Контроллинг на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Понятие, функции и задачи контроллинга на предприятии

Принципы контроллинга на преприятии

Стратегический и оперативный контроллинг, их основные отличия

Методы и инструменты контроллинга на предприятии

Осуществление контроллинга на примере транспортно-экспедиторской компании

Список используемой литературы



Понятие, функции и задачи контроллинга на предприятии

В настоящее время для повышения эффективности управления контроль дополняется системой контроллинга.

Контроллинг - это совокупность методов стратегического управления, планирования, учёта, анализа и контроля, направленного на достижение целей. Контроллинг как система экономического управления широко применяется в экономически развитых странах.

Необходимость использования контроллинга вызвано следующими причинами:

повышение нестабильности внешней среды, что вызывает повышенные требования в системе управления организации;

необходимость увеличения скорости реакции организации на изменения внешней среды;

необходимость наличия в организации механизма действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных ситуаций.

Конечной целью любой коммерческой организации является получение прибыли, поэтому контроллинг можно назвать как система управления прибылью организации. Когда цели организации другие (завоевание доли рынка), то контроллинг позволяет направлять управленческий процесс на достижение этих целей.

Основными функциями являются:

комбинация управленческой деятельности по достижению целей организации;

информационная поддержка принятия управленческих решений;

создание общей информационной системы.

Основные задачи контроллинга в учёте:

сбор и обработка информации;

разработка и ведение внутреннего учёта;

унификация методов и критериев оценки деятельности организации.

Основные задачи контроллинга в планировании:

координация различных планов и составление сводного плана организации;

проверка предлагаемых планов на реализуемость;

установление потребности в информации для отдельных процессов планирования.

Основные задачи в контроле и регулировании:

определение контролируемых величин;

сравнение плановых и фактических величин для оценки степени достижения цели;

определение допустимых границ отклонения.

Основные элементы контроллинга:

установление целей (включает определение количественных и качественных целей и выбор критериев по которым оценивается степень достижения этих целей);

планирование (участие в разработке методики планирования, координация деятельности разных подразделений в процессе планирования);

оперативный управленческий учёт (он служит отражением всей финансово хозяйственной деятельности. Как элемент контроллинга отличается от бухгалтерского - управленческий учёт ориентирован на внутренних пользователей, руководители организации и подразделений, ориентирован на поддержку принятиеуправленческих решений, бухгалтерский учёт ориентирован на внешних пользователей.);

система информационных потоков (контроллинг является поставщиком информации необходимой для функционирования системы управления организации. На основании всей информационной системы контроллинга осуществляется контроль);

контроль (контроллинг выполняет определённые контрольные функции, но при этом природа контроля значительно изменяется, контроллинг направлен на перспективу, будущее положение организации).

Контроллинг позволяет анализировать прошлое (позволяет дать оценку прошлой деятельности, определить добилась ли организация поставленных целей), настоящее (позволяет определить что происходит в организации в настоящее время, в каком направлении они развивается) и будущее (позволяет оценить сможет ли организация добиться поставленных целей в будущем, с какими рисками организации придётся столкнуться). Все эти анализы осуществляются в рамках единой системы контроллинга. Т.о. контроллинг обеспечивает целостный взгляд на действительность организации в прошлом, настоящем и будущем, обеспечивает комплексный подход к выявлению проблем, которые встанут у организации в будущем.

Необходимость осуществления контроллинга потребует создания в организации специальной службы - контроллинга. Эти службы создаются в основном в крупных организациях. В небольших организациях функции контроллинга выполняет руководитель организации или один из его заместителей. Необходимость контроллинга привела также к определённому выделению управляющего организации - контроллёра. Это специалист который может выполнять функции контроллинга.

Принципы контроллинга на предприятии

Философия контроллинга, как уже отмечалось выше, определяется опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирования организации, его текущих и перспективных шансов. Реализация этой деятельности основывается на четырех принципах:

движения и торможения;

своевременности;

стратегического сознания;

документирования.

Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли.

При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т.е. для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы инновации.

Как известно, инновационные решения обычно встречают сопротивление тех, кто привык работать старыми методами. Контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере менеджмента.

Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль.

Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери прибыли.

Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих надежное будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел.

Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования, решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движение и торможение, стратегическое сознание и своевременность.



Стратегический и оперативный контроллинг, их основные отличия

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроляи системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

определение фактических значений контролируемых параметров;

выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;

разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

Основная задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического контроллинга.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллингов в качестве средства поддержки деятельности управленческих работников позволит значительно повысить эффективность управления функционированием и развитием предприятия.

Необходимо отметить, что зарубежный опыт свидетельствует о том, что предприятия, которые признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга и формируют специальные организационные подразделения, занимающиеся выполнением функций контроллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контроллинга, функционируют наиболее эффективно.

