Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Концепция управления стоимостью (Value Based Management, (VBM)) представляет собой одну из новейших технологий управления стоимостью компании, успешно применяемую и разрабатываемую за рубежом.

Развитие рыночной экономики, усложнение организационной структуры и рост большинства российских компаний, возросший уровень неопределенности, потребность в эффективных инструментах для преодоления кризисных явлений обусловили необходимость разработки данной проблемы и адаптации технологии управления стоимостью к российским условиям. К сожалению, до настоящего момента в отечественной литературе рассматриваются лишь теоретические основы концепции управления стоимостью. Отечественные авторы не предлагают четких рекомендаций и конкретных инструментов для внедрения и использования технологии VBM для целей управления компанией, в том числе для целей антикризисного управления.

Разразившийся мировой финансовый кризис наглядно продемонстрировал, что ориентация исключительно на финансовый результат в виде чистой прибыли не может достоверно отражать положение дел в компании, степень эффективности ее деятельности и уровень конкурентоспособности. Необходим критерий иного рода, не зависящий от краткосрочного колебания процентных ставок, уровней валют и защищенный от фальсификаций и манипуляций как со стороны самой компании и ее руководителей, так и со стороны внешних пользователей: финансовых аналитиков, конкурентов и т.д.

Таким показателем может выступать внутренняя стоимость компании, максимизация которой становится главной целевой установкой ее деятельности. Однако одного признания стоимости компании главным ориентиром не достаточно, необходим алгоритм, ясный и последовательный механизм внедрения, который сделает процесс управления удобным и эффективным для руководителей всех уровней.



1.Сущность концепции «Менеджмента, создающего стоимость»

1.1 История появления концепции

Концепция управления стоимостью компании возникла в начале 80-х годов XX века как продукт стратегического и управленческого консалтинга. Истоки концепции лежат в американской управленческой культуре. При этом в последние десятилетия принципы и методы VBM получили широкое распространение не только в американских корпорациях, но и нашли свое отражение в принципах и практике управления в компаниях Западной Европы, Канады, Японии, Австралии, а также ряда стран с развивающимся рынком капитала, таких как Турция, Бразилия, Индия и Китай. Основным катализатором развития VBM стали работы основателей двух консалтинговых компаний А. Раппапорта «Создание стоимости для акционеров» и Б. Стюарта «В поисках стоимости». Термин «Value Based Management» впервые упоминается в 1994 году в книге «Императив стоимости», написанной Д. Мактаггартом, одним из основателей компании Marakon Associate, специализирующейся на оказании услуг в области стратегического и управленческого консалтинга.

В этих работах предпринимается попытка переосмыслить основную роль наемных менеджеров фирмы, которая, по мнению авторов, заключается в создании и увеличении стоимости компании в интересах ее собственников. Признание этой цели означает необходимость очередного пересмотра корпоративных стратегических ориентиров, а также критериев оценки эффективности использования ресурсов, находящихся в распоряжении менеджеров компании.

Так, в 60--70-е годы акцент делался на экстенсивном развитии бизнеса путем усиления присутствия компании на рынке (через увеличение ее рыночной доли). В 80-е годы он сместился в сторону максимизации прибыли. В этот период возникают новые концепции менеджмента и управленческого учета, нацеленные на улучшение показателей прибыльности, прежде всего за счет сдерживания и сокращения затрат. В 90-е, с появлением VBM в качестве целевой функции фирмы декларируется рост стоимости компании. В начале 2000-х наступает новая фаза развития VBM - холистическое (всестороннее) управление стоимостью (Holistic Value Based Management). Изменения во времени критериев оценки эффективности использования ресурсов представлены на рис.1.

Рис.1 Изменение критериев эффективности использования ресурсов со временем.

Следствием пересмотра целевого ориентира является трансформация методов оценки и анализа результатов ее деятельности. Это выражается в переходе от традиционной (бухгалтерской) к финансовой (или стоимостной) модели компании.



