Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей используя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. В современном мире профессия менеджера является базовой. Решающая задача менеджмента - вначале сделать желаемое возможным, а потом реальным. http://www.aup.ru/management/- Административный- управленческий портал. Управление предприятием. Менеджмент.

Задачи менеджмента:

1. Сделать людей способными к совместному действию, придать их усилиям эффективность;

2. Постановка простых, четких и видимых задач;

3. Предприятие и каждый работник могут развить как свои потребности, так и возможности их удовлетворения;

4. Персонал.

Сфера деятельности менеджмента:

1. Производственная;

2. административная;

3. социально-политическая;

4. финансово-экономическая;

5. маркетинговая;

6. персонал

Принципы качественного менеджмента:

· ориентация на покупателя;

· постоянное усовершенствование;

· вовлечение в управление всех служащих;

· постоянное оценивание;

· система статистического контроля этапов и сроков работы

Статистический контроль осуществляется путем анализа статистической отчетности. Контроль качества. Кто виновен: поставщик, технология, материалы, проектировщики и т.д. Должен четко выдерживаться предел терпимости: как часто переделывать, как часто устранять брак.

Совершенный менеджмент обеспечивается:

· знанием нужд потребителя;

· совершенствованием процессов;

· использованием информации для усовершенствования процесса и работы команд;

· вовлечением в работу каждого;

· исключением переделывания[5].

Самоменеджмент. Окно Джохари

Этот тест был придуман Джозефом Лафтом и Гарри Ингамом в 1955 году. Окно Джохари представляет собой квадрат, разделённый на четыре части, каждая из которых - часть информации о человеке, передаваемая во время общения.

Квадрат № 1 - под названием "Открытое" - содержит информацию о человеке, известную как ему самому, так и другим. Когда люди обмениваются информацией и понимают друг друга, их взаимоотношения улучшаются. Чем больше площадь этого квадрата, тем больше информации об индивидууме известно, тем эффективнее, продуктивнее и взаимовыгоднее будут отношения между людьми.

Квадрат № 2 называется "Слепое пятно" и включает информацию, известную другим, но неизвестную самому индивидууму. Чем больше площадь этого квадрата, тем сложнее достигнуть взаимопонимания.

Квадрат № 3 называется "Скрытое" и включает информацию о себе, т.е. известную индивидууму, но неизвестную другим. Это затрудняет общение, поскольку дает односторонние преимущества индивидууму, позволяет скрыть негативную информацию от окружающих.

Есть информация, которой люди не спешат обмениваться просто потому, что не считают ее важной.

Но гораздо чаще информация не распространяется из-за желания получить таким образом влияние или приобрести контроль над ситуацией.

Квадрат № 4 - "Неизвестное" - содержит информацию, неизвестную ни индивидууму, ни окружающим. Именно за счет сокращения его площади при желании можно повысить эффективность коммуникаций. [4]

Роли



Таблица 1. Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Таблица 1. Бу и Фк Азбука менеджмента.

Глава 1. История создания

1.1 Этапы развития

Древний Египет - в первые создали бригады, нормы, расценки на рынке.

Евреи- во время исхода впервые создали организационную структуру.

Греция - открытие биологические ритмы (5 подъемов и 5 спадов в сутках) 12 век Италия - открылся бухгалтерский учет и оценка себестоимости продукции.

18 век Англия - промышленная революция на заводах, сделали современные расценки и нормы на работу промышленности.

В 1911 г. Фредерик У. Тайлор впервые опубликовал книгу об управлении под названием «Принципы научного управления»,что послужило началом научного исследования . Концепция систематизированного управления организацией развивалось в течении длительного времени, начиная с середины 19 века до 20-х годов 20 века. Считается ,что именно Северная Америка оказалась родиной современного управления организацией. Этому послужило следующее: железнодорожное сообщение способствовало более динамичным деловым отношениям; невмешательство государства позволяло предпринимателям добиваться успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами ;имелся большой рынок рабочей силы; поддерживалось образование. Появление и оформление управления как науки, как области научных исследований частично было ответом на потребности большого бизнеса, попыткой воспользоваться преимуществом техники, а так же открыть самые эффективные способы выполнения работы. В развитии управления как научной дисциплины выделяется несколько подходов, таких как : школы в управлении (1885- 1950), подход научного управления (1885-1920), административный подход(1920-1950),подход с точки зрения человеческих отношений (1930-1950),подход с точки зрения науки о поведении( с 1940- по настоящее время),подход с точки зрения количественных методов(1950 г.),подход к управлению как к процессу (1885г), системный подход(1950)и ситуационный подход (с 1960 года- по настоящее время), которые как видно совпадают.[4]

