значительно сократить затраты времени на оформление текущих и отчётных документов. Кроме того, отпадёт сама необходимость в составлении значительного количества отчётов на подсистемном уровне: получив непосредственный доступ к текущей информации о персонале, эксперты отдела государственной службы и кадровой работы смогут самостоятельно формировать аналитику по необходимым выборкам. Кроме экономии времени на составление отчётов, их пересылку и обобщение, это обеспечит повышение достоверности отчётных данных за счёт единообразного понимания смысла и применения единых алгоритмов обработки информации.

Одновременно с распространением комплекса будут расширяться и его функциональные возможности - в направлении автоматизации всех функции управления, связанных с персоналом.

Необходимо также предусматривать такие дополнительные разделы, как «Воинский учёт» и «Допуск к гостайне».

Также требуется создание информационного ресурса «Кто есть кто?» и программу «Планировщик».

Подсистема внутреннего информационного ресурса «Кто есть кто?» представляет собой автоматически обновляющийся электронный справочник, расширенный теми сведениями, которые работник пожелает сделать открытыми для его коллег (с учётом требований к защите персональных данных, предусмотренных Трудовым кодексом). Наряду с традиционными сведениями о должности, классном чине, рабочем телефоне здесь предусматривается представление и иной информации, начиная от фотографии работника, сведений об образовании и стаже работы по специальности до самостоятельно заполняемых работником разделов «Характеристика деятельности» и «Увлечения».

Кроме того, система должна содержать сведения о вакансиях, электронную доску почёта, средства коммуникации и некоторые другие вспомогательные средства.

Внедрение данной системы, несомненно, сыграет немаловажную роль при реализации таких подсистем системы управления человеческими ресурсами как адаптация новых работников, профориентация, мотивация, внутренний набор и ротация персонала, формирование и развитие корпоративной культуры и других.

Программа должна быть направлена на совершенствование организации работы сотрудников, создание эффективной системы самоконтроля и внешнего контроля процесса и результатов труда, т.е., в конечном счёте, на совершенствование процессов управления. Программу необходимо использовать как индивидуально настраиваемый инструмент планирования рабочего времени и система самоконтроля, для оптимального распределения нагрузки среди работников подразделения, контроля за исполнением задач подразделения в целом и каждого работника в отдельности в целях обеспечения эффективного и непрерывного рабочего процесса.

Итак, автоматизация кадровой работы является одним из направлений сложной и многоноплановой системы управления человеческими ресурсами, построение которой в ближайшее время следует порекомендовать для Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики.

Предварительный анализ показывает, что применение информационных технологий затронет практически каждое из направлений системы управления человеческими ресурсами. В качестве наиболее очевидных примеров можно привести применение компьютерных технологий при тестировании профессиональных и деловых качеств кандидатов и работников, а также применение современных информационных технологий при дистанционном обучении.

Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления человеческими ресурсами позволит значительно повысить эффективность деятельности Аппарата Жогорку Кенеша Кыргызской Республики.

3.2 Совершенствование процессов подбора и отбора кадров

Для отдела государственной службы и кадровой работы следует рекомендовать дать приоритет конкурсному приему персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе государственной службы может способствовать решению нескольких задач:

· повышению престижа государственных должностей с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;

· увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления;

· созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в Аппарате Жогорку Кенеша Кыргызской Республики (т.е. в системе государственной службы);

· повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

· демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

· внедрению новых технологий кадровой работы;

· обучению сотрудников отдела государственной службы и кадровой работы работе с новыми профессиональными инструментами;

· созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

· интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.

Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:

· претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;

· конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;

· механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

· механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.

Таким образом, конкурсная комиссия должна выбирать метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность, например на должности:

...