1.2 Принципы концепции VBM

Финансовая модель подразумевает признание важности учета и анализа влияния следующих ключевых показателей в процессе принятия любых управленческих решений:

а) величины ожидаемых денежных потоков, которые будут сгенерированы имеющимися и будущими активами фирмы;

б) времени возникновения этих потоков;

в) уровня риска, присущего инвестициям данной компании, обеспечивающих создание этих потоков.

Концепция стоимости базируется на следующих принципах:

а) наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании.

б) новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость (при этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечении капитала);

в) в изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) так же должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.

Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости, представлен на рис2.



Рис.2 Ключевые факторы стоимости

1.2 Достоинства и недостатки концепции

Достоинства концепции Value Based Management:

а) может использоваться и внутри компании, будет понятна и внешним пользователям;

б) является хорошим инструментом сравнения, например, в процессе бенчмаркинга (сравнения эффективности);

в) имеет положительный эффект для анализа распределения ресурсов, позволяет лучше понять различие между инвестициями, создающими стоимость и не создающими стоимость;

г) является инструментом для анализа стратегии компании;

д) при использовании оказывает положительный эффект на финансовый результат;

е) рассматривается как очень полезный инструмент, чтобы помочь менеджменту компании сфокусироваться на факторах, создающих стоимость и позволяет создать более высокую акционерную стоимость.

Недостатки концепции Value Based Management:

а) различные виды показателей и техники их расчета усложняют задание;

б) относительная неточность для малого бизнеса из-за сложности прогнозирования стоимости (денежных потоков);

в) управленческие издержки по внедрению системы в практику управления предприятием;

г) определенная степень сложности при произведении математических расчетов;

д) сложность перевода показателей бухгалтерского учета, в показатели, имеющие экономический смысл;

е) техническая сложность измерения некоторых показателей.

Управление стоимостью -- это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача -- наметить цели и пути изменения корпоративной культуры[6]. Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.

При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости.

Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия.

Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.

1.2 Этапы внедрения VBM в организациях

Управление стоимостью действует и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долго- и краткосрочные цели, так чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей. Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования.

Внедрение системы управления стоимостью достаточно продолжительный процесс, так западные специалисты оценивают его продолжительность в 2-3 года[7]. Этот процесс включает в себя 5 основных этапов: определение точки отсчета; определение основных факторов стоимости; создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений; анализ вклада подразделений в стоимость компании и подготовка отчета с позиции управления стоимостью.

Этап 1-й: определение точки отсчета. Первым шагом на пути к созданию системы управления стоимостью компании является определение стоимости организации в качестве точки отсчета. То есть, берется ближайшая прошедшая отчетная дата и на эту дату определяется стоимость компании.

Этап 2-й: определение основных факторов стоимости. На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости), в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т.п. Факторы стоимости можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании, однако, это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий) и внутренние (факторы, связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия).

Этап 3-й: создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений. Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Необходимо уточнить, что подобным инструментом должно владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры. Связано это с тем, что большинство оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система оценки не позволит избежать субъективности принимаемых решений, но субъективность будет в большей степени направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании.

Этап 4-й: анализ вклада подразделений в стоимость компании. В целях повышения управляемости, а также адекватной оценки вклада тех или иных товарных групп в стоимость компании, различные производства рассматриваются как бизнес единицы. В последующем для каждой бизнес-единицы определяются решающие факторы стоимости и анализируются результаты их хозяйственной деятельности. Основная цель данного этапа выявить бизнес-единицы “создающие” и “разрушающие” стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной), более того, в составе другого предприятия может обеспечивать существенно большую стоимость, подлежит продаже.

Этап 5-й: подготовка отчета с позиции управления стоимостью. Информация о результатах деятельности предприятия, пропущенная сквозь призму концепции управления стоимости может через определенный промежуток времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Естественно, это должна быть не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия. Таким образом, применение концепции управления стоимости способно дать не только результаты, связанные с улучшением финансового состояния компании, но и одновременно увеличивает имидж компании в глазах, как собственных акционеров, так и потенциальных инвесторов компании.

Но, как известно, для того чтобы управлять чем-либо необходимо уметь это измерять. В приложении к VBM это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в компанию капитала.

Таким образом, мы можем выделить основные факторы, влияющие на стоимость компании, которые обязательно должны учитываться в показателе, отражающем создание стоимости - затраты на собственный и заемный капитал и доходы, генерируемые существующими активами (при этом доход может выражаться в различных формах: прибыль, денежный поток и т.д.).

В 80-х - 90-х годах появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: например, EVA и EVA-based management), отражающих процесс создания стоимости. Наиболее известные из них - EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI.

Market Value Added (MVA)

По-видимому, MVA - самый очевидный критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании.

MVA рассчитывается как разница между рыночной ценой капитала и инвестированным в компанию капиталом:

MVA = Рыночная стоимость долга + рыночная капитализация - совокупный капитал

С точки зрения теории корпоративных финансов MVA отражает дисконтированную стоимость всех настоящих и будущих инвестиций.

Показатель, лежащий в основе системы VBM, должен не только отражать стоимость компании, но и показывать эффективность принятия решений на всех уровнях иерархии, а также служить инструментом мотивации.

Рассматриваемый показатель (MVA) не отвечает данным требованиям, т.к. на рыночную капитализацию оказывают влияние многие факторы, часть из которых неподконтрольна менеджменту компании. Более того, если результаты работы компании будут оцениваться по данному показателю и мотивационные схемы будут также привязаны к нему, то это может привести к тому, что руководство будет принимать решения, оказывающие краткосрочное влияние на курсовую стоимость акций, но разрушающие стоимость в долгосрочной перспективе (например, программы сокращения затрат за счет масштабного сокращения бюджета научно-исследовательских разработок).

Но, как известно, одной из основных целей системы VBM является координация и мотивация принятия решений, ведущих к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ, так как стоимость компании определяется суммой будущих денежных потоков. В ответ на данные недостатки возник целый ряд альтернативных показателей стоимости.

Economic Value Added (EVA)

Наверно, из всех существующих показателей, предназначенных для оценки процесса создания стоимости компании, EVA является самым известным и распространенным. Причина этого в том, что данный показатель сочетает простоту расчета и возможность определения стоимости компании, а также позволяет оценивать эффективность как предприятия в целом, так и отдельных подразделений. EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении.

EVA вычисляется на основании следующей формулы:

EVA = NOPAT - Kw * C

где NOPAT - чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (Net Operating Profits After Taxes);

Kw - средневзвешенная цена капитала (WACC);

C - стоимостная оценка капитала.

В принципе, EVA идентична категории остаточного дохода (Residual Income - RI), которая была известна в течение многих десятилетий. Важным отличием является то, что при расчете EVA вносятся многочисленные поправки к бухгалтерской отчетности. EVA устраняет существующие в традиционной бухгалтерской отчетности искажения путем внесения более 150 поправок. Приведем наиболее существенные корректировки прибыли и величины капитала:

а) капитализированные нематериальные активы. Часть нематериальных активов (например, НИОКР) обеспечивают получение выгод в будущем. Стоимость таких активов для расчета EVA должна капитализироваться, а не списываться в расходы. Таким образом, величина капитала должна быть скорректирована на величину капитализированных нематериальных активов за вычетом накопленной амортизации. На величину амортизации анализируемого периода должна быть откорректирована величина NOPAT.

б) отложенные налоги (deferred taxes). Общая сумма отложенных налогов прибавляется к величине капитала. Для расчета величины NOPAT прирост суммы отложенных налогов за рассматриваемый период также прибавляется к сумме прибыли.

в) амортизация «гудвилл». При расчете EVA необходимо измерить доход (в денежных эквивалентах), генерируемый средствами, вложенными в предприятие. По этой причине при расчете величины капитала прибавляется накопленная амортизация гудвилл, а при расчете NOPAT - прибавляется амортизация за рассматриваемый период.

г) различные резервы (LIFO-резерв, резерв по сомнительной дебиторской задолженности и т.д.). Например, LIFO-резерв показывает разницу между оценкой запасов по методу LIFO и оценкой по методу FIFO. Метод LIFO, как правило, приводит к занижению стоимости товарно-материальных запасов, поэтому сумма такого резерва включается в расчет стоимости капитала. Увеличение суммы резерва за текущий период прибавляется к сумме прибыли для расчета величины NOPAT.

Между рассматриваемым показателем и показателем MVA существует очевидная взаимосвязь. Так, например, рыночная стоимость, выраженная в показателе MVA, является, по сути, дисконтированной суммой всех будущих EVA.

В связи с рассматриваемым показателем закономерно возникает вопрос, который в большинстве случаев авторы обходят стороной: следует ли из увеличения EVA за какой-либо период, что стоимость фирмы также возрастает?

Стоимость компании можно записать как:

Стоимость компании = Инвестированный капитал + дисконтированная EVA от существующих проектов + дисконтированная EVA от будущих инвестиций

Из приведенной зависимости следует, что увеличение EVA за рассматриваемый период может привести к снижению стоимости компании. Это может произойти по нескольким причинам:

а) увеличение EVA в рассматриваемом периоде может быть связано с возрастанием риска, что выразится в будущей стоимости капитала (как собственного, так и заемного). Таким образом, настоящая стоимость всех будущих EVA может уменьшаться, даже при росте EVA в одном из периодов;

б) рост данного показателя в каком-либо периоде может быть вызван факторами, имеющими негативные последствия в долгосрочной перспективе. В качестве примера можно привести изменение схемы оплаты труда, снижающее в итоге вознаграждения, получаемые частью сотрудников. В краткосрочной перспективе данное решение может вызвать сокращение затрат и рост прибыли, что отразится в росте показателя EVA. В долгосрочной же перспективе такой подход может привести к оттоку «талантов», что ослабит конкурентные позиции и приведет к снижению будущей EVA.

Таким образом, подход к построению системы VBM на основе показателя EVA не полностью устраняет недостатки и ограничения, обсуждаемые при рассмотрении показателя MVA. С этой точки зрения более привлекательными выглядят показатели, учитывающие будущие денежные потоки.

Shareholder Value Added (SVA)

В работах Альфреда Раппапорта SVA определяется как приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции. Часто дается несколько иная трактовка: SVA - это приращение между расчетной стоимостью акционерного капитала (например, методом дисконтированных денежных потоков) и балансовой стоимостью акционерного (собственного капитала). Несмотря на существенные различия этих двух подходов между ними есть общее - для определения SVA необходимо определить рыночную стоимость акционерного капитала. Для этого используются широко известные методы оценки стоимости компании путем дисконтирования денежных потоков. В упрощенном виде данная процедура включает следующие этапы:

а) определяются потоки денежных средств (это могут быть как потоки всем владельцам капитала, так и только собственникам) в пределах горизонта планирования;

б) определяется ставка дисконтирования. За последнюю принимается средневзвешенная цена капитала (WACC) в случае учета денежных потоков всем владельцам капитала или стоимость собственного капитала в случае учета денежных потоков, приходящихся на владельцев акционерного капитала. Определяется сумма дисконтированных денежных потоков в пределах горизонта планирования;

в) определяется продленная (стоимость завершающего денежного потока - terminal value), т.е. дисконтированная стоимость денежных потоков за пределами горизонта планирования;

г) определяется суммарная дисконтированная стоимость денежных потоков. Данная величина и принимается в качестве стоимости всего капитала компании (в случае, если в расчет брались денежные потоки всем владельцам капитала) или в качестве стоимости непосредственно акционерного капитала (в случае, если учитывались денежные потоки владельцам акционерного капитала). В первом случае для получения стоимости акционерного капитала необходимо будет определить расчетную стоимость долговых инструментов и вычесть ее из суммарной стоимости компании;

д) в заключение к полученной величине (стоимости акционерного капитала фирмы) применяется ряд корректировок - например, прибавляется стоимость нефункционирующих активов, т.к. предполагается, что оценка приведенных денежных потоков определяет стоимость только функционирующих активов. При этом под нефункционирующими активами понимаются активы, не используемые в основной деятельности (например, денежные средства, превышающие потребности для обслуживания текущих потребностей и предназначенные для поглощения другой компании);

е) непосредственный расчет SVA:

SVA = расчетная стоимость акционерного капитала (итог пункта 5) - балансовая стоимость акционерного капитала

Основным недостатком данной модели является трудоемкость расчетов и сложности, связанные с прогнозированием денежных потоков.