1.2 Дисциплины

Менеджмент относиться как к специальным, так и к отраслевым экономическим наукам в зависимости от объекта изучения. Например, менеджер профессионального образования изучает управление производственными отношениями в процессах воспроизводства человеческого капитала, подготовки интеллектуальной и трудовой его составляющих. Подготовкой высокообразованной, квалифицированной рабочей силы является одной из первостепенных задач менеджмента в профессиональном образовании и его непосредственной функцией. В общетеоретическом плане менеджмент выполняет следующие основные функции в системе профессионального образования, которые позволяют лучше понять роль этой дисциплины в общей системе экономических дисциплин. http://www.cfin.ru/management/- Корпоративный менеджмент.Менеджмент.

Менеджмент - это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над ресурсами.

Р. Дафт



1.3 Функции

Планирование - это определение целей и показателей деятельности организации в будущем, постановка задач и оценка необходимых ресурсов.

Организация: построение структуры компании, учебного заведения, мэрии и т.д., определение конкретных задач для отделов, распределение ресурсов между ними. Коммуникации.

Лидерство (руководство) - человеческие ресурсы, роли менеджера, корпоративная культура, этика и социальная ответственность.

Контроль: за качеством, производительностью, финансовый.[4]



Глава 2. Планирование

2.1 Миссия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1

2.2 Описание целей организации

1. Прибыльность. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличит прибыль до 6 млн. долл. в течение следующего года».

2. Рынки. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как «увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет».

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, увеличить количество единиц продукции до «х» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукции, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».

5. Финансовые ресурсы. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет».

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Цели могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года».

7. Исследования и внедрение новшеств, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл».

8. Организация - изменения в структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы, например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося».

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: «принять на работу 120 длительно безработных в течение двух лет».

Источник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Gleoview, III.: Scott, Foresman, 1974), pp. 38-40.[3]

2.3 Методы диагностики

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом) . Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом - это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию - это фактор внешней среды.Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты ,научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Матрица БКГ - данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения. На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

«Звезды»- Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)- Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)- Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»)- Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

«Пять сил конкуренции» Модель Портера представляет собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяет оценить степень влияния, которое каждая из пяти сил оказывает на компанию и, соответственно, насколько та или иная отрасль интересна для деятельности компании.

К пяти силам, которые оказывают влияние на компанию в отрасли, Портер относит:

- новых конкурентов (новые игроки на рынке);

- существующих конкурентов в отрасли;

- компании, которые предлагают продукты-заменители;

- влияние поставщиков;

- влияние клиентов.

Новые конкуренты- учитывая то, что емкость любого рынка не безгранична, появление на нем новых игроков может привести к снижению цен на продукт, а значит и на прибыли старых компаний, сокращению доли рынка, усилению конкуренции и т.д.

Конкуренция между фирмами в отрасли-в своей модели Портер выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между уже существующими компаниями, которые работают в отрасли:

- она усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей;

- она становится более жесткой, если спрос на продукцию растет медленно;

- она становится более интенсивной, если конкуренты вынуждены снижать цены или уменьшать себестоимость продукции;

- она становится сильнее, если один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка;

- она становится более жесткой, если затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу;

- она становится опасной и непредсказуемой, если увеличиваются различия конкурентов по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам и ресурсам;

- она значительно усиливается, если крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и начинают финансирование, направленное на преобразование этих фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

Продукты-заменители- могут конкурировать между собой, т.к. они удовлетворяют одни и те же потребности потребителей

Конкуренция поставщиков- цена продукта во многом зависит от цены на сырье. Поэтому сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

- количество поставщиков;

- уровень концентрации поставщиков и производителей;

- дифференциация товаров поставщиков;

- наличие товаров-заменителей;

- угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей.

