Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция

Принятие управленческих решений

Содержание

• 1. Природа и сущность управленческого решения
• 2. Классификация управленческих решений
• 3. Основные подходы к принятию решений
• 4. Технология разработки и принятия решений
• 5. Обеспечение качества и эффективности управленческих решений
• 6. Контрольные вопросы

1. Природа и сущность управленческого решения

Любому поступку человека или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп, Что объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления. Решение связано со всеми элементами и аспектами управленческой деятельности, являясь ее сердцевиной. Процессы принятия решений в наибольшей степени определяют результативные параметры управленческой деятельности и ее процессуальное содержание. Функция выработки решения выполняет структурообразующую роль в формировании и реализации управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Сегодня можно говорить о достаточно общем концептуальном аппарате, развиваемым вокруг таких понятий, как "решение", "процесс принятия решения", "система принятия решений", "модель принятия решений" и др.

В специальной литературе можно встретить различные трактовки термина "решение": оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Неоднозначность трактовки термина объясняется тем, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Изучение точек зрения ряда авторов, определяющих понятие "решения", позволяет выделить наиболее сущностные черты данного понятия.

Принятие решения является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов.

Решение - это процесс и результат выбора цели и способа ее достижения. Решение - явление социальное, оно принимается одним или несколькими лицами. Всякий процесс решения предполагает наличие следующих факторов:

- лицо, принимающее решение (ЛПР) - тот, кому предстоит принимать решение, решать проблему, то есть отдельный индивидуум или группа людей;

- управляемые переменные - ситуации, охватываемые проблемой, которыми может управлять ЛПР. Они могут быть как количественными, так и качественными;

- неуправляемые переменные - ситуации, охватываемые проблемой, которыми не может управлять ЛПР, но которые совместно с управляемыми переменными могут влиять на результат его выбора. Эти переменные также могут быть количественными или качественными. В совокупности с управляемыми переменными они образуют окружающую среду (фон) проблемы. В иерархической организации каждый уровень управляет теми переменными, которые не могут контролироваться более низкими уровнями, поэтому степень неуправляемости переменными относительна;

- внутренние и внешние ограничения на возможные значения управляемых и неуправляемых переменных;

- принятие решения - процесс нахождения линии поведения, определяемой значениями управляемых и неуправляемых переменных. Должно существовать не менее двух возможных линий поведения, в противном случае проблемы не возникает из-за отсутствия выбора;

- возможные исходы, которые зависят как от выбора, так и от обоих типов переменных.

Принятие решений в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной сфере человека. К отличиям управленческих (организационных) решений можно отнести:

Цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя нельзя и недооценить их значимость), а в целях решения проблем конкретный организации.

Последствия. Частный выбор человека сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для людей. Если же организация велика и влиятельна, то решения ее руководителей может серьезно повлиять на социально-экономическую ситуацию целых регионов.

Разделение труда. Если в частной жизни человек принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда - одни сотрудники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В личной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения:

управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, и направленный на достижение целей организации.

Функция принятия решения является типичной задачей, постоянно решаемой в управленческой деятельности. Трактовка принятия решения как задачи позволяет более четко формулировать содержание и определять методологию ее решения.

Задача принятия решения направлена на определение наилучшего способа действий для достижения поставленных целей. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Проблема всегда связана с определенными условиями, включающими управляемые и неуправляемые переменные, которые обобщенно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации называют проблемной ситуацией.

Когда говорят о решении проблемы в управлении, термин "решение" используют в трех значениях:

* найденный, но еще не осуществленный вариант действий;

* сам процесс принятия решения;

* итог деятельности (результат).

В понятии "управленческое решение" можно выделить три взаимосвязанных аспекта.

Во-первых, управленческое решение - это вид деятельности, протекающий в системе управления организацией, связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение - вид работы в аппарате управления и определенный этап управления.

Во-вторых, управленческое решение - это вариант (способ) воздействия управляющей системы на управляемую систему, то есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.

Под целью, как отмечалось ранее, понимается идеальное представление желаемого состояния или результата деятельности.

В-третьих, управленческое решение - это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе.

Подводя итог, можно констатировать: принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе управления; само же управленческое решение - это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме, реализуемый для решения проблемной ситуации. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства управления руководителя.

2. Классификация управленческих решений

В процессе управления принимается огромное количество разнообразных управленческих решений, обладающих различными характеристиками.

