Роль кадрового планирования на предприятии

Размещено на http://allbest.ru

Роль кадрового планирования на предприятии

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями фирмы. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

-потребность в персонале;

-работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

-затраты на рабочую силу и др.

Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.

Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия [19].

В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное принуждение и др.

Политика затрат на рабочую силу (вложения в «человеческий капитал») обусловливает подходы к привлечению рабочей силы и развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе [1].

Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

-систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

-обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

-развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

-улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

-активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В создании благоприятного имиджа туристкого предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты [17].

В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Эти отношения находят свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

стимулирование управление персонал



Функции кадровой службы

В практике туристких организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Функциональная организация кадровой службы представлена в Приложении.

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

- ввод в должность новых работников;

- организацию прохождения службы и планирование карьеры;

- оценку деятельности;

- профессиональную ориентацию;

- собеседования с увольняемыми.

Отдел организации заработной платы проводит:

- анализ должностных обязанностей;

- классификацию работ и их тарификацию;

- разработку систем оплаты и премирования;

- пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

- участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;

- работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;

- содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;

- ведение личных дел и трудовой статистики.

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:

- производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;

- производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных работников

- подготовку учебных материалов;

- возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;

Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам туристкой фирмы, а также их планирование, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

- коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);

- система пенсионного обеспечения;

- помощь в правовой защите для работников фирмы;

- выплата компенсаций при увольнениях;

- организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:

- разрабатывает стандарты безопасности;

- занимается просвещением в области техники безопасности;

- оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;

- выясняет и анализирует причины отсутствия работника на фирме

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:

- подготовку справочных материалов;

- разработку форм документооборота для кадровой службы;

- разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;

- ревизию

Управление персоналом осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности. Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:

-разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;

-совершенствование методов работы с кадрами:

-организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.

Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации [11].

Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии.

Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение [6].

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке туристкие компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы потенциальные способности сотрудникав условиях туристкого предприятия полностью раскрылись [10].

Управление карьерой персонала

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании.

Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями.

Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

1) управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы;

2) личностный - самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;

3) социальный - социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.

Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой, может и должно эффективно использоваться в российской туристикой практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:

- переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;

- сотрудничество компаний с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

- использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.

При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства компании:

-решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам; - представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;

-так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей;

-в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;

-приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях фирмы.

Эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих принципов классического «научного» управления в сторону ситуационного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики предприятия: профиль руководителя высшего уровня должен в полной мере отражать особенности туристкого бизнеса [14].

Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях

Повышение роли кадровых служб продиктовано рядом объективных обстоятельств.

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

4. Организация эффективной деятельности работников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и квалификации работников; контроль условий труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы всей туристкой компании.

5. Обучение персонала: организация всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного турбизнеса.

6. Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам.

7. Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.

Деятельность кадровых служб не отвечают уже новым требованиям кадровой политики и ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.

Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики [20].

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

ь обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

ь широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для туристкой организации работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов должны стать договоры с учебными заведениями

ь планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

ь активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

ь обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

ь переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе.

Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкуренции, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.; [2].

Оценка и стимулирование труда персонала

Каждый работник компании - личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера туристкой фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

Хорошо подобранный трудовой коллектив туристкой компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом [13].

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством турфирмы.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

Каждому крупному туристкому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы [14].

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы.

Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников. выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность турфирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

Роль руководителя в управлении фирмой

В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

Мы определяем лидерство как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

Высокий уровень способностей к руководству необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить [7].

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:

-рост заинтересованности и воодушевления работника;

-более высокие результаты работы;

-появление кандидатов на выдвижение;

-увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;

-постоянное повышение стандартов.

Нас интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:

-создание благоприятной среды для личного роста;

-умение оценить индивидуальные потребности;

-умение консультировать;

-способность извлекать уроки из опыта работы.

В каком-то смысле каждый руководитель nкрупной туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это [19].

Модели управления персоналом

Эшриджская модель.Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

- приказы;

- реклама;

- консультации;

- единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам.

Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений.

С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.

Схема Блейка- Моутон.Роберт Блейк и Джейн Моутон - американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера - это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее.

Забота о людях также включает в себя заботу о их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке.

Координирующее руководство. Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют.

Его модель известна под названием координирующее руководство. Например, общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи.

Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.

Руководство, которое слишком сосредотачивается на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи [15].

Описание предмета: «Менеджмент персонала»

Управление персоналом в единстве своих разнообразных функций, субъектов и методов выступает предметом науки « Менеджмент персонала».