Влияние клиентов

Портер считает, что покупатели - это тоже конкуренты отрасли, т.к. они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания. Удовлетворение требований происходит за счет снижения прибыли компании. Конкуренция со стороны потребителей может выражаться:

- в давлении на цены с целью их снижения при оптовых закупках;

- в требованиях повысить качество выпускаемых товаров за счет повышения эксплуатационных качеств или повышения срока службы;

- в требованиях лучшего обслуживания - доставки товара на склад или магазин, гарантийного обслуживания;

- в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Преимущества и недостатки концепции

Преимущества модели пяти сил в том, что она позволяет систематически исследовать возможности и риски внешней среды, оценивать перспективность новых видов деятельности. Используя данные анализа, компания может усилить свои позиции среди других компаний отрасли. Но в этой модели есть и недостатки. Она анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели отсутствует возможность проследить динамику факторов. Кроме того, она не учитывает регулирующее влияние государства, когда оно само может выступать в качестве конкурентной силы. [5]

Анализ рисков

[2]

Рисунок 2



Глава 3. Организация

3.1 Организация

Организация - это структуры, созданные для достижения поставленной цели, находящийся под контролем управляющего, место где люди строят отношения и взаимодействуют.

Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три задачи. Первая повышает эффективность и качество работы. Вторая задача обусловлена необходимостью установления ответственности . Третья задача облегчения коммуникаций.[3]

3.2 Виды организаций

Неформальная организация - спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.( посетители любого форума в интернете)

Формальная организация - организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование - в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации. (университет)

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации - организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.( любой вид предпринимательства)

Некоммерческие организации - организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

3.3 Этапы развития

Этап 1. Зарождение. Создание и распространение принципиально новых идей. Установление объективных закономерностей природы и общества, производство и распространение информации в виде теорий, концепций и т.д. При создании организации - объединение единомышленников для реализации идеи. При переходе на первый этап следующего уровня - создание новых продуктов, поощрение инноваций и экспериментов.

Этап 2. Упорядочивание. Внедрение новых порядков и организационных структур в условиях сопротивления окружающей среды, наведение порядка силовыми методами, смелые эксперименты. Из объема информации выбирается та, которую можно внедрить в практику. Вторая задача этапа - вселить в людей чувство оптимизма, сопричастности, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы.

Этап 3. Оптимизация. Критика допущенных ошибок и реформирование жестких структур, внедрение альтернативных экономических ценностей, быстрое продвижение вперед, накопление материальных ресурсов, развитие социальной сферы.

Этап 4. Стабилизация. Обеспечение стабильного развития и разумное использование накопленных ресурсов, создание почвы для слабых ростков нового. Развитие индивидуальности, открытие талантов.[6]



3.4 Должностные связи

Рационально распределить функциональные обязанности между работниками;Повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения; Улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными; Четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами; Конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов; Повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей; Повысить эффективность морального и материального стимулирования работников за счет использования методики КОУТ; Организовать равномерную загрузку работников по периодам с минимальными потерями рабочего времени и перегрузками.[2]

3.5 Закон Грайкунаса

Основой разработки норм управления явились многочисленные эмпирические исследования и закон рационального диапазона управления, выведенный американским ученым В.А. Грайкунасом. Данный закон утверждает, что число единичных, прямых, групповых и перекрестных связей в организации находится в геометрической прогрессии и подчиняется формуле:

N = n [2 +(n-1)]



где N - число возможных взаимосвязей сотрудников подразделения, ед.

n - число подчиненных у руководителя, чел.

Графически эту зависимость представить весьма сложно, но мы даем

расчетное число возможных взаимосвязей по формуле Грайкунаса для 10 подчиненных сотрудников (индекс внизу - число подчиненных).

N1 = 1; N2 = 6; N3 =18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;

N9 = 2306; N10 = 5210.

Из расчета видно, что при 5-ти подчиненных количество связей равно

100, а при 10-ти уже 5210, т.е. при удвоении числа подчиненных количество связей увеличивается больше чем в 50 раз! [6]



Глава 4. Мотивация

4.1 Лидерство

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

* проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

* достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

* уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

* видение ситуации в целом;

* способность к коммуникациям;

* доверие сотрудников;

* гибкость при принятии решений.