Cash Flow Return on Investment (CFROI)

Одним из недостатков показателя EVA, рассмотренного выше, является игнорирование денежных потоков. Данный недостаток устраняется при расчете показателя CFROI:

CFROI = Скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах

Другим преимуществом данного показателя по сравнению с EVA является тот факт, что как денежные потоки, генерируемые существующими и будущими активами, так и первоначальные инвестиции выражаются в текущих ценах, т.е. учитывается фактор инфляции.

Для расчета показателя CFROI необходимо выполнить следующие действия:

а) Выявить денежные притоки в течение экономического срока службы активов. Данный срок рассчитывается как отношение суммарной стоимости активов к амортизационным отчислениям;

б) рассчитать величину суммарных активов, которая и будет выступать в качестве оттока денежных средств;

в) скорректировать как оттоки, так и притоки на коэффициенты инфляции, т.е. привести к текущим ценам;

г) внести ряд поправок в расчетные величины (денежные потоки, суммарные активы) для нивелирования различных искажений, вызываемых учетными принципами. Так, например, для расчета денежных притоков чистый доход корректируется на суммы амортизации, проценты по заемному капиталу, выплаты по договорам лизинга и т.д. Балансовая стоимость активов корректируется на суммы накопленной амортизации, стоимость имущества, полученного по договорам лизинга и т.д;

д) рассчитать CFROI как ставку, при которой суммарные денежные оттоки будут равны суммарным денежным притокам.

Если показатель CFROI превышает требуемый инвесторами средний уровень, то компания создает стоимость и наоборот, если CFROI ниже требуемой доходности, то стоимость компании будет понижаться.

Одним из главных недостатков данной модели является то, что результат выражается не в сумме созданной (или разрушенной) стоимости, а в виде относительного показателя. Другим недостатком данного подхода является сложность расчета показателя CFROI, так как для этого необходимо идентифицировать все денежные потоки, генерируемые как существующими, так и будущими активами.

Cash Value Added (CVA)

Часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF). В последнее время все большее число специалистов отдают предпочтение именно данному критерию создания стоимости, т.к.:

а) в качестве отдачи от инвестированного капитала используется потоковый показатель - денежные потоки (cash flows);

б) в явном виде, в отличие от показателя CFROI, учитываются затраты на привлечение и обслуживание капитала из разных источников, т.е. средневзвешенная цена капитала.

В основе данного показателя лежит концепция остаточного дохода (residual income), а формула его расчета имеет следующий вид:

стоимость стратегический концепция

RCF (CVA) = AOCF - WACC * TA

где:

AOCF (Adjusted Operating Cash Flows) - скорректированный операционный денежный поток;

WACC - средневзвешенная цена капитала;

TA - суммарные скорректированные активы.

Вывод: в силу того, что каждый из рассмотренных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также, потому что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости. На наш взгляд, такой подход не будет оптимальным, т.к. эффективность системы VBM может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации. Поэтому, в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета.



1.3 Системы управления концепцией

Value Based Management - это концепция управления, направленная на качественное стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

Но, как известно, для того чтобы управлять чем-либо необходимо уметь это измерять. В приложении к VBM это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в компанию капитала. В 80-х - 90-х годах появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: например, EVA и EVA-based management), отражающих процесс создания стоимости. Наиболее известные из них - EVA (Economic Value Added), MVA (Market Value Added) , SVA (Shareholder Value Added), CVA (Cash Value Added) и CFROI (Cash Flow Return on Investment). В силу того, что каждый из приведенных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также, потому что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости [8]. На мой взгляд, такой подход не будет оптимальным, так как эффективность системы VBM может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации. Поэтому в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета.