Менеджмент персонала - сравнительно молодая наука. Хотя многие ее идеи и теории возникли в начале XX в. и даже раньше, долгое время они развивались в рамках различных наук, связанных с производством и деятельностью главным образом коммерческих, а также некоммерческих, прежде всего государственных, организаций. В зависимости от того, в русле каких наук исследовались и разрабатывались идеи управления персоналом, для характеристики этой науки использовались соответствующие термины. Так, в США менеджмент персонала развивался в основном в русле бихевиористских, поведенческих наук, что прямо повлияло на название этой дисциплины. Там, несмотря на то что процесс выделения менеджмента персонала в самостоятельную науку в основном завершился в 60-70-х годах XX в., он и сегодня называется по-разному: «организационное поведение» или «управление человеческими ресурсами» (иногда эти термины характеризуют относительно самостоятельные науки, причем «организационное поведение» трактуется как ядро, важнейшая составная часть «управления человеческими ресурсами»). «Организационное поведение, -- пишут американские авторы Г. Штраусс, Р. Милль и др., -- представляет собой комбинацию по крайней мере двух старых наук в школах бизнеса: «человеческие отношения» и «управление», но эти науки также включили в себя элементы других дисциплин, в основном психологии и социологии. Политическая наука, экономика (по крайней мере те элементы, которые относятся к принятию решений и информационной экономике), антропология и психиатрия также повлияли на развитие науки об организационном поведении».

В Германии и некоторых других странах континентальной Европы наука управления персоналом была традиционно связана в первую очередь с экономикой предприятия, что нашло отражение в названии этой дисциплины -- «экономика персонала» или «менеджмент персонала». И сегодня в ФРГ довольно часто данные термины употребляются как синонимы науки управления персоналом.

В СССР специальной науки «Менеджмент персонала» не существовало и отсутствовала важнейшая база ее предмета -- рыночная среда, тем не менее управление кадрами исследовалось в рамках экономических, социологических и психологических наук.

Человек, будучи единым, участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект: и экономический -- производитель и потребитель благ; и биологический-- носитель определенной телесной конструкции и физического здоровья; и социальный -- член определенной группы: семейно-родственной (член многодетной или бездетной семьи, обладатель определенного круга родственников и т.п.), демографической (мужчина или женщина, молодой или пожилой работник и т.п.), стратификационной (носитель определенного социального, в том числе профессионального, статуса и ранга), классовой (работник по найму или собственник), этнической (представитель определенной нации или этноса) и др.; и политический -- гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов; и правовой -- обладатель определенных прав и обязанностей; и культурный-- носитель определенного менталитета, системы ценностей, социальных норм и традиций; и нравственный -- разделяющий те или иные нравственные нормы и ценностные ориентации; и конфессиональный -- исповедующий религию или атеист; и эмоционально-волевой -- обладающий определенным характером и психологическим складом в целом; и разумный -- имеющий интеллект и определенную систему знаний.

Все эти и некоторые другие аспекты (роли) личности при определенных условиях в большей или меньшей степени воздействуют на поведение работника в сфере труда. Менеджмент персонала изучает и учитывает влияние всех аспектов человека на организационное поведение. В этом состоит главная специфика данной науки, определяющая ее подход к исследованию своего предмета, а также ее структуру и содержание.

Менеджмент персонала как наука существует на двух уровнях: теоретическом и прикладном.

Цель теории менеджмента персонала - получение новых знаний путем описания и классификации явлений, установления причинно-следственных, функциональных и иных взаимосвязей и закономерностей между ними, прогнозирования типичных организационных ситуаций.

Менеджмент персонала на прикладном уровне занимается вопросами изменения и преобразования реальных производственных ситуаций, разработкой конкретных моделей, проектов и предложений для повышения эффективности использования сотрудников. Между двумя уровнями управления персоналом существует тесная взаимосвязь: теория выступает методологией конкретного анализа и проектирования, данные же прикладных исследований составляют базу для построения гипотез и развития теории. Комплексный, интегративный характер менеджмента персонала проявляется в структуре знаний управления персоналом как науки. Ее стержень, ядро составляют собственные, специфические знания, отражающие, во-первых, влияние различных характеристик работников на их рекрутирование (привлечение на предприятие), отбор и организационное поведение и, во-вторых, способы и приемы практического использования установленных взаимосвязей в целях обеспечения экономической и социальной эффективности организации. Кроме того, менеджмент персонала опирается и отчасти включает теории, касающиеся отмеченных выше аспектов человека. К ним относятся прежде всего следующие концепции.

