Выбор стратегического развития "ООО Партнер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

ИНСТИТУТ ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Институт бизнеса в строительстве и управления проектом

Кафедра управления бизнесом в строительстве

Контрольная работа

по дисциплине: Стратегический менеджмент

Выбор стратегического развития «ООО Партнер»

Выполнил(а) студент(ка)

Стороженко Э.Ю.

Москва - 2014

1. Общая характеристика компании «ООО Партнер»

Компания Партнер начала свою работу в июне 2008 года со строительства производственной базы в Москве и монтажа современного бетоносмесительного комплекса Cobra 30C финской компании Tecwill Oy, позволявшего производить до 30 куб.м. бетона в час. В это же время подбирался и подготавливался квалифицированный управленческий и инженерно-технический персонал. Первый бетон был отгружен заказчику уже в феврале 2009 года. В декабре 2010 года была организована испытательная лаборатория, обеспечивающая стабильность рецептуры и точное соответствие производимого бетона ГОСТ и требованиям заказчиков. Менее чем через год, в октябре 2011 года компания перешла на новый виток развития и приобрела более совершенный бетонный завод Tecwill Oy Cobra 80C, производительностью 80 куб.м./час. Это позволило улучшить возможности бесперебойного снабжения бетоном крупных строительных объектов и увеличить число клиентов.

В настоящее время, компания Партнер - успешная динамичная научно производственная организация с современным менеджментом, обладающая новейшей производственной, транспортной и контрольно-экспериментальной базой.

Миссия компании «Партнер»: содействовать развитию бизнеса своих клиентов, надежно и качественно решая возложенные на нас задачи.

Направления деятельности компании Партнер -- это производство и продажа и товарного бетона и строительного раствора, доставка бетона, услуги по лабораторному испытанию бетонных строительных материалов и их составляющих, а также услуги по прогреву бетона. Компания так же предоставляет в аренду мобильный бетонный насос.

Предприятие выпускает весь широкий ассортимент требуемой рынку продукции, благодаря уникальному автоматизированному оборудованию, приготавливаемому бетонную смесь по заложенному в программе рецепту, а также благодаря наличию высококвалифицированных специалистов по разработке рецептов и наличию полного комплекта оборудования по лабораторному испытанию, как выпускаемых марок бетона, так и разрабатываемых.

Компания индивидуально работает с каждым клиентом, разрабатывает новые образцы продукции, своевременно обновляет транспортный парк, эффективно следит за состоянием производственной базы, а также систематически проводит обучение и повышение квалификации персонала - все это является критериями успешной работы в будущем.

Структура компании обеспечивает активную рыночную деятельность и работу с клиентами, производство бетона и раствора на собственном бетонном заводе, контроль качества и испытание продукции, а также доставку ее потребителю.

Коллектив менеджеров, инженеров и специалистов компании Партнер обладает глубокими теоретическими знаниями и богатым практическим опытом, постоянно повышает свою квалификацию, что позволяет успешно решать любые задачи и находить оптимальные решения в сотрудничестве с клиентами.

Численность сотрудников компании 24 человека. Каждый сотрудник организации специализируется в той или иной конкретной области при управлении и производстве бетона. Это обеспечивает безупречную слаженность действий на любом этапе работы и делает сотрудничество с компанией легким и удобным для клиентов.

Проведем SWOT-анализ в соответствии с методикой, изложенной в теоретической части работы. Шаг первый и второй проведения SWOT-анализа компании предполагает анализ внешней и внутренней среды соответственно. Представим данные в виде таблицы 4, классифицируя их по компонентам среды.

Таблица 1 - Анализ внешней и внутренней среды компании «OOO Партнер»

2. Анализ возможностей и угроз

Составим матрицу возможностей, которая отражает значение каждой возможности в соответствии с вероятностью её использования и влияния на организацию. Таким образом, возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большее значение для организации и их необходимо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ, НМ заслуживают меньшее внимание компании.

Подобная матрица составляется для оценки угроз. Где откладываются возможные последствия для компании, к которым может привести угроза, и вероятность того, что эта угроза будет реализована.

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. На поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке. На поля НК, СТ, ВЛ - внимательный и ответственный подход к их устранению во вторую очередь. Угрозы на полях НТ, СЛ, НЛ то же не должны выпадать из поля зрения руководства.

Таблица 2 - Матрица возможностей

Таблица 3 - Матрица угроз

3. Количественная оценка конкурентоспособности

бетон строительный конкурентоспособность стратегия

Для сравнения было выбрано два предприятия, сфера деятельности которых охватывает регионы центральной части России, где так же находиться и наша компания. Рассмотрим таблицу 11, где представлены данные по выпуску продукции в год. Для наглядности представим эти данные в виде гистограммы.

Таблица 4 - Оценка конкурентоспособности по объему выпуска продукции

4. Качественная оценка конкурентоспособности компании ООО «Партнер»

Для оценки уровня конкуренции нашей компании проведем качественную оценку конкурентоспособности по различным критериям.