В общем случае процесс стратегического контроля должен включать три основные стадии:

формирование системы контролируемых стратегических параметров;

проведение контрольной оценки;

принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.

Как уже отмечалось ранее, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что главным образом достигается использованием системы стратегического планирования и управления.

Вместе с тем, для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информационную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказание методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.

В промышленно развитых странах Запада в последние годы одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге становится стратегический учет, который использует в качестве инструментария метод стратегических балансов. К настоящему времени разработано несколько видов и методик составления такого рода балансов.

Прежде всего принято выделять внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и оценку возможных перспектив и рисков предприятия во внешней среде. Главная задача разработки внутренних стратегических балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии посредством оценки сильных и слабых направлений его деятельности. Причем чаще всего применяются методики формирования стратегических балансов, которые основываются на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия.

При этом устанавливаются различного рода нормативы, определяющие момент наступления критического значения узких мест. Кроме того, при сравнении балансов может производиться наложение стратегических балансов предприятия и его основных конкурентов.

Вместе с тем становление и развитие системы стратегического контроллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-первых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых параметров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию процессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предприятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй -- на настоящий период.

Вместе с тем в реальной практической деятельности стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегических и оперативных планов развития предприятия, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Методы и инструменты контроллинга на предприятии

Эффективное управление предприятием невозможно без надежного информационного обеспечения, необходимого для принятия решений по важнейшим направления и сферам деятельности, в том числе по текущему и стратегическому планированию в разрезе рынков, продуктов, клиентов, подразделений предприятия и т. д. Для принятия таких решений наиболее достоверной, качественной и оперативной является информация, формируемая на базе контроллинга. Таким образом, основной целью функционирования контроллинга в компании является систематический сбор необходимой для анализа информации, ее переработка и представление основным группам пользователей.

Для выполнения этих функций контроллинг располагает комплексом методов и инструментов, к которым относятся: система учета, традиционные приемы менеджмента, а также методы математической статистики и эконометрические методы.

Рассмотрим более детально те из них, которые получили общее признание, имеют однозначную интерпретацию и без каких-либо существенных вариаций излагаются в учебной и научной литературе.

Первичным информационным инструментом в контроллинге является система учета, включающая бухгалтерский, финансовый, статистический и управленческий учет. В своем единстве эти виды учета обеспечивают контроллинг внутренней информацией о ресурсах, их источниках, направлениях и эффективности использования. Система учета формирует также используемые контроллингом данные о протекающих на предприятии процессах и результатах деятельности в сфере производства и обращения.

В основе методики контроллинга лежит уточнение и корректировка системы основных показателей, характеризующих состояние предприятия как экономической системы и процессы его функционирования. Эффективность реализации управленческих решений и стратегии компании зависит от правильно сформированной системы аналитических показателей, оценивающих деятельность предприятия. Данная система показателей формируется на основе текущих индикаторов функционирования организации, на информации, получаемой в ходе анализа узких мест производства.

Контроллинг обеспечивает разработку индикаторов и приемов, используемых при анализе конкуренции. Конкурентная среда организации постоянно меняется, что требует мониторинга внешней среды. Изменения конъюнктуры рынка включают сдвиги в соотношении спроса и предложения, изменение средней рыночной цены, изменение требований потребителей к качеству товаров и т. д. Для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии необходима информация о состоянии рынка. При помощи такой информации предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках данной стратегии должны быть устранены слабые стороны предприятия.

Важным методическим приемом, используемым в контроллинге, является портфельный анализ, который применяется с целью улучшения стратегического планирования на предприятии. Ключевым фактором успеха фирмы является наличие и реализация портфельных стратегий. Портфелем компании называется относительная доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет также выявлять стадии жизненного цикла и доходность отдельных продуктовых групп. С его помощью также прогнозируется необходимость разработки новых продуктов и определяются требуемые для этого финансовые ресурсы.

Анализ потенциала также используется в качестве метода контроллинга. Потенциал предприятия определяется как возможность обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Задачей контроллинга является ежегодный анализ потенциала с целью систематического отслеживания уровня и эффективности его использования.

В контроллинге применяется широко известный метод SWOT-анализа. Это анализ возможностей предприятия, основанный на выявлении сильных и слабых сторон фирмы (внутренний анализ), а также возможностей и опасностей, формируемых рынком (анализ внешней среды).

GAP-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования, которые находят применение в контроллинге. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.

Эффективным методом контроллинга является STEP-анализ, охватывающий социальные, технологические, экономические, политические аспекты деятельности организации. Его содержанием является анализ микросреды фирмы, включающий анализ факторов: социально-демографических, техники и технологий, экономической динамики общества, экологических, этических, политических, правовых (внутреннее и внешнее законодательство страны).

