Коммуникация в ситуации конфликта и организационных изменений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южный федеральный университет»

Федеральная программа подготовки управленческих кадров для организаций и предприятий народного хозяйства РФ

Итоговая работа № 1

по курсу «Коммуникации в бизнесе»

Тема №11: «Коммуникация в ситуации конфликта и организационных изменений»

Слушатель:

Маркин Евгений Фёдорович

Экзаменатор:

к.п.н., доцент Осипова А.А.

Содержание

Сущность организационных изменений

Конфликтная природа организационных изменений

Роль коммуникаций в разрешении конфликтной ситуации

Рекомендации по выстраиванию эффективного плана коммуникаций

Модель проведения организационных изменений на основании плана коммуникаций

Сущность организационных изменений

В общем смысле под организационными изменениями понимается комплекс управленческих решений менеджмента, задача которых сводится к повышению эффективности достижения стратегических целей, определённых политикой компании, за счёт качественного изменения ценностной, управленческой или организационной парадигмы. Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений - это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов - подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные (реактивные) изменения - это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

В процессе организационных изменений управляемая система достигает устойчивого состояния, проходя период временного повышения энтропии внутри компании, степень и локализация которой определяется масштабом изменений. Рост энтропии ведёт к снижению эффективности, что в долгосрочном периоде может способствовать потере компанией ресурсов и уходу с рынка. Поэтому главной задачей менеджмента при проведении организационных изменений в компании является достижение требуемого устойчивого состояния в максимально сжатые сроки. Продолжительность периода изменений зависит от ряда факторов, наиболее значимым из которых является способность преодолеть сопротивление персонала компании проводимым изменениям.

Конфликтная природа организационных изменений

По своей сути любые организационные изменения есть причина конфликта между менеджментом и персоналом, спровоцированного выведением отдельных членов организации или социальных групп из «зоны комфорта» вследствие предъявления требований об отказе от устоявшихся стереотипов в отношении способов и методов организации и выполнения работы. Иными словами, изменение правил игры приводит к блокаде потребностей части коллектива и неминуемо вызывает ответную реакцию. Можно выделить несколько предпосылок, которые являются потенциальными источниками конфликта при проведении организационных изменений:

1) Неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации.

2) Ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов.

3) Отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт.

4) Убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые.

5) Разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения.

6) Отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями.

7) Встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.

В процессе развития конфликта, сотрудники организации проходят следующие стадии:

1) Отрицания и гнева. Попытка отвергнуть необходимость изменения и решить проблему привычным способом.

2) Торг и внутренняя манипуляция. Попытка вернуть контроль над ситуацией и приспособить изменение к старой модели поведения.

3) Принятие ситуации такой, как она есть. Выбор падает в сторону приспособления собственного поведения к новой ситуации.

При этом в силу заведомого неравенства ресурсов участников, конфликт априори будет носить скрытый характер, персонал займёт позицию уклонения. Разрешение конфликта через уклонение -- двойственный и весьма опасный результат. С одной стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству организации управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, соперники могут лишь подавить конфликт, который будет “тлеть”, если осталась без изменения установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки сохраняется возможность для появления более разрушительного и болезненного конфликта. Кроме того, отсутствие открытых форм конфликтных взаимодействий при уклонении вовсе не исключает использования скрытых, латентных форм воздействия на соперника. В ответ на директивные требования менеджмента, линейные подразделения с большой долей вероятности займут позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи, что может проявляться в следующих действиях:

- отказ в поддержке под разными предлогами;

- регулирование производительности (итальянская забастовка);

- утечка информации;

- саботаж;

- предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д.

Также следует отметить, что конфликт, порождаемый проводимыми руководством организационными изменениями, непременно будет иметь структурный характер. Это придаёт ему следующие особенности, которые необходимо учитывать при выработке мер управления конфликтной ситуацией:

1) Высокая вероятность перенесения конфликтной ситуации (или, по крайней мере, напряженности) на другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер конфликта означает, что нельзя рассматривать конфликт только между двумя группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.

2) Возможность нарушения целостности организации, появляющаяся в ходе конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с организацией в целом может привести в последующем к попыткам этого подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной реорганизации вследствие внутреннего стремления каждой структурной единицы (отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональней автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.

3) Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации -- целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры.