Что касается современных концепций управления стоимостью компании, то наиболее известными из них являются: стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру и модель «Пентагон» McKinsey (реструктуризация компании как инструмент управления стоимостью). Стратегия конкурентной борьбы по Портеру включает три базовых составляющих: конкурентные силы, типы стратегии, цепочка создания стоимости. Цепочка создания стоимости рассматривается с точки зрения максимизации конкурентных преимуществ компании. В понимании Портера сосредоточение тех или иных звеньев цепочки создания стоимости в конкретной компании создает ее конкурентные преимущества.

Подход Портера к созданию стоимости можно использовать, анализируя привлекательность отрасли и конкурентные преимущества в качестве источников создания стоимости компании. В свою очередь модель «Пентагон» McKinsey построена на сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard BSC). Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия и своевременных управленческих решений.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить[2]. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Первоначально авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?), клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?), внутренние бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, а от каких отказаться?), обучение и развитие (Какие возможности существуют для роста и развития компании?). Впоследствии, к ним добавились еще два показателя.

Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Они называются ключевыми факторами стоимости. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, -- например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

Фактор стоимости -- это переменная, влияющая на стоимость компании. Однако чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации.

Необходимо разработать систему факторов стоимости -- до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем деловым единицам, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне. На рис. 5 показано, что факторы стоимости можно использовать на трех уровнях: на общем, где прибыль от основной деятельности в сочетании с показателем инвестированного капитала служат основой для расчета рентабельности инвестиций; на уровне деловой единицы, где особенно уместны такие параметры, как клиентская база; и на низовом уровне, где требуется предельная детализация, чтобы увязать факторы стоимости с конкретными решениями, находящимися в компетенции оперативных менеджеров.

Рис. 5 Стратегическая эффективность компании и факторы стоимости ее определяющие.

Обратимся теперь к управленческим процессам, необходимым для внедрения этого мышления во всех звеньях компании. Управление стоимостью компании начинается с определения стратегических целей и разработки системы показателей, обеспечивающей руководителей соответствующей информацией о результатах работы их менеджеров. Успех здесь зависит во многом от того, насколько правильно руководство сможет расставить приоритеты и определить ключевые факторы стоимости верхнего уровня. Как правило, первый этап в данном процессе -- определение финансовых факторов стоимости. На первый взгляд, задача определения финансовых факторов стоимости и построения системы финансовых показателей кажется тривиальной и не требующей пояснения. Сегодня известны различные схемы финансового анализа, такие как схема Дюпон, дерево ROIC. Построение современной системы показателей невозможно без стандартных схем финансового анализа. Схемы могут быть использованы для разложения показателей верхнего уровня на подфакторы, однако основа системы показателей должна состоять только из ключевых факторов, которые непосредственно влияют на стоимость компании. Все финансовые факторы стоимости условно можно разделить на 4 группы показателей: показатели, отражающие стратегическую эффективность компании, эффективность операционной деятельности, инвестиционной деятельности и финансовой деятельности.

Одна из проблем, возникающая при внедрении стоимостного управления в компаниях, -- невозможность использования самой стоимости для оперативного управления бизнесом. Дело в том, что сама стоимость не всегда отражает исключительно результат работы менеджеров: на нее влияют внешние факторы (например, прогноз развития рынка или поведение инвесторов), и, кроме того, формула ее расчета слишком сложна для понимания рядовыми сотрудниками. Именно поэтому в мире для управления стоимостью используют показатели на основе экономической прибыли, которые, с одной стороны, в наибольшей степени коррелируют с рыночной оценкой стоимости, а с другой стороны, могут быть использованы в оперативном управлении компанией. Одним из наиболее распространенных показателей является экономическая добавленная стоимость (EVA - Economic Value Added). EVA отражает успехи менеджмента по достижению стратегической цели бизнеса -- максимизации стоимости компании. При этом задача определения рычагов воздействия на стоимость в таком случае сводится к определению финансовых факторов, которые в наибольшей степени влияют на экономическую добавленную стоимость.