В контроллинге также используется метод разработки сценария будущего, который важен при определении путей ликвидации стратегического разрыва. Изменения внешней среды оказывают влияние прежде всего, на потенциалы: сбытовой, производственный, снабженческий. Обычно разрабатываются несколько вариантов сценария, из которых выбирается один и на его основе формируется соответствующий стратегический план развития предприятия.

Существенную роль в проведении контроллинга играет АВС-анализ, который применяется с целью оптимизации величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, сокращения хищений материальных ценностей и др. АВС-анализ является одним из эффективных инструментов контроллинга. Основная идея ABC-анализа состоит в выделении из всего множества однотипных объектов наиболее значимых с точки зрения поставленных целей. На выделенных объектах необходимо сосредоточить главное внимание.

Маржинальный анализ также используется в сфере контроллинга. С помощью анализа величин в точке безубыточности определяются: а) график безубыточности; б) критический объем продаж; в) критический объем производства и др.

В контроллинге применяется метод расчета сумм покрытия. Сумма покрытия определяется как разность между выручкой от продаж и переменными затратами. Для обеспечения прибыли предприятия необходимо, чтобы накопленные суммы покрытия по всей реализованной продукции превышали величину постоянных затрат на предприятии.

Осуществление контроллинга на примере транспортно-экспедиторской компании

Для примера контроллинга в транспорно-экспедиторской компании рассмотрим один из методов контроллинга - SWOT-анализ.

Сильные стороны компании:

1. Опыт работы.

2. Весь комплекс услуг по доставке, приему, обработке и отправке грузов

3. Собственный мультимодальный грузовой терминал

4. Удобное месторасположение терминала.

5. Собственный автопарк

6. Официальный агент ОАО «Трансконтейнер»

7. Полный комплекс услуг по таможенному оформлению

8. Низкий процент текучести кадров

9. Известный бренд на рынке транспортной логистики

Слабые стороны компании:

1. Устаревшая орг. структура

2. Отсутствие новаторов в руководстве компании

3. Отсутствие маркетинговой стратегии

4. Демотивирующая система компенсации сотрудников

5. Разрешение на использование только внутриорганизационных субподрядчиков

6. Только легальные схемы перевозок и растоможки грузов

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:

Возможности

1. Закрытие целого ряда таможенных постов привлекло новых клиентов

2. Клиентам необходим полный спектр экспедиторских услуг

3. Курс на модернизацию - упрощение транспортной документации

4. Стабилизация экономической ситуации в последний год повлекла за собой привлечение иностранных клиентов

5. Перегруженность городской транспортной системы делает выгодным использование внегородской инфраструктуры.

6. Известный, надежный бренд привлекателен для клиентов

7. Сотрудничество с крупными компаниями дает конкурентное преимущество на рынке.

8. Повышение эффективности организации посредством качественной работы опытного профессионального персонала.

Угрозы.

1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.

2. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко сократить заинтересованных в этой услуге клиентов.

3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы перевозки и растаможки грузов, что снижает конкурентоспособность цен компании.

4. Огромная конкуренция на рынке транспортной логистики

5. Кадровый застой

6. Отсутствие развития субподрядчиков, вызванное отсутствием фактической конкуренции.

7. Нехватка оборудования

Из проведенного выше SWOT анализа, четко видно, что сильные стороны компании перевешивают слабые, а возможности, в свою очередь, угрозы. Угрозы же в основном связаны с повышенным уровнем нелегальной деятельности конкурентов, что ведет к снижению себестоимости предоставляемых ими услуг и соответственно возможности сокращения сквозных тарифов на полный комплекс сервисного обслуживания, а также с отсутствием выбора субподрядчиков, т.к. внутрикорпоративная политика разрешает пользоваться услугами только дочерних компаний ООО «Восход».

Что касается перспектив развития, то необходимо отметить, что почти все сильные стороны компании можно использовать для оптимизации трудового процесса. Это является несомненным плюсом и сильным конкурентным преимуществом.

Одной из главных стратегических задач для компании, по мнению автора, является помощь во взаимном развитии дочерних компаний. В условиях ограниченного выбора подрядчиков, для повышения конкурентоспособности необходимо увеличивать эффективность работы каждого звена транспортной цепочки путем большей нагрузки отстающих дочерних компаний. Поскольку ООО «Восход-Лоджистикс» является связующим звеном между всеми предприятиями холдинга, то получается, что в процессе оптимизации роль компании является ключевой для всего холдинга.

контроллинг стратегический транспортный оперативный



Список используемой литературы

Т. Ю. Теплякова “Контроллинг” Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010.

Контроллинг как инструмент управления предприятием. / Е.А.Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г.Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г.Данилочкиной. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004г.

Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 366 с.

Муругое Е.И. Организация контроллинга на предприятии: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. - 2006.

Размещено на Allbest.ru

...