Таблица 5 - Качественная оценка конкурентоспособности

5. Количественная оценка конкурентоспособности с учетом веса

Чтобы сравнить конкурентные преимущества производителей бетона, проранжируем их в соответствии с критериями, где ранг 3 присваивается как «наилучший», 2- «средний», 1 - «наихудший».

Таблица 6 - Ранжирование конкурентных преимуществ

Итак, общий ранг предприятий составил 2, что соответствует среднему уровню. В следующей таблице отразим результаты с учётом весового коэффициента.

Таблица 7 - Количественная оценка с учетом веса.

Из результатов подсчета общего веса, представленного в таблице 7 видно, что компания «ООО Партнер » уступает новгородской фирме ЗАО «Евробетон», которая обладает большей долей рынка.

Таким образом, мы подошли к главному вопросу - выбору стратегии развития предприятия, основываясь на сильные стороны и потенциал компании, возможности, предоставляемые внешней средой, конкурентные преимущества и темпы развития отрасли и рынка в целом.

6. Рекомендации по выбору стратегии

При определении стратегии компании нужно отталкиваться от конкретной ситуации, в которой она находиться в данный момент времени. Важно определить: какой бизнес следует прекратить, какой продолжить, а в какой перейти.

Из проведенного анализа конкурентоспособности компании «ООО Партнер» видны сильные конкурентные позиции.

Анализ отрасли показал, что Россия занимает ведущие позиции в производстве бетона как в мире (5 место), так и в странах СНГ (первое). Выходу России в пятерку крупнейших производителей бетона способствовал бурный рост строительства (в 2007 г. на 21%), что увеличивало спрос и стимулировало производство. Жилищное строительство в стране потребляет свыше 50% бетона.

Снижение производства бетона обусловлено ростом импорта после введения с начала 2008г. нулевых импортных пошлин с целью сдерживания роста цен. Последние 4 года импорт бетона рос опережающими темпами. Последние годы рост спроса на бетон, в условиях недостатка собственных мощностей и ограниченного импорта, обусловил высокий рост цен, который составил за 2001-2006 гг. в среднем 124%, а в 2007 г. вырос до 172%.

Таким образом, можно сделать вывод о медленном росте отросли в настоящий момент времени. Так же стоит отметить выгодные предпосылки развития компании в случае наращивания мощностей и внутреннего потенциала, благодаря новым технологическим разработкам и стабильной ценовой политики.

Итак, чтобы совершить выбор базовой стратегии бизнеса воспользуемся матрицей Томпсона-Стрикленда. Ориентируясь на IV квадрант, выбираем наиболее приемлемую - стратегию центрированной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Для большинства промышленных предприятий оправдана стратегия диверсификации, основанная на специализации или ключевой компетенции.

В ходе рыночных преобразований российских предприятий наметилась тенденция к диверсификации производства. Производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски. Однако практика свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть баланс, который и определяет перспективность первой. Для большинства производителей оправдана диверсификация, основанная на специализации или ключевой компетенции, что связано с преобладающей формой внутреннего развития, а не приобретением (слиянием, поглощением) существующих предприятий. Ключевая компетенция - это взаимосвязанный набор навыков, способностей, технологий, который придает уникальность бизнесу. Именно она позволяет добиться устойчивого конкурентного преимущества на рынке и стать связующим звеном (ядром) диверсификации.

Так, ключевой компетенцией компании «ООО Партнер» является ряд бизнес-процессов или базовых технологий, которые используются в производстве основной продукции. Различные виды деятельности на российских предприятиях все больше расходятся по уровню рентабельности и конкурентоспособности продукции, в оценке перспектив роста, стратегической уязвимости.

В соответствии и анализом отрасли, сильных и слабых сторон, компании необходимо наметить пути развития, исходя из представленных возможностей.

Анализируя продукцию и услуги компании, можно сделать вывод, что « ООО Партнер» занимает не только лидирующее положение на рынке по производству и продаже строительных растворов и бетона, а так же сопутствующих услуг, но и имеет «звездную» продукцию на рынке большого масштаба. «Трудным ребенком» компании может стать услуга по аренде мобильного бетонного насоса, так как компания сама производит большую часть работ связанных с укладкой бетона в данном округе. «Собакой» компании может стать услуга по лабораторному испытанию бетонных строительных материалов и их составляющих. Лаборатория имеет большое значение для компании, по контролю качества собственной продукции, разработки новых товарных марок и т.д, однако предоставление подобных услуг другим лицам не приносят компании большой прибыли, однако и не влекут дополнительных издержек, но плюсом является практическое отсутствие конкурентов. Компания успешна, постепенно расширят сферу влияния, однако вскоре приобретет «дойную корову» для которой необходимо создавать условия, для извлечения максимума прибыли - основной цели всех коммерческих организаций.

Список использованной литературы

1 Ансофф Н. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2008. - 519 с.

2 Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 237 с.

3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. // М.: Гардарики, 2003 г.

4 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.-- СПб, Питер Ком, 1998. -- 896с.

5 Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка". - СПб: Питер, 2001. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru