Размещено на http://allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Общая характеристика ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский»

2. Управление ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»

2.1 Организация управления ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»

2.3 Технология принятия и организации исполнения управленческого решения на ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»

2.4 Стиль управления комбинатом

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Ознакомительная практика является важнейшей частью учебного процесса при подготовке специалистов с высшим образованием и представляет собой планомерную и целенаправленную деятельность студентов по освоению избранной специальности, углубленному закреплению теоретических знаний, профессиональных и творческих исполнительских навыков на каждом этапе обучения.

Целью данной практики является обучение студентов практическим навыкам и подготовка их к самостоятельной профессиональной деятельности по избранной специальности.

Задачи практики:

- приобретение профессиональных навыков по специальности

- изучение системы управления предприятием и оценка ее эффективности;

- развитие знаний, опыта и умений в области проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- формирование навыков эффективного делового общения и соблюдения норм деловой этики;

Базой практики является ОАО «Агрокомбинат Дзержинский».

Результатом прохождения практики явился отчет по ознакомительной практике, где в полной мере отражены все разделы программы практики.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «АГРОКОМБИНАТ «ДЗЕРЖИНСКИЙ»

ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский» - одно из крупнейших предприятий Беларуси. Это высокотехничное производство замкнутого цикла, в котором сосредоточено выращивание птицы, начиная от получения собственного инкубационного яйца до реализации готовой продукции в собственной торговой сети.

ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» создано в 2004 году в результате присоединения семи сельскохозяйственных предприятий СПК «Пятигорье» (2004), ОАО «Рыбное хозяйство «Хотово», ОАО «Фанипольагротранс» (2005), СПК «Искра-Агро», СПК «Фалько-2003», ОАО «Молочник», ОАО «Негорельский КПХ», СПК «Правда-Агро» (2008) к ОАО «Дзержинская бройлерная птицефабрика». Идея объединения принадлежит нынешнему министру сельского хозяйства и продовольствия страны Семену Шапиро, который возглавлял общество с 2004 по 2008 год. С 2008 по 2012 год генеральным директором ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» являлся Леонид Константинович Заяц, нынешний министр сельского хозяйства и продовольствия.

Отметим, что Агрокомбинат первый в системе РО «Белптицепром» получил сертификаты соответствия на интегрированную систему менеджмента на производство и хранение мяса цыплят-бройлеров СТБ ИСО 9001-20о1; НАССР (СТБ 1470-204); СТБ ИСО 1401-2005 и СТБ 18001-2005.

Внедрение передовых технологий, нового оборудования, высокой культуры производства и использование полноценных кормов позволяют увеличивать объем производства мяса птицы при снижении себестоимости выращивания птицы.

Ассортимент выпускаемой продукции постоянно обновляется. Производится более 300 наименований изделий из мяса птицы. Широкое развитие получила фирменная торговля, в состав которой входит более 40 предприятий. Фирменные магазины успешно работают в Фаниполе, Минске, Дзержинске. Поставлена задача иметь собственные фирменные магазины во всех областях республики. Торговля дает ежегодную прибыль более чем в 5 млрд. рублей. Практически вся выпускаемая продукция продается в Беларуси.

В 2009 году агрокомбинат «Дзержинский» завершил строительство нового инкубационного цеха стоимостью 6,4 млрд. рублей. Работы велись в основном за счет собственной прибыли предприятия.

Строительство нового инкубационного цеха связано с наращиванием объема производства мяса бройлеров. Мощность цеха составляет 19,2 млн. штук яиц в 2009 году, 26,5млн.штук яиц в 2011г. и 27,0млн.штук яиц в 2012г. За счет применения новых технологий вывод цыплят увеличится на 79%. В цехе установлено бельгийское оборудование.

На базе ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский» успешно внедрен процесс глубокой переработки сельскохозяйственной продукции и создан практически полный производственный цикл - то, к чему должны по возможности стремиться крупные хозяйства республики.

Агрокомбинат «Дзержинский» был создан на базе птицефабрики и объединяет сегодня несколько хозяйств, включая в себя около четверти земель района. По словам специалистов, использованный подход укрупнения сельхозпредприятия совместно с внедрением глубокой переработки продукции, использованием современных технологий дали положительный результат: растут производство и реализация продукции, а также заработная плата. Созданная структура позволяет в случае необходимости децентрализировать комбинат без проблем.

Агрокомбинат "Дзержинский" объединяет птицефабрику, три сельхозпредприятия, охотничье и рыбное хозяйства. Получаемая прибыль позволяет технически переоснащать присоединенные предприятия и развивать их. По сути, это настоящий агропромышленный холдинг, структура которого способствует повышению эффективности производства в каждом подразделении.

Объем инвестиций на ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» в 2012 году составил 36,5 млрд. рублей. Инвестиции направлялись на развитие материальной базы входящих в структуру ОАО сельхозорганизаций, присоединенного молочного и комбикормового заводов, в развитие птицеводческого производства, расширение фирменной торговой сети, и ряд других проектов.

В частности, предприятие построило новый инкубационный цех, начало внедрение системы клеточного содержания птицы, вело реконструкцию цеха переработки птицы. Инвестирование ведется в основном за счет собственных средств предприятия.

На сегодня птицефабрика агрокомбината имеет самую низкую себестоимость производства мяса птицы в республике и наивысшие показатели по среднесуточному привесу бройлеров (58,2 г по итогам года). Индекс продуктивности по итогам 2012 года составляет 338 единиц. Производство мяса птицы в живом весе в 2009 году составило 29.8 тыс. т., в 2011г. 34,0тыс.т. и 35,0тыс.т. в 2012 году.

ОАО «Агрокомбинат 'Дзержинский» создано в 2004 году путем присоединения к Дзержинской бройлерной птицефабрике сельскохозяйственного производственного кооператива «Пятигорье». В 2005 году к ОАО были присоединены ОАО 'Рыбное хозяйство 'Хотово' и ОАО 'Фанипольагротранс', в 2007 году - сельхозкооперативы 'Правда-Агро', в январе 2008 года 'Фалько-Агро', 'Искра-Агро', а также ОАО 'Негорельский комбинат хлебопродуктов' и ОАО 'Молочник'.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Агрокомбинат Дзержинский».

Таблица 1.1 - Показатели деятельности ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»

Наименование показателя	2007	2008	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Объем произведенной продукции (работ, услуг) в текущих ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки, млн. руб.	157654	222514	64860	141,14
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн. руб.	165173	218845	53672	132,49
Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн. руб.	36382	48546	12164	133,43
Чистая прибыль, млн. руб.	38507	49936	11429	129,68
Среднесписочная численность работников, чел.	1895	2195	300	115,83
Фонд заработной платы на одного работника, млн. руб.	14,8	16,6	1,8	112,16
Производительность труда на одного работника, млн. руб.	83,2	101,4	18,2	121,88
Затраты на производство продукции (работ, услуг), млн. руб.	113313	160742	47429	141,86
Затраты на рубль произведенной продукции (работ, услуг) в текущих ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки, руб.	0,7187	0,7224	0,0037	100,51
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг и расходы на реализацию, млн. руб.	128791	170299	41508	132,23
Затраты на рубль реализованной продукции (работ, услуг), руб.	0,7797	0,7782	-0,0015	99,81
Рентабельность продукции, %	28,25	30,20	1,95	106,90
Рентабельность продаж, %	22,03	22,18	0,15	100,68

Примечание. Источник: собственная разработка по отчетности комбината

Объем произведенной продукции увеличился на 64860 млн. рублей или на 41,14 %. Прибыль от реализации продукции за отчетный период увеличилась на 12164 млн. руб. или на 133,43 %.

Из таблицы 1.1 видно, что выручка от реализации продукции за 2007 - 2008 гг. увеличилась на 32,49 %, что в абсолютном выражении составило 53672 млн. руб., а себестоимость реализованной продукции за этот же период возросла на 32,23 % или на 41508 млн. руб.

В связи с тем, что себестоимость росла медленнее, чем выручка затраты на рубль реализованной продукции за исследуемый период снизились на 0,0015 руб. или на 0,19 %, что привело к увеличению рентабельности продукции и рентабельности продаж.

Положительно характеризует эффективность работы организации тот факт, что темпы роста прибыли от реализации продукции превышают темпы роста выручки от реализации продукции.

Среднесписочная численность работников на предприятии увеличилась на 15,83 % или на 300 человек.

Фонд заработной платы одного работника на предприятии за 2007-2008 гг. увеличилась на 1,8 млн. руб. или на 12,16 %. Производительность труда одного работника на предприятии за 2007-2008 гг. увеличилась на 18,2 млн. руб. или на 21,88 %.

В 2007-2008 гг. соотношение темпов прироста производительности труда и темпов прироста средней заработной платы одного работника составило 21,88 % к 12,16 %, т.е. 1,80. Это очень положительно характеризует работу предприятия, т.к. обеспечивается развитие производства на будущее.

Причем отметим, что темпы прироста производительности труда не только превышают темпы роста заработной платы, но данный показатель значительно выше рекомендованного исследователями в области экономики (1,5). Необходимо, чтобы и в дальнейшем рост заработной платы подкреплялся соответствующим ростом производительности труда, который в свою очередь должен основываться на достаточном росте инвестиций и рентабельности (для финансирования этих инвестиций).

Из таблицы 1.1 видно, что общая сумма затрат на производство продукции и на производство реализованной продукции за отчетный период увеличилась соответственно на 41,86 % и 32,23 %. Затраты на рубль товарной продукции увеличились на 0,0037 рубля или на 0,51 %. Затраты на рубль реализованной продукции снизились на 0,0015 рубля или на 0,19 %.

Таблица 1.2 - Показатели для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» на 1 января 2009 года

Наименование показателя	Норматив	На начало года	На конец года	Абсолютное отклонение
Коэффициент текущей ликвидности	1,50	2,70	2,93	0,23
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,20	0,37	0,45	0,08
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,85	0,18	0,17	-0,01

Примечание. Источник: собственная разработка по отчетности комбината

Коэффициент текущей ликвидности увеличился на 0,23 пункта и составил 2,93, что выше нормативного значения (1,50).

На начало года коэффициент текущей ликвидности был также выше нормативного значения и составлял 2,70.

Таким образом, организация полностью обеспечена собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами увеличился на 0,08 пункта и составил 0,45, что выше нормативного значения (0,20).

На начало года коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами был также выше нормативного значения и составлял 0,37. Таким образом, у организации достаточно собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами снизился на 0,01 пункта и составил 0,17, что выше нормативного значения (0,85). На начало года коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами был также выше нормативного значения и составлял 0,18. Таким образом, организация способна рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации активов.

В целом можно говорить об удовлетворительной структуре бухгалтерского баланса ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» за 2007 - 2008 гг. В 2008 году финансовое состояние комбината существенно улучшилось.

агрокомбинат информационный управленческий

2. УПРАВЛЕНИЕ ОАО «АГРОКОМБИНАТ ДЗЕРЖИНСКИЙ»

2.1 Организация управления ОАО «Агрокомбинат Дзержинский»

Если рассматривать структуру как совокупность элементов, связей и отношений между ними характеризующих систему как нечто целое, то организационную структуру следует рассматривать как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. Иными словами, для реализации выбранной фирмой стратегии необходим определенный механизм, с помощью которого воплощаются управленческие решения, принятые на различных уровнях. Именно таким механизмом и является организационная структура управления, включающая в себя такие элементы как: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные и вертикальные).

Априори известна классификация всех социально-экономических систем на жёсткие (иерархические) и гибкие (программно-целевые). Однако в последнее время наметилась тенденция выделения в классификации третьего варианта - мягких (самообразованных горизонтальных) структур, которая была вызвана необходимостью устранения межуровневой аморфности на каждом из уровней пирамиды.

Согласно первой системе классификации организационных структур на формальные и неформальные, организационная структура комбината относится к формальной, т.к. выбрана и установлена менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.

Формальные же организационные структуры, в свою очередь делятся на механические и органические. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры: сложности; формализации; централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе и ее функций.

Так как степень дифференциации относительно высока, то организационную структуру комбината следует считать сложной.

По степени формализации (т.е. степени однотипности управленческих правил и процедур) организационная структура агрокомбината достаточно формализована.

По степени централизации (т.е. на каких уровнях менеджмента принимаются решения) организационную структуру комбината следует отнести к жестко централизованной, т. к решения принимаются только на высшем уровне.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» по своему типу принадлежит к механическим организационным структурам, так как характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие иерархические связи.

Механистическая организационная структура включает следующие характеристики:

-специализацию труда;

-иерархию подчиненности;

-четко определенные обязанности и ответственность;

-систему установленных правил и процедур;

-обезличивание отношений;

-продвижение по службе, основанное на квалификации служащего;

-централизация власти;

-письменные отчеты.

Все эти черты совпадают с характеристиками организационной структуры комбината. Организационная структура ОАО «Агрокомбинат Дзержинский» представлена в виде схемы (см. Приложение А).

Почти столетие данная организационная структура господствовала в менеджменте, объединяя в себя наиболее распространенные виды организационных структур: линейную; функциональную; линейно-функциональную; штабную.

Организационная структура комбината является линейной, так как все элементы находятся на прямой линии подчинения от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню. Элементами организационной структуры агрокомбината являются:

1)звенья (отделы);

2)уровни (ступени управления) - выделяют три уровня (высший, средний и низший);

3)связи - горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями управления).

Все элементы организационной структуры управления комбината взаимосвязаны между собой.

Таким образом, давая общую картину организационной структуры ОАО «Агрокомбинат Дзержинский», следует выделить несколько факторов, облегчающих ее значимость:

1)организационная структура комбината обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

2)структура комбината определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

3)от избранного типа организационной структуры зависит эффективность деятельности комбината, его выживание и процветание;

4)организационная структура на комбинате определяет организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество труда.

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 2.1 - Функциональная структура экономической информационной системы сельскохозяйственного предприятия

Примечание. Источник: собственная разработка

Материально-техническое обеспечение системы - это комплекс технических средств (компьютер, оборудование локальной вычислительной сети, оргтехника, периферийная техника, средства связи) и необходимые материалы. Требования к материально-техническому обеспечению выдвигаются исходя из задач информационного обеспечения экономической системы.

Организационно-правовое обеспечение информационных систем представляет собой совокупность норм, устанавливающих и закрепляющих организацию этих систем, их цели, задачи, структуру и функции, правовой статус системы и всех звеньев, регламентирующих процессы создания и функционирования информационной системы.

Кадровое обеспечение - это специалисты и пользователи информации, а также совокупность методов и способов подготовки кадров. Технологическое обеспечение - это виды технологий, применяемых в системе. Информационное обеспечение представляет собой совокупность базы данных и системы управления базой данных, системы входной и выходной информации, а так же унифицированную систему документации. Оно включает всю экономическую информацию предприятия, способы ее представления, хранения, преобразования. Информационное обеспечение организуется на основе технического и программного обеспечения и является по отношению к ним обеспечением более высокого уровня.

Процесс обработки информации целесообразно рассматривать в двух аспектах: 1) применение современной технологии и техники в работе с управленческой информацией; 2) выявление объективно необходимых объема и потоков информации. Современное агропромышленное предприятие, имеющее своей целью повышение эффективности деятельности, немыслимо без оптимального управления, основанного на применении новейшей вычислительной техники. Структура информационного обеспечения, используемого для управления сельхозпредприятием, представлена в виде схемы (рисунок 2.2).

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 2.2 - Структура информационного обеспечения управления сельскохозяйственным предприятием

Примечание. Источник: собственная разработка

Состав производственных подсистем в экономической информационной системе для разных предприятий может быть различным. Существуют подсистемы, связанные с функциями управления сельскохозяйственным предприятием (текущее планирование, прогнозирование, анализ, учет и отчетность), а также подсистемы, сформированные по отраслевому признаку - управлению производством, в состав которых входят подсистемы управления отраслями сельскохозяйственного производства: управление растениеводством по отраслям, управление животноводством по отраслям. Необходимо подчеркнуть некоторую условность выделения функциональных подсистем в силу многообразия связей, как между подсистемами, так и между задачами внутри каждой функциональной подсистемы.

Рассмотрим основные базы данных, которые необходимы для работы различным специалистам сельскохозяйственного производства.

Для агрономической службы важна информация о посевных площадях, землеустройстве и качестве земельных угодий, принадлежащих предприятию, способах повышения плодородия почвы, запасе удобрений и препаратов, имеющихся на предприятии, а также данные об их применении и нормах расхода; информация, характеризующая состояние посевов сельскохозяйственных культур на всем протяжении их вегетационного периода, способы, нормы и сроки посадок; информация о вредителях, болезнях и сорняках, которые поражают сельскохозяйственные культуры, выращиваемые в хозяйстве, о сортах культур, качестве семенного материала и т. д.

Для зоотехнической службы агропромышленного предприятия нужна информация о продуктивности скота, воспроизводстве и использовании стада, его возрастном, породном и классном составе и т. п. Работникам данной отрасли необходима информация о балансах кормов, их питательности и качестве.

Зоотехники должны знать основные методы производства продукции животноводства, методы кормления и разведения животных, оптимальное сочетание земельных и других производственных факторов при максимально прибыльной их комбинации для каждого вида животных и т. д.

Финансово-экономической службе необходима информация о затратах труда и затратах на оплату труда, стоимости семян и горюче-смазочных материалов, амортизационных отчислениях и страховых платежах, т. е. вся информация о затратах, включаемых в себестоимость продукции.

Службы материально-технического снабжения и реализации выполняют функции обеспечения производства необходимыми ресурсами и материалами и осуществляют сбыт сельскохозяйственной продукции, произведенной предприятием.

Для эффективного обеспечения процесса реализации произведенной продукции предприятию необходима информация о рынках ее сбыта, ценах на подобную продукцию, конкурентоспособности этой продукции. Службе реализации также необходимы сведения о потенциальных покупателях, о рынках средств производства, о ценах на средства производства и форме их продажи и др.

Руководству сельскохозяйственного предприятия для эффективного управления и принятия верных решений требуется информация в более широком аспекте: законодательная, финансовая и технологическая информация, поступающая от финансово-экономической и агротехнической служб; необходимых и возможных структурных изменениях в производстве; наличии, приобретении или продаже ресурсов; информация для оценки результатов эффективности деятельности всего сельскохозяйственного предприятия.

Таким образом, информационное обеспечение, основанное на широком использовании новых информационных технологий, средств компьютерной и коммуникационной техники, позволит многократно повысить производительность труда, оптимизировать по заданным критериям использование ресурсов, сократить документооборот с переходом к электронным технологиям управления производством, ускорить решение основных социальных проблем.

Для создания продуктивно функционирующей системы управления сельскохозяйственным предприятием руководству необходимо провести следующие мероприятия:

- выявить факторы, существенно влияющие на деятельность подразделений, и расставить приоритеты;

- определить направленность вертикальных процессов, обусловленных сбором и предоставлением информации;

- выбрать или спроектировать организационную схему для каждого структурного подразделения по ролевому принципу (кадровые сведения, данные по продукции, по финансовым потокам, по ресурсам и т. д.);

- установить направленность горизонтальных процессов, которые дополняют приоритетную направленность вертикальных процессов;

- спроектировать горизонтальные процессы с учетом ролевого подхода.

В управлении любым агропромышленным предприятием оперативное планирование, оперативный анализ, регулирование хода производства занимают центральное место, так как именно в подсистеме оперативного управления координируется деятельность его подразделений.

Только 25 - 35 % информации аграрное предприятие получает самостоятельно. Остальная часть необходимой для управления информации, как правило, выдается специализированными службами.

Информационные системы по степени централизации процессов получения, обработки и использования информации укрупнено можно разделить на централизованные (межхозяйственные) и децентрализованные (внутрихозяйственные).

На рассматриваемом предприятии используется комбинированная система, т.е. оперативную информацию производитель получает самостоятельно, а периодическую, требующую сложного оборудования, поставляет заказчику специализированная централизованная служба.