Поскольку характер работы руководителя зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия в характере решений, принимаемых на разных уровнях.

Классификацию решений проводят, руководствуясь различными признаками. Классификация решений осуществляется с целью повышение их качества и научной обоснованности, оказывает помощь руководителю в выборе метода принятия решения. Рассмотрим данную классификацию более подробно.

В зависимости от степени повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречающиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив и нетипичные - нестандартные решения, когда их поиск связан с разработкой новых альтернатив.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же более высокого порядка. В соответствии со значимостью цели решения могут быть стратегическими или тактическими.

В зависимости от сферы воздействия результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации - в этом случае решение можно считать локальным, если же решение принимается с целью повлиять на работу организации б целом - оно будет глобальным.

В зависимости от длительности реализации выделяют краткосрочные и долгосрочные решения. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значимость долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет от момента принятия решения.

По прогнозируемым последствиям выделяют корректируемые и некорректируемые решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации поддается корректировке для устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т. е. является корректируемыми. Вместе с тем, имеются решения, последствия которых необратимы, их называют некорректируемыми.

По характеру использованной информации, в зависимости от степени ее полноты и достоверности управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Условия неопределенности и риска играют чрезвычайно важную роль в процессе принятия решений и обеспечения эффективного управления.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы поведения отдельных факторов, что позволяет ему знать точный результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один и вероятность его наступления близка к единице.

Вместе с тем, лишь немногие решения принимаются в условиях определенности; большинство управленческих решений принимаются в условиях неопределенности и риска, и являются вероятностными. Вероятность определяется как степень возможности наступления данного события, она изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернативных вариантов должна быть равна единице. Оценка вероятности может осуществляться математическими методами на основе статистического анализа опытных данных (объективная вероятность) или на основе суждений и опыта ЛПР (субъективная вероятность).

В зависимости от метода разработки решения они разделяются на формализованные и неформализованные. Формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий (алгоритма). Формализация принятия решений в типовых ситуациях повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению: тогда принимаются неформализованные решения, для разработки которых большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров. В научной литературе рассматриваемые решения соответственно называют программируемыми и незапрограммированными.

По количеству критериев выбора выделяют однокритериальные и многокритериальные решения. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым или однокритериальным. Если же выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, то решение будет сложным, многокритериальным. В практике управления подавляющее большинство решении многокритериальны, поскольку должны одновременно отвечать таким критериям как объем прибыли, доходность, уровень качества, уровень занятости, срок реализации и т. п.

По форме принятия решений выделяют единоличные и коллегиальные решения. Решение будет единоличным, если лицо, осуществляющее выбор из имеющихся альтернатив - один человек (руководитель). Групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения законодательно отнесены к группе коллегиальных. Коллегиальная форма принятия решений снижает оперативность управления и размывает ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям, повышает обоснованность выбора.

По способу фиксации управленческие решения могут быть разделены на фиксированные (или документированные), то есть оформленные в виде какого либо документа (приказа, распоряжения, письма и т. п.), и недокументированные, устные.

Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

По мотивам принятия решения они делятся на организационные и персональные. Организационные решения принимаются руководителем (менеджером) внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета в интересах организации. Персональные решения принимаются им же как частным лицом в своих интересах.

По степени срочности принятия решения выделяют решения исследовательские (рациональные) и кризисно-интуитивные. Исследовательское решение (рациональное) - решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени и наличия возможности проведения исследования рассматриваемой проблемы. Рациональные решения принимаются для стратегического и тактического управления любой подсистемой организации, они основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Кризисно-интуитивное решение - это решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность в условиях дефицита времени, оно часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет.

Ряд авторов классифицируют данные решения иначе. Они выделяют интуитивные решения, решения, основанные на суждении и рациональные решения. Интуитивные решения сделаны на основе ощущения правильности выбора решения. Решения, основанные на суждении похожи на интуитивные, но отличаются тем, что выбор решения обусловлен знаниями и накопленным опытом руководителя. Рациональные решения- решения, основанные на использовании формализованных методов для их обоснования.

Принимаемые решения несут на себе отпечаток личности менеджера. В связи с этим в процессе управления принято разделять решения на уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют разнообразные идеи, но не в состоянии их проверить, как следует, уточнить и оценить. Такие решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными.

Инертные решения - являются результатом осторожного поиска, в них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, в них мало новаторства и творчества. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез, если они уверены в себе. Осторожные решения - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

Отметим, что в литературе выделяются и другие признаки классификации управленческих решений.