Роль коммуникаций в разрешении конфликтной ситуации

По мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого существует два пути: устранение причины конфликта или влияние на установки и поведение конфликтующих сторон. В том случае, когда конфликт порождён организационными изменениями в компании, устранение причин не может рассматриваться в качестве метода, поскольку такие действия будут расценены как неспособности менеджмента достигать поставленных перед компанией целей, что приведёт к репутационным потерям для руководства со стороны собственников бизнеса, и снижению доверия со стороны коллектива. А это, в свою очередь, создаст кризис управляемости в компании. Следовательно, начав проведение организационных изменений, менеджмент имеет ограниченное поле для манёвра и при любом развитии ситуации вынужден будет довести процесс до завершения. При этом для соответствия достигнутых целей поставленным задачам, руководство компании с момента возникновения конфликтной ситуации должно управлять процессом изменений на основе сотрудничества с коллективом. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству.

Основным инструментом в налаживании сотрудничества является изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий.

Рекомендации по выстраиванию эффективного плана коммуникаций

коммуникация конфликт организационное изменение

После осознания сути конфликтной природы организационных изменений и определения приемлемых направлений для управления процессом, следующей проблемой становится разработка методов сокращения или преодоления сопротивления переменам на основании разработки эффективного плана коммуникаций. Этот план должен включать в себя следующие элементы:

1) Предоставление информации, объяснение сути перемен. Улучшение коммуникаций в организации с целью увеличения информированности людей. Имеется в виду обсуждение новых идей, предложений, мероприятий в трудовых коллективах, предоставление информации о проблемах в организации и последствиях перемен. Это убедит сотрудников в необходимости изменений до их осуществления.

2) Привлечение работников к принятию решений. Это сделает их участниками решения проблем, убедит в необходимости перемен, переключит внимание сотрудников на поиск лучшего осуществления перемен, сделает их активными сторонниками изменений.

3) Поддержку, которая означает помощь сотрудникам в приспособлении к новой обстановке. Она может выражаться в повышенном внимании к подчиненным, их трудностям, страхам, подозрениям или в организации дополнительной профессиональной подготовки и повышении квалификации.

4) Переговоры и соглашения для обеспечения одобрения нового. Согласие людей обеспечивается в обмен на какие-то льготы, выгоды: дополнительную оплату, новую должность, обещания сохранить коллектив и другие привилегии.

5) Кооптацию - предоставление негативно настроенному работнику, играющему наиболее активную роль в сопротивлении переменам, права принятия решений о введении новшеств и их осуществлении.

6) Маневрирование - выборочное использование информации, дозирование ее, выдача желаемого за действительное или составление четкого графика мероприятий для оказания воздействия на подчиненных.

7) Изменение системы ценностей путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта. Работники должны окончательно убедиться, что новое становится устойчивым, привычным состоянием организации, а изменение выгодно как организации, так и им лично, Возможные способы подкрепления: похвала за достигнутые успехи на основе нововведений, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность и качество.

Модель проведения организационных изменений на основании плана коммуникаций

При проведении эффективных организационных изменений, руководство компании должно осознавать неизбежность конфликта с персоналом, обусловленного разрывом коммуникаций, который может быть разрешён только на основании сотрудничества. Для управления конфликтом, перед началом действий необходимо выстроить план мероприятий, основанный на структурном изменении системы коммуникаций в организации. Принимая во внимание сделанные в предыдущих разделах выводы, можно рекомендовать принять за основу плана парадигму организационных изменений, предложенную профессором Гарвардской школы бизнеса Джон П. Коттер (восемь шагов Коттера), состоящую из следующих этапов:

1. Развитие у персонала чувство крайней необходимости перемен (обсуждение текущего положения в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увеличение потребности в изменениях).

2. Формирование императивной направляющей коалиции (выделение влиятельных группы из людей, способных работать вместе).

3. Создание образа (построение образа, согласовывающего усилия по изменению со стратегиями достижения цели).

4. Распространение образа (необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способами, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой)

5. Предоставление возможности персоналу действовать в соответствии с образом (устранение препятствий, например ненужных структур или систем, позволение людям экспериментировать)

6. Планирование и достижение краткосрочных побед (поиск и рекламирование видимых краткосрочных улучшений, публичное вознаграждение сотрудников за успехи)

7. Укрепление изменений (повышение в должности и вознаграждение тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации, оживление процесса новыми проектами, ресурсами и агентами изменений)

8. Утверждение новых подходов (получение подтверждения того, что все сотрудники понимают -- новое поведение ведет к успеху компании)

Размещено на Allbest.ru