Карьера менеджера в производственных организациях

В организациях с численностью сотрудников до 200 человек, целесообразно применять горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, (ротация кадров, от лат. rotatio - круговое движение). Это связанно с тем, что горизонтальное развитие карьеры происходит медленно, или просто не возможно по определенным причинам.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что впервые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

В целом применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи, с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

· снижение текучести кадров;

· высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

· большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

· снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;

· ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

· взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

· на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

· повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

· ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

· в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

· работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и так далее;

· снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

· если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

· ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

· падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

· необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

· при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

· никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций.

Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и руководством организации.

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:

· текучести управленческих кадров;

· количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени;

· продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;

· численности и качества резерва на выдвижение;

· количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные показатели).

Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.

Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.

На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и так далее).

Формирование кадрового резерва производится согласно "Положению о формировании кадрового резерва". Источником резерва кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и сотрудники аппарата управления.

На начальном этапе планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы.

Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик менеджера с их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Следующий четвертый этап включает:

· определение возможных путей развития организации на 2 года;

· выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути;

· определение зон пересечения различных компетенций; составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым похожи более чем на 50%);

· составление календаря критических точек в развитии компании (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов);

· систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями;

· выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения;

· составление матрицы карьерного пути.

Для интеграции в единое целое - комплексную целевую программу управленческого развития - перечней проблем и мероприятий осуществляется их структурирование. По мере накопления исходных данных, о конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, о сопоставлении планируемых фактических показателях, процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.

Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за короткий срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.

Выявлены традиционные причины невыполнения планов:

· цель определена недостаточно конкретно;

· нереалистичная оценка времени, которое потребуется для достижения цели;

· внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;

· отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем планировании карьеры);

· незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие воздействия;

· внешние помехи.

Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер таким (гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей).

Формирование и развитие управления карьеры менеджеров на основе внедрения предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. В целом, усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Заключение