3. Основные подходы к принятию решений

управленческий прогнозирование ответственность мотивация

Если менеджер в своей работе должен различать решения по видам, то организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений рассматриваемых ниже.

Централизованный и децентрализованный подходы. При централизованном подходе организация ориентирована на принятие решений высшим звеном управлением. Децентрализованный подход поощряет передачу ответственности за принятие решений на более низкие управленческие уровни, что в большинстве случаев повышает оперативность и качество принимаемого решения, так возможность принятия решения передается сотрудникам, наиболее близко соприкасающихся с проблемой.

Групповой и индивидуальный подходы. При групповом подходе к принятию решений несколько руководителей (менеджеров) работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход означает принятие решений только одним менеджером.

Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного, или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и ресурсов для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения.

Использование группового подхода базируется на двух предположениях:

1. Группа принимает решение легче, чем один человек;

2. Групповое решение легче осуществляется.

Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

Системы участия и неучастия. При системе участия менеджер опрашивает сотрудников, которые будут задействованы в принятие решения. Привлечение сотрудников к участию в принятии решения, которое затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения.

Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения, однако это не одно и то же. При групповом подходе группа принимает решение, и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе.

Одной из самых простых форм системы участия является "ящик предложений", в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме. Предложения позднее изучаются менеджером, который может пригласить для прямого участия в решении проблемы авторов лучших предложений. На одном из самых высоких уровней развития системы участия служащие создают специальные рабочие группы (кружки качества), что в большей степени является самоуправлением.

Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую участие со стороны заинтересованных лиц предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних.

Демократический и совещательный подходы. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на "победителей" и "проигравших", а тем самым ведет к конфликтам в большинстве организаций с иерархическим устройством.

Альтернативой ему является совещательных подход, который вовлекает в принятие решений множество человек и ищет компромисс между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к данному решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется как метод поиска консенсуса.

Использование группового подхода и системы участия в процессе принятия решений предполагает следующие очевидные преимущества:

1. Способность к решению проблемы у группы выше, поскольку причины и важность проблем более широко понимаются, группа чаще может выбрать лучший вариант решения.

2. Энтузиазм группы возрастет, если он будет поощряться материально.

3. Недоверие к нововведениям сокращается, так как уменьшается неуверенность служащих, вовлеченных в организационные изменения.

Несмотря на эти важные преимущества группового подхода и системы участия, у них имеются некоторые недостатки:

1. Увеличивается время на принятие решения.

2. Негативное влияние оказывает отзыв управляющих, принимающих решение, об их непосредственных подчиненных.

3. Следует учитывать неудовлетворенность, которую могут, испытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не приносит результата.

Рассмотрев сущность управленческого решения и его основные характеристики, перейдем к изучению технологии принятия решений

4. Технология разработки и принятия решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур и действий, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера - это не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений, и, главное, их осуществление, достижение поставленной цели. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из сказанного, можно дать следующее определение данного процесса.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Рассмотрим теперь основные этапы процесса принятия решений (ППР).

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит, наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы:

1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, или существует отклонение параметров от заданного уровня.

2. Проблему следует рассматривать как потенциальную возможность повышения эффективности.

Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождения между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - сложная процедура, поскольку в момент своего появления многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не имеют количественной определенности, не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Структурирование проблемы (доведение проблемы до количественной определенности основных параметров) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Диагностика сложной проблемы в организации начинается с установления ее симптомов. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общими симптомами ухудшения состояния организации и появления проблем являются: снижение показателей прибыли, объема продаж, производительности труда, качества товаров и услуг, повышение издержек, текучести кадров, уровня брака, многочисленные конфликты и др.

После выявления симптомов менеджеры должны исследовать глубинные причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее внешние симптомы. Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей из них. Эти показатели принято называть критериями выбора. Критерий оценки эффективности решения должен иметь количественное выражение или физический смысл, наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критериев эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как зачастую способствует определению направления решения задачи.

В качестве критерия могут быть минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, производственных фондов. Существует множество качественных критериев эффективности: качественный состав персонала, авторитет руководителя, качество продукции. В качестве критерия может быть один или несколько частных показателей, которые увязаны между собой и соответствуют общесистемному критерию.

Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. Он начинается уже при уточнении формулировки задачи и при выборе критерия оценки эффективности. Понятие альтернатива является очень широким: в качестве альтернативы могут выступать предметы, отношения или действия.

