Процесс принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Институт экономики и предпринимательства

Контрольная работа

Процесс принятия управленческих решений

Дисциплина: Управленческие решения

Выполнил:

студент группы 09-М-51з

Чиковани Д.Б.

Москва 2013

Введение

делегирование мотивация управленческий

Каждый человек в течение жизни принимает большое количество решений, которые сказываются, прежде всего, на нём самом и немногих связанных с ним людей.

Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять среду, в которой эта организация действует. Решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и т.д.

Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

В этой работе будут раскрыты следующие вопросы:

1. Задачи и проблемы процесса реализации решений?

2. Сферы применения и особенности инициативно-целевой технологии реализации решений?

3. Особенности регламентной технологии?

4. Содержание и методы реализации программно-целевой технологии?

5. Делегирование и мотивация, как элементы реализации решений?

6. Цели, задачи и этапы организации исполнения решений.

7. Роль контроля в успешной реализации решений?

8. Критерии эффективности управленческого решения?

1. Задачи и проблемы процесса реализации решений

Реализация управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит уровень развития компании, успех проводимых преобразований. Профессиональный руководитель должен владеть технологиями реализации управленческих решений, без которых эффективное управление в современном обществе практически невозможно.

Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и самым слабым звеном в процессе решений.

Выделяются следующие стадии реализации решений:

? разработка плана реализации решений;

? управление реализаций;

? контроль выполнения решения;

? оценка результатов реализации.

Каждой из перечисленных процедур характерны следующие задачи:

? определение комплекса необходимых результатов; определение необходимого объема ресурсов, определение числа исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам.

? проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителем; личное распорядительство в ходе выполнения решений; оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

? контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения; контроль за соблюдением сроков реализации; выявление причин отклонений в ходе реализации решений; внесение (в случае необходимости) изменений в проблему реализации решений.

? периодическая оценка фактической эффективности решения; прогнозирование окончания срока эффективного действия решения; определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения; накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений.

Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача -- добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления. На руководителе лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы руководителю следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.

2. Сферы применения и особенности инициативно-целевой технологии реализации решений

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации управленческих решений без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения цели, и он предоставляет исполнителям право на инициативу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора.

Основные условия эффективного использования данной технологии решения разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убытков компании; время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи также во избежание убытков; наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя; производство новых товаров, услуг, информации или знаний; наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

Для данной технологии подходит линейная схема организационных отношений.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Данная технология формирует управленческие решения для управления по упреждению.

Инициативно-целевая технология обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании.

3. Особенности регламентной технологии

Технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном неудалении от цели, то есть возможны, либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течение краткого срока. Она обусловлена твердой уверенностью руководителя в положительных результатах управленческого решения, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реализации управленческих решений, касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к двум основным результатам:

* достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели (даже не от результатов);

* отсутствие существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).

Основные условия эффективного использования данной технологии:

* решение разрабатывается для персонала или населения численностью не менее 10 тысяч человек;

* время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

* наличие практической возможности существенного и непрогнозируемого ограничение ресурсов (финансовых, технологических, интеллектуальных, сырьевых и др.);

* инновационный или длительный характер процесса реализации управленческого решения.

Рассматриваемая технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.

Рекомендуемые структуры управления -- линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя. Профессионализм выполнения задания определяется как квалификацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует управленческие решения для управления по результатам.

Регламентная технология обычно гарантирует достижение цели, но в сроки, заранее трудноопределимые.

4. Содержание и методы реализации программно-целевой технологии

Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения. Обычно эта технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Например, при разработке политической платформы какой-либо политической организации, в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий.

Использование программно-целевой технологии может привести к трем основным результатам:

* достижение цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значениях.

* достижение цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки;

* устойчивое недостижение цели в заданный срок.

Основные условия для эффективного использования данной технологии:

* решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000--1500 человек;

* время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

* обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;

* наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;

* направленность управленческого решения на выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

* наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

5. Делегирование и мотивация - элементы реализации решений

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения.

Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных.

Аргументы в пользу делегирования:

- получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей;

- расширится круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициатив.

Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам.

Можно делегировать полномочия, когда:

- проблема, требующая решения, понятна исполнителю;

- задание соответствует квалификации исполнителя;

- исполнитель точно знает конечный результат и сроки на его достижение;

- границы полномочий исполнителя четко зафиксированы;

- исполнитель обеспечивается всеми ресурсами, необходимыми для выполнения задания;

- закрепляется персональная ответственность исполнителя за конечный результат;

- задание дается только одному исполнителю;

- руководитель не вмешивается в процесс реализации задачи.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

6. Цели, задачи и этапы организации исполнения решений

Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда. Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования. Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи.

Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы).

Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства.

Взаимное доверие исполнителей общей задачи.

Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения).

7. Роль контроля в успешной реализации решений

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. Процесс контроля - это с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Задачами контроля являются:

качественная оценка недостатков.

количественная оценка недостатков.

устранение недостатков.

Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. В результате контроля за ходом реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов. Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда.

С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

8. Критерии эффективности управленческого решения

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности. Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть, например: степень выполнения заказов потребителей, доля объема продаж фирмы на рынке.

Частными показателями социальной эффективности являются: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления характеризуют следующие показатели: обобщающий показатель, равен доходам разделенным на затраты на содержание аппарата управления; частные показатели - доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия, доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии, нагрузка управляемости и др.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда; текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления. Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь - по степени достижения поставленной цели.

Оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы. Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.

Основными факторами эффективности управленческих решений являются: компетентность и опыт работы принимающего решения; степень информированности; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; факторы, удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Размещено на Allbest.ru