Заключение

Экономическое сообщество неоднократно ставило перед собой вопрос, заключающийся в максимально эффективном использовании ресурсов и получении максимальной отдачи на вложенный капитал. В связи с ответом на данный вопрос происходила эволюция концепций управления компанией. В качестве базовых концепций выдвигались: концепция оптимального соотношения долей собственного и заемного капитала, концепция увеличения доли предприятия на рынке, концепция максимизации прибыли и уровня дивидендных выплат, а также другие. В последнее десятилетие базовой парадигмой развития бизнеса, принятой экономическим сообществом, стала концепция управления стоимости компании. При правильной разработке, соответствующем контроле и надлежащем управлении выбранной технологией можно добиться запланированных результатов даже в период мирового финансового кризиса.

Вышеизложенные размышления позволяют сделать следующие выводы:

а) управление стоимостью - это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых (для каждой компании своих) факторах стоимости;

б) ориентация компании исключительно на финансовый результат в виде чистой прибыли не может достоверно отражать положение дел в компании, степень эффективности ее деятельности и уровень конкурентоспособности;

в) главная задача управления стоимостью - наметить цели и пути изменения корпоративной культуры;

г) основной принцип Balanced Scorecard - управлять можно только тем, что можно измерить. Правильное использование, достаточная методологическая поддержка и соблюдение последовательности этапов внедрения концепции являются залогом успеха преобразований в компании. Применение последних достижений управленческой мысли, современных способов расчета позволяет фирме повысить свою эффективность, увеличить конкурентоспособность и устойчивость бизнеса.

В России о концепции Value Based Management написаны уже десятки статей, Хотя те или иные элементы концепции управления стоимостью пробовали внедрить практически в каждой компании, в целом, результаты оказались скорее отрицательными, нежели положительными. Причин такому исходу несколько. Первая и, пожалуй, наиболее значительная проблема - отсутствие в России сколько-нибудь значительного количества публичных компаний. К чему это ведет? Эффективный фондовый рынок и прозрачный рынок слияний и поглощений выявляют предпочтения и ожидания инвесторов и позволяют в автоматическом режиме фиксировать нынешнюю стоимость почти любой компании. Без него определение стоимости превращается в мучительную проблему подбора параметров, в «угадайку», исход которой зависит от квалификации эксперта.

Во-вторых, практика показывает, что освоение VBM следует за настойчивым пожеланием достаточно продвинутых акционеров и проводится в первую очередь в их интересах. Но из-за неустойчивости бизнеса в России отношение акционеров к своему делу больше напоминает игру в рулетку, чем классические ожидания возврата на вложенный капитал. Однако есть и положительный результат внедрения концепции управления стоимостью на российском рынке. Такими примерами являются четыре компании: РОСНО, «Нижфарм», «Калина» и МТС, в которых управление стоимостью успешно используется на практике. Опыт этих компаний наглядно демонстрирует, что на пути внедрения концепции по управлению стоимостью нет непреодолимых препятствий. Вместе с тем, очевидно, что это результат кропотливой и многолетней работы.



Список использованных источников

1. Запорожский А.И. Управление стоимостью компании и стратегический анализ на основе модели Modified Cash Value Added (MCVA) // Корпоративные финансы, 2007., С. 78-110.

2. Теплова Т.В. Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практика российских предприятий. М.: Вершина, 2007. 272 с.

3. Степанов Д. Value-Based Management и показатели стоимости // Управление компанией, 2008., С. 60 - 65.

4. Стоимость компаний: оценка и управление. 3-е изд., перераб.и доп. / Коупленд Т. [и др.] М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. 576 с.

5. Макаренков Ф., Дэмшин В. Концепция управления стоимостью предприятия // Управление компанией. 2001., С.19 - 23.

6. Битюцких В.Т. Мифы финансового анализа и управление стоимостью компании. М.: Олимп-Бизнес, 2007. 224 с.

7. Каплан Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 512 с.

8. Скотт М. Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 432 с.

9. Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Муррин "Стоимость компаний: оценка и управление" (1999г.).

Размещено на Allbest.ru

...