На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других и среди них отбираются варианты, в возможности выполнения которых нет сомнений. Обычно таких вариантов от трех до семи, поскольку на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний, времени и средств, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно использовать коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы осуществляется с применением различных методов. Возможные варианты решения проблемы оцениваются, т.е. сравниваются достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно определяются вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения используются выбранные критерии эффективности, установленные на третьем этапе алгоритма. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому важно учитывать еще и фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни сотрудники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняет - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участие в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации, как уже ранее отмечалось, отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы, и не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Чтобы принятое руководителем решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений существенную роль играет стадия согласования.

Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды, как организации, так и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решения значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как "свое", а не навязанное "сверху". Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, и в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в "недрах делопроизводства" и не дадут ожидаемого эффекта.

5. Обеспечение качества и эффективности управленческих решений

Главным фактором эффективности системы управления является качество управленческого решения. Реализация некачественных решений приносит огромные потери при функционировании объекта в управлении.

Под качеством управленческих решений понимается степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик (свойств), обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

- применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- обеспечение ЛПР качественной информацией, характеризующей параметры внутренней и внешней среды и процесса системы разработки решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы;

- обеспечение многовариантности решений;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) альтернатив решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации и контроля исполнения решения.

Качество решений возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь полученного фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. К числу таких характеристик (свойств) управленческих решений следует отнести:

* научную обоснованность;

* своевременность;

* непротиворечивость;

* адаптивность;

* реальность.

Рассмотрим эти характеристики подробнее.

Научная обоснованность решения определяется степенью учета закономерностей функционирования и развития объекта управления, а также тенденций развития экономики и общества в целом. Кроме того, она обусловлена компетентностью ЛПР.

Научная обоснованность решения обеспечивается следующими факторами:

- учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

- знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

- наличием полной достоверной и научно обработанной информацией;

- наличием специальных знаний, образования и квалификации ЛПР;

- знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение. Удовлетворение данного требования приводит к более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Под непротиворечивостью решения понимается соответствие, согласованность и взаимодополнение частных решений. Следует различать внутреннюю и внешнюю непротиворечивость решения. Под внутренней непротиворечивостью понимается соответствие целей и средств их достижения, соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения. Непротиворечивость внешняя означает преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям.

Качество решения многих проблем часто определяется его своевременностью. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Даже оптимальное решение может оказаться бесполезным, если будет принято поздно, и даже может принести определенный ущерб. Требование обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время на его разработку, а требование своевременности и оперативности решения, напротив, существенно ограничивает время на его разработку.

Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала, т.е. быть реально осуществимым. Абстрактные решения вызывают досаду, сопротивление исполнителей и в своей основе неэффективны.

Решение должно быть также экономичным, т. е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия "качества" и "эффективности". Рассматривая процесс принятия решений, следует отличать последовательность двух взаимосвязанных стадий - разработки решения и его реализации. Отсюда две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому применяют понятие качества решения, по отношению ко второму - понятие эффективности.

Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации. Под эффективностью решения понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной организационной цели. В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано

2) решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, что у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Поскольку реализация всех перечисленных условий трудна и дорогостояща, речь о выполнении всего набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). В настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий на основе автоматизации процессов системы менеджмента.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

6. Контрольные вопросы

1. Что Вы понимается под управленческим решением?

2. Чем отличается принятие управленческого решения от частного выбора?

3. Назовите основные виды управленческих решений, охарактеризуйте их.

4. Назовите основные стадии процесса подготовки и принятия управленческих решений.

5. Справедливо ли утверждение, что лицо, принимающее решение - это всегда конкретный менеджер организации?

6. Чем отличаются решения, принимаемые в условиях неопределенности и в условиях риска?

7. Дайте характеристику организационных подходов к принятию решений.

8. Охарактеризуйте основные этапы принятия управленческих решений.

9. Дайте краткую характеристику этапов разработки и выбора альтернативы.

10. Какими характеристиками должны обладать критерии эффективности решения?

11. Для чего и в каких ситуациях при принятии решений используются методы экспертных оценок?

12. Равнозначны ли понятия "качества" и "эффективности" решения?

13. Перечислите сущность и условия обеспечения качества принимаемых решений.

14. Какими факторами обеспечивается научная обоснованность управленческого решения?

Размещено на Allbest.ru

...