Предприятие получает следующие подписные издания:

1. Информационно-аналитический бюллетень «Сельскохозяйственный вестник»

2. Журнал «Главный бухгалтер. Сельское хозяйство»

3. Журнал «Аграрная экономика»

На основе данных журнала регистрации в приемной организации у секретаря составлена таблица 2.1, где представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике по годам.

Из таблицы можно определить структурную характеристику документооборота и как она менялась по годам.

Таблица 2.1. Анализ структуры документооборота

Наименование документа	Количество документов	Темпы роста, %
	2006	2007	2008	в 2007 к 2006	в 2008 к 2007
Входящие	124	203	240	164	118
Исходящие	384	402	358	105	89
Приказы в том числе: - по основной деятельности - по командировкам - по личному составу	870 157 215 498	648 116 178 354	894 156 222 516	74 74 83 71	138 134 125 146
Внутренние в том числе: - финансовые - служебные	3841 1492 2349	2597 973 1624	1972 1272 700	68 65 69	76 131 43
Итого в год:	5219	3850	3464	74	90
В среднем за день	18	13	12	72	92
Выручка от реализации, млн. руб.	7663	11315	15132	148	134

Примечание. Источник: собственная разработка

Из таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации возрастала из года в год на 48 % и на 34 %, а общее количество документов в организации сокращалось до уровня 74 % и 90 % от предыдущего года. Потоки внутренних документов сильнее сокращались, чем возрастали потоки входящих и исходящих документов.

В таблице 2.2 произведен анализ объема документооборота в течение одного года на примере 2008 года. Здесь разбивка происходит помесячно для выявления сезонности.

Из таблицы 2.2 видно, что в зимний период снижается активность организации, что связано с сезонностью деятельности. Соответственно снижается и объем документооборота.

Таблица 2.2. Выявление сезонности в объеме документооборота

Месяцы Года	Виды документов
	Входящие	Исходящие	Приказы	Внутренние
Январь	18	53	84	78
Февраль	23	42	34	94
Март	17	29	23	120
Апрель	23	28	84	175
Май	14	24	96	122
Июнь	12	35	57	177
Июль	22	30	78	200
Август	27	25	130	165
Сентябрь	25	69	69	183
Октябрь	18	38	47	165
Ноябрь	17	44	108	182
Декабрь	24	44	79	211

Примечание. Источник: собственная разработка

В результате проведенного анализа выявлено, что основные потоки информации идут через бухгалтерию. Наблюдается некоторая сезонность документооборота. В результате частичной автоматизации документооборота выявлено общее снижение потока документов.

Для установления затрат времени на сбор и обработку оперативной информации была проведена фотография рабочего дня бухгалтера (таблица 2.3).

Из информации, приведенной в таблице 2.3, можно отметить, что бухгалтер по заработной плате для составления справки по заработной плате потратила в день 46 минут, что составляет 8,5 % всего дневного рабочего времени; на составление справки в органы социального обеспечения бухгалтер потратила 211 минут, что составляет 39,1 % всего дневного рабочего времени.

Таблица 2.3. Фотография рабочего дня бухгалтера

Наименование	Время	Продолжительность, мин	Обозначение НТД
Начало наблюдения	8.00	-
Работа с лицевыми счетами	11.00	180	ОП
Ушла по личным надобностям	11.11	11	ОТЛ
Поиск документов для составления справки по ЗП	11.21	10	ПЗ
Составление справки по ЗП	11.34	13	ОП
Посторонние разговоры	11.37	3	ПНД
Продолжает составлять справку по ЗП	11.56	19	ОП
Подписывает справку и ставит печать у главного бухгалтера	12.00	4	ОП
Обед	13.00	60
Поиск дела для выборки ЗП для расчета пенсии	13.15	15	ПЗ
Выборка ЗП для расчета пенсии (за 18 лет)	13.33	18	ОП
Посторонние разговоры	13.40	7	ПНД
Продолжает выборку ЗП для расчета пенсии (за 18 лет)	15.20	92	ОП
Ушла по личным надобностям	15.22	10	ОТЛ
Продолжает выборку ЗП для расчета пенсии (за 18 лет)	15.54	32	ОП
Посторонние разговоры	16.16	12	ПНД
Продолжает выборку ЗП для расчета пенсии (за 18 лет)	17.00	54	ОП
Окончание наблюдения	17.00	-
Итого:		540

Примечание. Источник: собственная разработка

Устный опрос работников сельскохозяйственного предприятия (20 человек) показал, что информацию считают ресурсом по аналогии с сырьем, персоналом, финансами, экономящим другие ресурсы 90,5% опрошенных, и 100% опрошенных считают, что правильное использование информационных ресурсов может существенно улучшить показатели деятельности предприятия и принести большое конкурентное преимущество.

Рост объема информационных потоков, характерный для настоящего времени, приводит к более полному удовлетворению информационных потребностей и влечет за собой ряд проблем, таких как избыточность и дублирование информации. Такая информация никак не влияет на выбор решения, однако отвлекает, отнимает время на ее осмысление и требует затрат на ее получение, хранение и обработку. Анализ показал, что 95% опрошенных не знакомы с подобными проблемами, наоборот, руководители испытывают острую потребность в информации, сталкиваются с проблемами скудности информации.