Таким образом следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.[3]

4.2 Модель А. Маслоу

На основании данной модели разработаны графики подкрепления, включающие в себя следующие моменты:

Таблица 2

Удовлетворение вне процесса труда	Иерархия потребностей	Удовлетворение в процессе труда
Образование, религия, хобби, личностный рост	Потребности в самоактуализации (Я)	Возможности для обучения, продвижения, роста и проявления творческих способностей
Одобрение семьи, друзей, общества	Потребности в статусе, самоуважении	Признание, высокий статус, дополнительные обязанности
Семья, друзья, общественные группы	Потребности в уважении-любви	Рабочие группы, клиенты, коллеги, начальники
Отсутствие войн, загрязнений природной среды, насилия	Потребности в безопасности	Безопасность труда, дополнительные льготы, гарантии сохранения рабочего места
Пища, вода, секс	Физиологические потребности	Тепло, воздух, оклад

-Премия за безопасность. Работник в течение месяца не попадавший в происшествия, приведшие к потере рабочего времени, получает премию в размере четырех почасовых ставок оплаты труда.

- Ретро - премия. Если в связи с отсутствием инцидентов с рабочими компании удалось сэкономить определенные денежные средства, вся сумма направляется на премирование сотрудников.

- Премия за прилежность. Отсутствие прогулов и опозданий в течение месяца вознаграждается премией в размере восьми почасовых ставок.

- Премия из прибыли. 4% прибыли компании после уплаты налогов направляется в распределяемый между работниками премиальный фонд.[3]

4.3 Модель Портера-Лоулера.

Итак, согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Рисунок 3

4.4 Модель Блейка - Моутона

Модель Р.Блейк и Дж.Моутон составили схему с пятью типами управления.

«Обедняющий» - затрачиваются минимальные усилия для выполнения производственного задания и поддержания порядка.

«Общинный» - основное внимание руководитель уделяет потребностям подчиненных и поддерживает дружескую атмосферу при совместной работе.

«Ориентированный на задачу» - максимальное внимание технико-организационным вопросам и минимальное человеческим.

«Половинчатый» - стремление сохранить баланс между двумя крайностями.

«Артельный» - выполнение задачи благодаря совместным усилиям, доверительным и уважительным отношениям [93, с.75-77].

И здесь с помощью вопросника изучается реальный стиль руководства на предприятии, а затем уже на основе концептуальной модели ему дается исчерпывающая оценка. Если, например, для руководителя главное - выполнить план любой ценой, то оценки его действий будут приближаться к горизонтальной оси (оценка 9 - максимальное выражение данного признака). И наоборот, ориентация на взаимоотношения с людьми выражена вертикальной осью.

На множестве объектов американские социологи и психологи установили, что идеального стиля руководства нет, а есть так называемый адаптивный, т. е. приспосабливающийся к конкретной обстановке. С точки зрения модели Блейка и Моутон, наилучший стиль - «артельный» (максимальная ориентация на продукцию и на людей).

Р. Лайкерт выяснил, что эффективный руководитель пользуется общим, а не детальным контролем. Иными словами, он объясняет подчиненным цель и общее направление работы, конкретизирует задачи, а затем предоставляет свободу действий. По Ф.Фидлеру, руководитель, ориентированный на задачу, эффективно действует в ситуациях, когда отношение к администрации со стороны подчиненных или очень хорошее или очень плохое. Руководитель, ориентированный на отношения, эффективен в неопределенных ситуациях.

Рисунок 4

4.5 Стрессы и конфликты

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй - это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:

1) уход от взаимодействия;

2) сглаживание;

3) борьба;

4) сотрудничество и решение проблемы;

5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

- методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

- методы, связанные с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

- методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

- методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).[2]



Глава 5. Контроль

5.1 Система А

Балансовый отчет - это «фотография активов и пассивов на определенный момент времени. Активы - включают в себя основные и оборотные фонды. Пассивы - это долги фирмы: текущая и долгосрочная задолженность. Собственный капитал - это разность между активами и пассивами. Он представляет собой чистую стоимость компании в акционерном капитале и нераспределенной прибыли. В отчете о финансовых результатах и их использовании, или отчете о прибылях и убытках, суммируются финансовые результаты компании, как правило, за год (лучше за 3 месяца). Отчет о результатах показывает доходы, поступающие в организацию из всех источников, и вычетов на все издержки, включая затраты на продаваемые товары, выплаты процентов, налоги и амортизационные отчисления. Итог под чертой показывает чистый результат прибыль или убыток - за данный период времени. Финансовый анализ: интерпретация данных. Любой бизнес - это система бесчисленных взаимосвязей индивидов, материальных объектов и событий. Относительные показатели, финансовые коэффициенты, позволяют выявить ключевые взаимосвязи. Финансовый аудит: внешний и внутренний. Обязательные направления аудита:

- Денежные средства. Проверка реальных остатков на банковских счетах, анализ процедур управления денежными потоками.