1. Экономические теории, охватывающие разные направления экономической науки. Это прежде всего теории рынка труда. Выводы теорий рынка труда важны для выработки стратегии и принятия оперативно-тактических решений в плане привлечения рабочей силы, удержания ценных сотрудников на предприятии, стимулирования работников, снижения текучести кадров, стабилизации коллектива, формирования у персонала чувства преданности предприятию, укрепления корпоративной культуры и т.д. Важнейшее значение для управления персоналом имеют и другие направления экономической науки, в частности: теории планирования, лежащие в основе планирования персонала; экономическая информатика, дающая ориентиры для оптимизации информационного процесса в организации, а также экономические теории и методы, позволяющие определять затраты на персонал, принимать рациональные решения в области его комплектации.

2. Психологические теории. В менеджменте персонала используется целый ряд психологических наук и методов. Выводы общей психологии важны для понимания природы личности, учета специфики характера, менталитета, ценностных ориентаций работников, восприятия ими стимулов и т.д. Психологические теории поведения, прежде всего бихевиористские концепции, составляют методологическую основу теорий мотивации. Психоанализ используется для оценки кадров в процессе тестирования. Социальная психология объясняет многие аспекты группового поведения: лидерства, сплоченности, конформизма, формальных и неформальных коммуникаций и др. Психология общения используется для налаживания оптимальных с точки зрения организационных целей межличностных коммуникаций.

Психология труда дает сведения о психической составляющей трудовой деятельности. Выводы различных отраслей психологического знания учитываются в процессе образовательной и воспитательной работы.

3. Социологические концепции. Их влияние на управление персоналом разнообразно. Оно проявляется прежде всего в теориях групп и организаций. Хотя эти теории выходят за рамки социологии, однако социология групп и организаций (организационная социология) прямо связана с управлением персоналом. Она раскрывает многие закономерности групповой деятельности, в частности обосновывает оптимальные варианты координации действий персонала в условиях непрерывно меняющейся внешней для организации среды.

Организационная социология исследует влияние формальных аспектов организации (институциональной структуры, норм, каналов коммуникаций и т.п.) на поведение человека, в том числе на управление им. Широкое применение в менеджменте персонала находят методы эмпирической социологии: наблюдения, опросы, интервью, социометрический метод и т.д.

4. Трудовое и социальное право. Вся деятельность по управлению персоналом осуществляется в рамках закона, и прежде всего трудового и социального права, которые регулируют организацию труда и сам трудовой процесс, всю совокупность отношений работника с работодателем, непосредственным представителем которого выступает администрация.

Трудовое право и вырабатываемые на его основе уставы предприятий и тарифные соглашения определяют права и обязанности всех участников процесса управления персоналом: администрации, линейных руководителей и кадровых служб, трудового коллектива и его органов, профсоюзов и некоторых других действующих на предприятии объединений, а также отдельных работников. Социальное право определяет деятельность руководителей и служб персонала в области социального обеспечения работников, их социальных прав.

Перечень используемых менеджментом персонала наук и теорий можно было бы продолжить, включив в него и некоторые политологические теории, анализирующие проблемы власти и управления на первичных уровнях социальной организации, к которым принадлежит и такая организация, как предприятие.

Предмет менеджмента персонала в значительной мере совпадает с предметом конфликтологии, точнее ее разделов, относящихся к конфликтам в организации. Управление персоналом изучает роль конфликта между личностью и организацией, между сотрудниками, в том числе руководителями, между различными подразделениями организаций. При этом одни авторы считают, что конфликт, протекающий в определенных рамках, даже желателен, другие же полагают, что идеальная организация должна стремиться к гармонии.

С управлением персоналом во многом пересекаются науки о труде: эргономика, физиология труда, психология труда, социология труда, технология труда, педагогика труда, медицина труда, антропометрия (наука, разрабатывающая способы измерения возможностей человеческого тела и организма в целом) и др.

Столь сложное междисциплинарное содержание менеджмента персонала объясняется богатством сторон, аспектов человека, влияющих на его поведение в организации (на предприятии). Комплексность, синкретичность управления персоналом никак не отрицает специфичности и самостоятельного, конечно, в определенных пределах, характера этой науки. Все данные других наук переосмысливаются и развиваются в ней под углом зрения обеспечения организации оптимальным количеством и качеством работников и их использования в целях деловой и социальной эффективности.

Как и во многих других общественных науках, выводы и рекомендации менеджмента персонала имеют вероятностный характер и соотносимы с определенными типами рабочих ситуаций и конкретными условиями деятельности организаций. Общая формула управления персоналом означает, что характеризующая успех этого рода деятельности деловая и социальная эффективность находится в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий и ситуации, в которой находится предприятие.

Наука «Менеджмент персонала» выполняет по отношению к практике кадрового управления следующие функции: во-первых, идеальное конструирование этой практики, разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом; во-вторых, рационализация, глубокое критическое осмысление практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной эффективности; в-третьих, преобразование, побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой.

Как отмечают уже упоминавшиеся американские авторы Г. Штраус, Р. Миллс и др., для практиков-менеджеров управление персоналом (организационное поведение -- ОП) может предложить три вида услуг:

1) на основе исследуемых в рамках науки управления персоналом связей между разными организационными явлениями можно разработать и протестировать различные теории или модели в области управления персоналом.

Протестированные теории, в свою очередь, могут помочь практику понять последствия его поступков, объясняя ему: «Если Вы сделаете X, то скорее всего получите Y»;

2) систематически изучая поступки (как в реальных, так и в лабораторных, условных организациях), наука управления персоналом может предложить практику более широкое разнообразие возможных вариантов поведения, чем он мог использовать раньше. Объединенный с хорошей теорией, расширенный репертуар управленческого поведения увеличивает количество альтернатив для действий;

3) с помощью увеличения количества возможных альтернатив поведения, важнейшие последствия которых можно научно предвидеть, исследования в рамках науки управления персоналом помогают менеджеру-практику проследить эволюцию своих будущих поступков и их возможные последствия. Это повышает вероятность нахождения оптимального варианта поведения «.

Отражением возрастания значимости функций управления персоналом для эффективности организационной деятельности является бурный рост соответствующей науки в странах Запада в последние десятилетия. Наука и учебная дисциплина « Менеджмент персонала « постепенно находит свое признание и в России. В СССР управление персоналом не выделялось в отдельную науку и специально не преподавалось.

Однако ряд разделов этой науки разрабатывался в рамках экономических дисциплин, прежде всего экономики и организации производства, а также педагогики, социологии и психологии. Исследованиями производственных коллективов, трудовых отношений, условий эффективности руководства и других проблем, относящихся к управлению персоналом, занимался у нас целый ряд научно-исследовательских институтов и других учреждений.

По ряду направлений, например в области коллективных форм организации труда, социального планирования и др., были получены достаточно интересные результаты. Правда, политизация производства, решение важнейших кадровых вопросов партийными комитетами, командно-административная организация управления персоналом в целом, идеологическое и иное давление на ученых и ряд других факторов ограничивают применимость прежних научных разработок в наши дни.

Несмотря на значительные особенности современной России: острейший экономический кризис, широкая криминализация экономики и общества, специфическая производственная культура и т.п. -- менеджмент персонала сравнительно быстро получает в нашей стране признание и распространение.

Как свидетельствует мировой опыт и современные российские реалии, развитие менеджмента персонала как науки и его признание в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.



Литература

1. В.Э. Керимов, Е.В. Иванова, Р.А. Сухов. Управленческий учет на предприятиях розничной торговли. - М.: Экзамен, 2002. - 160 с.

2. Б.И. Маренов. Планирование и эксплуатация оборудования на предприятиях торговли. - М.: Юнити-Дана, 2004. - 96 с.

3. Н.А. Платонова, Т.В. Харитонова. Планирование деятельности предприятия. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 432 с.

4. Н.В. Попова. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. - М.: Финпресс, 2011. - 176 с.

5. М.Ю. Рогожин. Все о кадровом учете на предприятии (в организации, учреждении). - М.: Юстицинформ, 2011. - 176 с.

6. Быков. Бюджетирование На Предприятии. - М.: , 2011. - 96 с.

7. И.А. Дубровин. Бизнес-планирование на предприятии. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 432 с.

8. Е.С. Вайс, В.М. Васильцова, Т.А. Вайс, В.С. Васильцов. Планирование на предприятии (организации). - М.: КноРус, 2012. - 336 с.

9. Л.А. Радченко. Обслуживание на предприятиях общественного питания. Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 384 с.

10. В.А. Горемыкин. Планирование на предприятии. - М.: Юрайт, 2012. - 704 с.

11. М.Д. Васильченко. Планирование на предприятии. Шпаргалка. - Воронеж: Научная Книга, 2012. - 0 с.

12. В.В. Бузырев, Е.В. Гусев, И.П. Савельева, И.В. Федосеев. Планирование на строительном предприятии. - М.: КноРус, 2010. - 536 с.

13. Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. Организация планирования на предприятии. - М.: Форум, 2009. - 240 с.

14. Л.А. Одинцова. Планирование на предприятии. - М.: Академия, 2009. - 272 с.

15. Е.Н. Артемова, О.Г. Владимирова. Планирование на предприятиях ресторанного бизнеса. - М.: Академия, 2011. - 176 с.

16. В.А. Горемыкин. Планирование на предприятии. - М.: Юрайт, 2012. - 704 с.

17. Р.В. Савкина. Планирование на предприятии. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 324 с.

Размещено на Allbest.ru

...