Так, 66,7% опрошенных отмечают, что испытывают недостаток в информации необходимой для реализации экономических управленческих функций и затрачивают много времени на поиск необходимой информации, 74,3% указывают, что у них имеются деловые цели, которые становятся недоступными из-за ограничений в информации. Кроме того, руководители не всегда получают оперативную и своевременную информацию, в связи с этим более 57% опрошенных считают, что на предприятиях имеет место увеличение затрат, неполучение ожидаемых прибылей и другие потери. В основном это касается информации о налоговом законодательстве, ценах и спросе на сельскохозяйственную продукцию, информации о наличии у сельскохозяйственного предприятия производственных и других ресурсов.

Относительно распределения информационных потребностей по видам информации были получены следующие результаты. Руководители испытывают недостаток во внешней информации: о рынке сельскохозяйственной продукции, ценах, спросе, покупателях, на что указали 85,7% опрошенных, по экономическим, финансовым вопросам, налогообложению и аудиту - 66,7%, законодательной и распорядительной -57%, о нормативах затрат труда и других видов ресурсов - 33,3%, о передовом опыте хозяйствования и аналитических обзорах по вопросам экономики и ведению сельского хозяйства - 25,7%, о новой технике и передовых технологиях производства - 19%, о рынке средств производства и научных системах земледелия - 14,3%, рекламной информации - 4,8% опрошенных.

По видам внутренней информации наибольший информационный “дефицит” приходится на информацию по растениеводству (о сроках, объемах и состоянии посевов, об обеспеченности семенным материалом, удобрениями, препаратами для борьбы с вредителями, об объемах производства и урожайности сельскохозяйственных культур) - 52,4%, о финансовом состоянии предприятия, финансовых ресурсах имеющихся у хозяйства и направлениях их использования - 38%, об объемах реализации сельскохозяйственной продукции, выручке от реализации, прибыли от реализации продукции и других видов деятельности, рентабельности продукции, по земельным ресурсам и обеспеченности хозяйств и его подразделений трудовыми ресурсами - по 33,3%.

Причины недостатка в необходимой информации связаны, как отметили опрашиваемые, с решением следующих задач: освоение прогрессивных технологий - 72,4%, составление бизнес-планов - 45%, маркетинговых услуг -34,5%, анализ финансового состояния предприятия - 31%, разработка инвестиционных проектов - 17,2%, подготовка контрактов с белорусскими и зарубежными фирмами и сопровождение контрактов - 10,3%, подготовка инновационных проектов - 3,4% опрошенных, и, как результат, недостаток (отсутствие) информации приводит к неправильным управленческим решениям в службах материально-технического снабжения и реализации - 51,7%, финансово-экономической - 41,4%, агротехнической - 34,5%, высшего руководства - 24%, в производственных подразделениях - 17,2%, а качество имеющейся в распоряжении информации в целом соответствует принятию правильных экономических решений, считают 62% опрошенных.

Установлено, что руководители испытывают острую потребность в информации для реализации своих управленческих функций, тем не менее, 95% опрошенных считают недопустимым опираться в своих экономических решениях на случайную неполную информацию. Положение усугубляется тем, что более 57% руководителей не знают, куда обратиться за получением необходимой информации, т.е. механизм ее предоставления пока еще не отработан.

Следует отметить, что анализу финансово-экономической деятельности предприятия, как важнейшей составляющей информационного обеспечения управления, на практике уделяется мало внимания, а руководители, как правило, не умеют делать обоснованные выводы из документов финансовой отчетности или не имеют на это времени, и, как следствие, огромный потенциал, заложенный в анализе не используется. В организационной структуре сельскохозяйственного предприятия отсутствуют подразделения, занимающиеся сбором и обработкой информации, информацию получают от каждого подразделения в отдельности, и, соответственно, она требует дальнейшего анализа и обобщения.

Оценивая распределение рабочего времени, руководители указали, что выполнение основных управленческих функций занимает 38% рабочего времени, анализ документов - 22%, работа с документами - 12%, далее общение посредством личных встреч или с помощью телефона и рутинная работа, связанная с поиском необходимой информации, работой вместо технического персонала по печати, копированию и т.д. - примерно по 11% и 6% рабочего времени приходится на повышение квалификации, семинары, поездки, изучение материалов журналов и газет.

Изучая степень оснащенности хозяйства вычислительной техникой установлено, что имеется три компьютера, которые используются для автоматизации бухгалтерских расчетов (1С:Бухгалтерия) и управления основными средствами предприятий; в их работе применяются текстовые редакторы и табличные процессоры.

Для руководителей основным источником информации являются брошюры и газеты - 90%, книги и журналы - 41,4%, радио и телевидение - 35%, выставки и ярмарки - 10,3%, а также личное общение.

Хотя в настоящее время сельскохозяйственное предприятие практически не имеет отношения к компьютерам и информационным технологиям, более 90% опрошенных видят необходимость их использования в работе сельскохозяйственного предприятия.