- Поступления. Подтверждение гарантий оплаты задолженности потребителями, сверка баланса.

- Запасы. Проверка материальных запасов на складах, сравнение оценок с балансовыми показателями, оценка физического износа.

- Основные фонды. Проведение осмотра, оценка износа, определение адекватности страхования.

- Кредиты. Рассматриваются кредитные соглашения, суммируются обязательства.

- Доходы и расходы. Оценивается их распределение по срокам, уместность сумм.

5.2 Система Б

Бюджеты- основное средство контроля менеджмента среднего звена. Бюджетами определяются как плановые, так и фактические показатели статей расходов (денежные средства, активы, сырье, ресурсы, заработная плата) отделов. Бюджет составляется для каждого отдела или подразделения организации вне зависимости от их размеров, в течение всего периода исполнения ими рабочего задания, программы или функции. Бюджетное планирование предполагает, что организация определяет каждый отдел как один из центров ответственности:

- Центр ответственности, руководитель которого отвечает за контроль над потоками затрат (фонд зарплаты, ассигнования на сырье и материалы, и др.). Сюда входят отдел человеческих ресурсов, юридический, отдел исследований и разработок.

- Центр доходов: бюджет базируется на генерируемых доходах. Отделы сбыта и маркетинга.

- Центр прибыли: бюджет формируется исходя из оценок разницы между доходами и издержками. Как правило, каждое подразделение компании рассматривается как центр прибыли.

- Центры инвестиций: менеджмент контролирует прежде всего показатель нормы возврата инвестиций в активы отдела.

Оперативные бюджеты - это план каждого организационного центра ответственности на бюджетный период (год). Выделяют: бюджет затрат. Размер постоянных издержек определяется на основе бюджета предыдущего периода. Переменные издержки базируются на четкой материальной взаимосвязи с объемом производственной деятельности. Дискреционные затраты определяются субъективным мнением высшего менеджмента. Например, Р.Абрамович купил себе «игрушку» футбольный клуб «Челси». Значит, так тому и быть.

Бюджет доходов - форма контроля над деятельностью отделов маркетинга и продаж.

Бюджет прибылей - баланс валовой и чистой прибыли.

Кассовый бюджет - потоки денежных средств по ежедневной или еженедельной базе. Показывает уровень денежных потоков в организацию и направления расходования средств.

Бюджет капиталовложений - план будущих инвестиций в основные фонды.[3]

менеджмент минцберг джохари планирование



Заключение

Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента. Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям. Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость.

В крупных городах с развитой психологией индивидуализма все чаще отношения строятся на практицизме, все больше проявляется стремление к обогащению. Система формирующегося российского менеджмента должна учитывать это, отличая и отмечая лиц, у которых преобладает индивидуальная ментальность. Таким людям лучше всего поручать индивидуальные участки работы, где они могли бы проявить все свои способности и получать зарплату в соответствии с ними.

Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива русского менеджмента - движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.

Принципиальные отличия от американской и японской модели. Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления. Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это - традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIXв. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60-70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды. Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений. Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем. Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Что касается Японии, то она за последние два десятилетия заняла лидирующее положение на мировом рынке. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан». Суть ее заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство. В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху.Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.[3]



Список литературы

1. Курс МВА по менеджменту /под ред. А.Р.Коэна. - М., 2004

2. Менеджмент. Учебное пособие. 4 издание.

3. Бу и Фк Азбука Менеджмента.

4. Учебное пособие. Основы менеджмента. Е.В. Пустынникова 2013 г.

5. http://www.aup.ru/management/- Административно- управленческий портал. Управление предприятием. Менеджмент.

6. http://www.cfin.ru/management/- Корпоративный менеджмент. Менеджмент.

7. http://ecsocman.edu.ru/- Федеральный общеобразовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент»

Размещено на Allbest.ru

...