Использование информационных технологий руководители связывают с повышением производительности управленческого труда, экономией времени, снижением ошибок в управлении, освобождением сотрудников от рутинной работы и высвобождением времени для интеллектуальной деятельности, повышением квалификации и профессиональной грамотности управленцев. Кроме этого, создаются предпосылки для сокращения времени и затрат труда на планирование и прогнозирование производства, проведения бухгалтерских расчетов, анализа финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия, составления различных форм отчетности, а также расширяются возможности в сфере маркетинга, во взаимодействии с заказчиками сельскохозяйственной продукции, более полно учитывается спрос потребителей.

Перечисленные выше преимущества, как следствие, сопровождаются увеличением объемов производства и выручки, снижением издержек и ростом прибыли, получаемой предприятиями.

Однако, признавая возможности и преимущества использования информационных технологий, на практике существуют лишь попытки их внедрения в работу предприятия. Это связано с отсутствием финансовых ресурсов, высокой стоимостью компьютерной техники и большими затратами на внедрение и эксплуатацию информационных систем. Проблемой является также неподготовленность сотрудников к работе в новой информационной среде и психологическое неприятие отдельными необходимости работы с современными технологиями.

Исследование изучаемой проблемы показало, что наиболее информационно перегруженными в структуре сельскохозяйственного предприятия, по мнению руководителей, являются: финансово-экономическая служба - 55% опрошенных, агротехническая служба - 24%, высшее руководство - 20,7%, управление материально-технического снабжения и реализации - 13,8% опрошенных.

Отсутствие своевременной информации негативно влияет на производственные процессы и управленческие решения. Часто решения руководства доводятся до исполнителей с задержкой, иногда вовсе не доходят. Не исключены случаи несоответствия технологических процессов принятым регламентам и т. д. Все это приводит к росту издержек, отсутствию контроля за производственными процессами. Для преодоления этих проблем и в зависимости от сложности задач управления, потребности в информации и особенностей контролируемого показателя агротоваропроизводитель может использовать ту или иную информацию и способы ее обработки.

Предлагается использовать следующий алгоритм выбора варианта информационного обеспечения для сельскохозяйственного предприятия.

Используя предложенный алгоритм на любом этапе управления - от сбора информации до выработки на ее основе управленческих решений, сельхозпредприятие может воспользоваться услугами централизованной информационной службы либо действовать самостоятельно, создав собственную внутрихозяйственную информационную службу или доукомплектовать имеющиеся службы и лаборатории.

Для полноценной информатизации управления агрофирмой требуется выйти на уровень интегрированной информационной системы планирования и управления бизнес-процессами, которая позволит реализовать стратегические установки агрофирмы.

Последовательность внедрения автоматизированных средств обработки информации по функциональным областям управления сельскохозяйственным предприятием должна быть следующей: в первую очередь - управление производством продукции растениеводства, во вторую - управление финансами, в третью - управление себестоимостью сельскохозяйственной продукции, в четвертую - управление материально-техническим снабжением и реализацией, и лишь потом остальные функциональные области управления.

Ранжирование значимости направлений в области повышения качества экономических управленческих решений выявило их следующую последовательность:

- подготовка квалифицированных кадров управления;

- применение научных технологий принятия и реализации управленческих решений;

- совершенствование информационного обеспечения управления, применение новых информационных технологий;

- совершенствование организационно-управленческого механизма (рационализации структуры управления, регламентации функций управления, организации управленческого труда);

- совершенствование экономических методов;

- реализация человеческого фактора;

- применение математических методов и моделей;

- улучшение работы коллегиальных органов управления;

- ликвидация бюрократизма.

Информационная система управления предприятием призвана способствовать выявлению организационного потенциала за счет более эффективного использования хозяйственных резервов. Основные этапы выполнения проекта внедрения корпоративной информационной системы КИС от момента принятия решения о внедрении до запуска системы на полную мощность представим на рисунке 2.3.

Стоимость приобретение КИС у поставщика складывается из следующих составляющих.

1. Лицензия на одно рабочее место (цена обычно зависит от количества автоматизируемых рабочих мест).

2. Запуск в эксплуатацию.

3. Консультационная поддержка внедрения системы.

4. Гарантийная техническая поддержка после внедрения системы (предоставляется обычно по сниженным тарифам).

5. Техническая поддержка после внедрения системы. После договора о техническом обслуживании обычно происходит оплата сервисного обслуживания, как правило - из расчета на одно рабочее место.

6. Реализация доработок по всему контуру системы и по отдельным модулям (в зависимости от объема и сложности доработок за отдельную плату).

7. Обучение IT-специалистов заказчика.

8. Обучение пользователей заказчика.

9. Администрирование СУБД.

Помимо прямых расходов на установку КИС на агропредприятии, в ходе внедрения требуются затраты внутренних ресурсов (например, отвлечение персонала от основной деятельности), что увеличивает уровень текущих расходов. Для реализации проекта необходимы и другие затраты. В частности требуется приобрести новые компьютеры, сетевое и офисное оборудование. В ходе реализации проекта необходимы различные консультации.

Расчеты, приведенные в литературных источниках по аналогичным сельскохозяйственным предприятиям, показывают, что наиболее дорогостоящими этапами проекта являются «Планирование внедрения» (в рамках которого заключается договор о приобретении КИС и осуществляется оплата программного обеспечения) - около 37 % от суммы внедрения всего проекта, а также «Освоение системы» - 15 % от стоимости проекта, или 83 % от суммы, необходимой для реализации этапа «Реальное развертывание КИС». Значительные финансы требуются для пилотного развертывания системы - 17 % от всей стоимости реализации проекта. На всех остальных этапах затраты не столь существенны.

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 2.3 - Основные этапы выполнения проекта внедрения информационной системы на предприятии

Примечание. Источник: собственная разработка

Исследования показывают, что внедрение КИС при условии достижения целевых значений показателей проектов повышения результативности приводит в итоге к повышению рентабельности на 3 %.

Правильно сделанное капиталовложение в компьютерную сеть поможет предприятию зарабатывать деньги за счет четырех основных факторов. Оно позволит: 1) снизить административные накладные расходы; 2) повысить производительность труда; 3) рационализировать ведение дел; 4) снизить затраты на аппаратные средства.

При этом необходимо также наличие утвержденного плана развития компьютерной сети, четкое администрирование сети. Необходимо произвести обучение сотрудников порядку работы в сети и с сетевыми приложениями.

Наличие сети позволяет работникам организации тратить меньше времени на рутинные операции, экономя его для производительности труда. Рассылая служебные записки по электронной почте, менеджеры избавляются от необходимости печатать, копировать и разносить их. Электронная почта обеспечивает практически мгновенную доставку корреспонденции и реакцию на нее. Применение сетевых приложений, таких как система управления базами данных и электронные таблицы, позволяет сотрудникам работать совместно, не покидая своего рабочего места, где бы ни находились пользователи или прикладные программы. Это может намного ускорить ведение дел. Однако, это будет возможно только при грамотности персонала и желании подразделений сотрудничать.

Наличие сети позволит снизить расходы на аппаратные средства. Сотрудники фирмы смогут совместно использовать достаточно дорогостоящее периферийное оборудование, такое как лазерные принтеры, устройства резервного копирования, коммуникационное оборудование. Это снижает их стоимость, приходящуюся на одного пользователя, и обеспечивает доступ к нему большому числу работников.

Значительное снижение административных расходов возникает при объединении персональных компьютеров в сеть. Если, например, менеджер решает перейти на новую версию прикладной программы, ему достаточно внести изменения только в ее совместно используемую копию, а не на каждом рабочем месте. Простота управления сетью означает повышение производительности труда работника, ответственного за ее эксплуатацию. Это особенно важно для подразделений, где управление часто совмещается с исполнением других обязанностей. Чем меньше времени тратит менеджер на выполнение рутинных операций, тем больше времени он может уделить решению важных для подразделения текущих задач, что, в конечном счете, повышает рентабельность организации.

Сельскохозяйственной организации необходимо также организовать временное подразделение, которое будет заниматься внедрением новых информационных технологий в организации. Этому подразделению необходимо решить следующие задачи:

1) модернизация существующих компьютеров и приобретение новых персональных компьютеров;

2) организация сетевой структуры и распределение полномочий по администрированию;

3) выбор программного обеспечения, исходя из эффективности, надёжности и стоимости существующих программ и операционных систем;

4) организация обучения сотрудников организации новым способам работы, используя новые возможности и более эффективное использование привычных приложений;

5) организация отдела, занимающегося технической поддержкой сетевой оргтехники, с помощью которой возможно будет сетевая печать, хранение файлов на сервера, приём и отправка электронной почты, факсимильных сообщений за пределы организации.

Эффект от внедрения локальной сети в данном случае будет более ощутимым, так как само по себе создание локальной сети ничего не дает. Отделы обычно становятся более закрытыми. Известна такая реакция у начальников подразделений при подключении к сети: архивация данных на дискеты; защита файлов паролями; отказ от использования сети; проверка на компьютерные вирусы; отказ соблюдать требования администратора сети, мотивируя это неумением. В итоге внедряются новые технологии, а способы выполнения работ остаются прежними. Поэтому самой трудной задачей нового отдела будет обучение сотрудников организации новым информационным технологиям. Конечно же, решать существующую проблему необходимо в комплексе, нет здесь главных задач, так как если проигнорировать или упустить некоторые направления комплексного развития в организации информационной системы, то экономического эффекта может вовсе не быть или он будет незначительным.

Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. Далее приведены основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаев при внедрении систем управления и рекомендации по их решению.

Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении на сельскохозяйственном предприятии:

1) отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;

2) необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;

3) необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

4) сопротивление сотрудников предприятия;

5) временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;

6) необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Теперь опишем эти пункты подробнее. Отсутствие постановки задачи менеджмента на сельскохозяйственном предприятии является наиболее значимым и сложным. Сюда включаются не только методология управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим подразделением, только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы электронного документооборота, если сам документооборот не поставлен в организации должным образом, как определенный последовательный процесс.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно нужно автоматизировать.

Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия. Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, по принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса. Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чётког...